《机场发展战略讲稿》PPT课件.ppt

机场发展战略,朱金福 南京航空航天大学民航学院,机场发展战略,为什么要制定发展战略 机场发展战略的主要内容 内外部环境分析方法 机场发展战略的制定 机场发展战略的实施 机场战略管理,为什么要制定发展战略？,为什么要制定发展战略？,什么是发展战略？ 发展战略的作用 为什么要发展战略？ 一定要制定出书面形式的发展战略吗？,什么是发展战略？,战略是落实企业发展目标，实现企业价值观的具体行动规划。 目标是对企业发展阶段的定量描述。 价值观宣告企业为了什么而存在。 企业发展目标和价值观来自于企业的使命和愿景。 使命表明企业存在的理由。 愿景指出企业将成为什么。,什么是发展战略？,什么是发展战略？,决策n,决策2,决策1,信息,与众不同,经过甄别的,可计量的,机场使命的陈述,以便捷的方式服务于当地居民的航空出行，改善当地居民出行条件。 通过开辟更多的航线为当地居民出行提供优质的航空运输服务，为发展当地旅游业做出贡献。 通过开辟国内和国际航线，提供便捷的航空运输服务，为发展当地经济创造良好的投资环境。,机场愿景的表述,成为当地服务质量最好的机场。,成为经营得最好的机场。,成为全国航空运输网络重要节点。,成为本地区最大的货运机场。,既服务于运输市场，又服务于通用航空，成为地区重要的通用航空基地。,成为当地经济发展的催化剂。,成为周边地区居民航空出行的首选机场。,企业价值观表述,对政府负责、对旅客负责、对航空公司负责。 对投资者负责、对经营承包者负责。 对社会负责、诚信经营、股东利益至上。 顾客（旅客、航空公司、承包商）是上帝。 利润是生命。,可表述为经济的、法律的、道德的、自愿的责任。,三类发展战略,公司战略：公司层次，决定战略方向 经营战略：为了市场 竞争战略 合作战略 职能战略：职能部门的分战略,发展战略的作用,落实企业愿景。 完成企业使命。 实现企业价值观。 明确企业发展的方向和目标。 制定切实可行的发展计划。 使企业上下一心，步调一致。,为什么要发展战略？,让管理者超前思维，抢先规划企业未来的经营； 能对竞争者的活动作出反应、采取行动； 把企业各部分统一在共同的目标下，采取协调行动； 能经受住商业周期的起伏，稳着面对突发事件，实现可持续发展。 有发展战略的企业，经营效益普遍比没有战略的企业好。,一定要书面的发展战略吗？,明茨伯格发展战略的三种形式： 规划模式 企业家模式 适应模式 企业家模式的战略也要变成企业的统一行动，才能得到正确地贯彻落实。 企业家模式的战略也应是持续观察思考的结果，而不是一时兴起。 企业家模式的战略也需要文件化。,战略管理基本过程,讨论题,谈谈我所理解的发展战略？ 机场是否需要发展战略？,机场发展战略的主要内容,机场发展战略的主要内容,机场现状分析（内部环境） 机场发展环境分析（外部环境） 机场发展需求预测 机场发展定位 机场发展战略的指导思想 机场发展战略的基本原则 机场发展战略目标 机场发展分战略目标 机场发展战略实施(任务) 机场发展的政策与措施,机场现状分析,这是知己，是内部环境分析。要弄清自己的发展能力（核心竞争力）、发展条件、发展瓶颈。 要了解自己的优势，更要弄清自己的劣势。 分析机场使命和价值观：服务于当地社会，还是要承担保值增值？ 对于新建机场，则应该分析机场的各项基础设施的设计能力，分析各项资源的发展潜力。,机场发展环境分析,这是知彼，是外部环境分析。知己知彼，才能百战不殆。 认清形势。对发展形势有清醒的认识，才能科学制定发展战略。 评估未来可能发生的重大事件，对未来不确定的形势，做出风险评估，并尽可能制定切实有效的风险防范措施。 分析和列出机遇和威胁。 分析企业对环境变化的适应性。,机场发展需求预测,对需求进行预测，是正确把握未来的技术手段。 预测的首要内容是市场需求。 任何企业，业务需求是生存的基础。没有需求，企业就不能生存；需求越旺，企业发展越快。 还要预测未来可能发生的重大事件及其对需求的影响。 预测不准是正常的，目的是掌握发展趋势。,机场发展定位,在认识了自己、环境和未来之后，应该给自己正确定位。 正确定位是科学制定发展战略的前提。 国际机场、国内机场 客运机场、货运机场、通用机场 支线机场、干线机场、枢纽机场 小型机场、中型机场、大型机场、枢纽机场 公共基础设施，企业？,一些机场的定位,枢纽机场，连接国内的省会和重要地区，服务全省及周边地区，航线网络密集，地面集疏运系统发达，具备较强的客货中转功能，有一定的国际航线并具备口岸功能。（武汉天河） 中型机场，在全国支线航空运输网络中据重要地位。（襄樊） 国内4C级支线机场。（张家口） 中国大型枢纽机场、航空货运和快件中心。（南京禄口）,一些机场的定位,国内中型枢纽机场和4E级国际机场。（温州永强） 4E级干线机场。（太原） 区域性枢纽机场和苏南连接世界各地的重要空中门户。（无锡） 面向东盟的重要国际机场。（南宁） 4E级大型机场和长三角国际航空货运枢纽机场。 （宁波）,机场发展战略的指导思想,指导思想是制定发展战略的灵魂，它指出了机场发展的基本方向。 指导思想一定要明确、简洁，不可含糊。 指导思想要和国家和地方政府的经济社会发展指导思想相一致。 指导思想要反映机场的使命、愿景、政治倾向、社会责任、发展途径等。,一个实例,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，坚持适度超前加快发展，坚持区域统筹和谐发展，以确保航空安全为前提，以充分满足航空服务需求为导向，以加快机场基础设施建设为重点，以改革创新管理体制为突破，统筹规划、分步实施、突出重点，促进湖北民航又好又快发展，形成与中部崛起相适应的航空运输体系，发挥航空运输对全省经济社会发展的保障作用，建设民航大省、民航强省，为湖北实现“中部崛起战略支点”战略目标提供坚实支撑。,一个简单的指导思想,上海机场科技发展规划指导思想： 综合创新 支撑战略 应用导向 引领发展,制定机场发展战略的基本原则,基本原则是制定和实施发展战略要遵守的准则。 常用的基本原则： 科学发展 可持续发展 统筹兼顾 集中优势 规避风险 适度超前 定位、价值观长期不变 围绕愿景和使命,机场发展战略目标,把企业价值观、愿景和使命分解成明确的业绩目标。 战略目标必须是直接的、明确的、定量的、可度量和可实现的。 战略目标必须以企业内部能力和外部环境为基础，是进取的和推动性的。 战略目标可分为近期、中长期以及终极目标。,几个实例,设定2025年为近期目标年，满足年旅客吞吐量1500万人次、货邮吞吐量100万吨、飞机起降14.3万架次的需要；远期以2045年为目标年，规划新建第二跑道，满足年旅客吞吐量3000万人次、货邮吞吐量200万吨、飞机起降26.4万架次的需要。 （宁波）,几个实例,设2020年为机场近期规划目标年，满足年旅客吞吐量1540万人次，货邮吞吐量将达16.4万吨，飞机起降量达到11.09万架次。将2040年作为机场远期的规划目标年，将实现年旅客吞吐量4100万人次，货邮吞吐量为42.6万吨，飞机起降量将上升至26.80万架次。 （南宁）,几个实例,到2015年，成为区域重要干线机场，旅客吞吐量达到500万人次、货邮吞吐量12万吨。到2020年，成为区域重要枢纽机场，旅客吞吐量达到800万1000万人次、货邮吞吐量50万吨，至2030年，成为具有国际先进水平的区域性枢纽机场和苏南连接世界各地的重要空中门户，旅客吞吐量达到3000万人次、货邮吞吐量150万吨，力争进入全国前15位。（无锡机场）,几个实例,以2040年为目标，旅客吞吐量调整为7000万人次，货邮吞吐量调整为160万吨，总控制用地范围达到28.7平方公里。（南京禄口）,机场发展战略实施(任务),战略目标的实现体现在具体的建设任务上。 战略目标的实现要制定具体的实施方案。 实施方案应具有可行性，必要时应进行仿真研究。 实施方案应考虑风险防范，要进行财务模拟分析。,机场发展的政策与措施,机场具有基础设施的性质，它的发展战略应得到政府的批准。 政府会出台有关政策，采取某些措施，保障机场发展战略的实施。 发展战略应当提出有关政策和措施的建议。 应当包括机场本身的政策和措施的建议。,讨论题,你认为怎样才能准确分析内外部环境？ 定位、目标、指导思想和基本原则在企业发展战略中起什么作用？是否可有可无？,内外部环境分析方法,内外部环境分析方法,PEST分析 Porter的五种力分析 价值链分析 雷达图分析 鱼骨图分析 SWOT分析,PEST分析,PEST: Political、Economic、Social、Technological。 用于宏观外部环境分析，关系到企业的生存和发展。 通过分析，分清有利条件和不利因素，提出相关对策。 识别出关键成功因素。它是企业取得竞争优势的主要机会。,PEST分析,Porter的五种力分析,五种力：供应商和客户的影响力、潜在的新进入者的障碍、替代品的威胁、同业竞争。 用于微观外部环境分析，直接关系到经营战略的制定。 从五种力分析，应当弄清楚存在的威胁或不利因素。 供应商和客户是利益相关者，其他三种力是竞争者。,Porter的五种力分析,辐射圈相互覆盖的相邻机场之间的竞争,潜在的新进入者：周边可能新建机场,各种设备、设施的供应商、军方、空管部门,高铁、城际铁路、高速公路,航空公司、海关、边防、旅客、承包商,利益相关者分析,可预测性,高 低,利益相关者的权力,低 高,利益相关者分析,从中获益水平,低 高,利益相关者的权力,低 高,竞争者分析,新进入者、替代品和在位竞争者是竞争者。 尽量获取竞争者数据，甚至建立竞争者数据库（如果值得的话）。 产品 技术 营销、对市场的反应和竞争行为 人事变动 财务目标 分析竞争者的战略。,价值链分析,用于内部环境分析 企业价值活动 基本活动 支持活动 基本活动 从原料供应、生产到客户服务各阶段的生产经营活动 支持活动 公司的基础设施 人力资源、技术开发 采购,Porter价值链图,机场价值链图,RFID,价值链怎么用？,分析基本活动各环节的增值作用和成本，发现其战略价值。 根据其增值作用，为各环节的各指标打分，根据各指标权重，计算各环节综合指标值。 分析优势环节和弱势环节。 分析各环节之间的联系，以及联系对增值的作用。,雷达图分析,雷达图用于公司财务分析 收益性指标 财务安全性指标 流动性指标 成长性指标 生产性指标,雷达图示例,鱼骨图分析,用于查找弱势的原因。 用于寻找解决问题的途径。 首先给出弱势，再寻找第一层次的原因，对每个第一层次的原因找出所有可能的第二层次的原因，等等，直到列出所有底层原因。 为寻找解决途径，首先给出要解决的问题，然后列出这一问题的各种子问题，再列出解决各子问题的各种可能途径。,停机坪安全管理的鱼骨图,SWOT分析,用于竞争形势分析，并可生成竞争战略。 分析外部环境的机遇和威胁：OT分析。 分析内部环境的优势和劣势：SW分析。 OT分析的实例。 SW分析的实例。,OT分析的实例,SW分析的实例,讨论题,请为你的机场进行PEST分析，并识别出关键成功因素。 请为你的企业进行五种力分析。 如何构造机场的价值链？,机场发展战略的制定,机场发展战略的制定,制定方法 制定过程 制定工具 公司发展战略的制定 经营战略的制定 职能战略的制定,制定方法,自己组织制定 借助外脑（咨询服务） 步骤： 调研，了解企业整体和各部分情况 访谈，听取领导和专家意见 收集数据（内部、外部） 分析、综合，提出初稿 听取意见，反复修改,制定方法,问卷调查 座谈会 访谈会 研讨会 论证会 评审会,制定过程,成立专门的领导小组 指导项目方向； 接受访谈，向项目组成员贡献思想； 主持专项业务研讨，逐步明确战略目标； 定期听取项目组汇报； 调动相关业务资源，支持项目进展； 对项目成果组织认证、评审； 批准发展战略。,制定过程,成立各职能小组 谈判：组织公司与外部的咨询公司谈判，负责项目过程文档管理； 计划：（在咨询公司帮助下，）制定项目计划及实施步骤； 组织：策划、组织项目过程中业务及公司整体各类访谈、研讨和决策会议； 协调：协调公司内部资源，提供后勤保障； 控制：协助领导小组对项目质量和进度进行监控，并定期向领导小组汇报； 宣传：策划、组织项目宣传。,制定过程,聘请咨询服务组织的好处 提供技术支持，包括方法、技术等的支持； 方法、技术和经验的转移； 关键环节的把关和控制。 自身组织的好处 清楚组织的使命、愿景和价值观； 了解企业内、外部情况； 对企业的定位和发展目标心中有数。,制定过程,企业各业务部门的支持 参与业务内容的研究分析； 参与业务战略方案设计； 参与项目组组织的研讨； 确认本部门业务范围的发展战略规划成果。,战略制定工具,TOWS矩阵 Porter矩阵 波士顿矩阵 通用矩阵 定向政策矩阵,TOWS矩阵,内部,外部,Porter矩阵,竞争优势,低成本,差异化,竞争范围,航线丰富/通用航空,航线较少,波士顿矩阵,航线吞吐量/通用航空业务量增长率（%）,相对竞争地位,20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,10X 4X 2X 1.5X 1X 0.5X 0.4X 0.2X 0.1X,航线1,航线2,通用航空,航线3,明星业务/航线,问题业务/航线,瘦狗业务/航线,现金牛业务/航线,通用矩阵,竞争地位,市场吸引力,高,中,低,强,中,弱,定向政策矩阵（壳牌）,业务发展前景,无吸引力 平均水平 强吸引力,公司竞争力,较弱 平均 较强,机场竞争能力五要素,空间要素 所在地区社会经济发展、集疏运、国际化、物流 需求要素 O-D流量、中转流量、枢纽网络 设施要素 容量增加能力、设施水平 管理要素 生产率、成本、收益结构 服务要素 服务水平、运行管理、收费,公司发展战略的制定,采用战略制定工具 波士顿矩阵 通用矩阵 战略方向 成长战略 目前民航业处在成长期，几乎所有机场都采用这一战略 稳定战略 收缩战略,公司发展战略的制定,成长 集中战略 纵向成长：陆路交通（旅客到达、出发） 横向成长：增加航线、增加航班频率，通用航空 多元化战略 同心：客运、货运、通用；航油、航食、代理 离心：零售、餐饮、旅游、广告、饭店,公司发展战略的制定,稳定战略 暂停/谨慎前进战略 暂停：暂停扩张，积蓄力量，以利再战 谨慎：谨慎选择航线，以避风险 不变战略 不引进任何新航线、新基地，等待机遇 维持利润战略 不扩张业务，控制成本，维持利润,公司发展战略的制定,收缩 扭转：收缩、巩固 剥离（一部分业务） 大机场/航空公司收购 申请政府扶持,公司发展战略的制定,管理体制的变革 组织机构和管理流程的变革 人事制度的变革 财务制度的变革和财务指标的预期 采购制度的变革 财务模拟,经营战略的制定,战略制定工具 SWOT分析 TOWS矩阵 经营战略 竞争战略 合作战略 服务战略,Porter的通用竞争战略,低成本战略 差别化战略 目标集中战略,Porter的竞争战略选择矩阵,竞争范围,定位较宽,定位较窄,竞争优势,低成本,差异化,低成本战略实例,吉隆坡机场 新加坡机场 仁川机场 航空公司：低成本航空公司 美西南 RyanAir JetBlue AirAsia Nok Air,低成本战略实例,O5年以前，香港机场收费较高,低成本战略实例,IATA说服香港降价，2009年，B747-400,仁川机场再次发布降价激励政策,2010年3月28日仁川机场再次发布降价激励政策。 2009 年免税商品销售额达 US$945 百万，以美元计算比2008年增加了1% (以韩元计算增长了 +17%)。 以韩元计算食品和饮料销售额增长了 +8.2% ，达到 US$80 百万。,成田、关西机场降价促销,日本有25条航线通向仁川，但成田和羽田还相互竞争。 2005年成田机场私有化后，收费平均下降了21%。 关西机场今年提出对于大飞机和加密航班，将大幅下降起降费，80%cut。747直降至2402$/班，777（280吨）直降至100000日￥(原价：580000日￥)。,低成本航空公司,低成本航空公司以美西南为标杆，取得了很大成功。 RyanAir已经发展到232架B738，未来新订了82架，飞1100条航线，26个国家，153个目的地，2009年运输旅客7000万人，预计2010年将达到7300万人。 美西南有547架B737，飞35个州的68个目的地，3510个航班/天，2008年总收益110亿$，毛利润4亿7千5百万$，净利润1亿7千8百万$，总资产143亿$，净资产49.5亿$，连续37年盈利。信奉：lean operations and high aircraft use，并有效Hedging fuel（燃油套期保值）。,低成本航空公司,商务模式(lean dynamic business practice) 单一等级舱位； 单一机型； 最少化客舱内设； 简单票价结构； 便宜的二线机场； 避免高峰航班，降低起降费； 最短过站时间（20-30min，甚至15min）； 无订座（先上先得，鼓励快登机）；,低成本航空公司,点对点航线，旅客中转自取行李； 机票直销，更鼓励公司网上订票； 一人多岗，乘务员兼作清洁工； 不服务需特殊服务的旅客，无人陪伴的老人限制； 燃油套期保值； 旅客额外服务须付费（机上餐饮）； 不用廊桥，停远机位，旋梯上客； 旅客自己误机，机票自动失效，须重新购机票； 机上餐饮：快餐、三明治、饮料，自费购买。,低成本航空公司,旅客购低价票需付出代价，堤内损失堤外补。EasyJet收费： 购票费：借记卡3.5镑，信用卡8镑 托运行李：购票时托运18镑/袋，机场托运36镑 超重行李：10镑/公斤 需购买标准行李袋。 RyanAir收费 在线值机：瑞安网站5镑，呼叫中心或机场10镑 购票处理费：5镑 优先登机费：4-5镑 婴儿费：20镑（2岁以下）。,低成本航空公司,RyanAir收费 托运行李：公司网站购票第1件行李平时15镑，高峰时20镑，若呼叫中心或机场购票，则平时35镑，高峰时40镑；第二件行李则分别是：35镑、40镑或70镑、80镑。 超重行李：20镑/公斤。 婴儿设备费：公司网站购票10镑，呼叫中心或机场购票：20镑。 2004年宣布去掉座位倾斜、遮阳板、作为枕头套、座位背面的袋子，以降低成本。 尽管机票很便宜：国内机票：几镑，短途国际：十几镑，长途国际：几十镑。,机场经营竞争业务,旅客/货物源竞争 核心辐射圈、外围辐射圈、扩展辐射圈 航线竞争 干线、支线 地方政府的作用 基地航空公司的竞争 新基地 增加运力投放 基地迁移 支线机场可争取低成本航空公司入驻,竞争战略的风险,低成本战略容易被竞争对手模仿，失去优势。 差异化战略，在成功后，竞争对手很容易跟进。 Porter认为三种通用竞争战略只能有一种被采用，否则企业会陷入迷茫。 采用什么战略和产业结构有关系，未成熟的产业通常采用差异化战略，航空运输业采用低成本战略或集中战略。,合作战略,战略联盟是最常见的合作战略，其目的是尽量阻止新竞争者，市场在几个大的联盟之间瓜分。 航空公司的战略联盟正逐步走向成熟，目前有五大联盟，最著名的是星空、天合和环宇一家。 机场的联盟可能是机场群的形式。在同一区域内，为了发展区域航空，在政府主导下，各机场分工合作、优势互补，组成统一利益群体。,机场群,是资源共享，服务于共同市场的若干机场组成的联盟。 共享的资源有：空域资源、离港系统、城市航站楼、陆路交通资源、建立共同品牌。 在空域结构十分复杂，机场又集中的地方，可以在共同进出口走廊的时刻分配上采用协商共享机制，岔开高峰，分时使用。 共享离港等信息系统，旅客更方便。,机场群,共享城市航站楼的资源和陆路交通系统。 建立共同品牌，作为共同的目的地，可分散各机场的高峰流量。 互为备降场。 应建立利益分享机制和收入计算办法。,合作战略的形式,共同服务协议：航空联盟和机场群是这种形式。也可和航空公司建立共同服务协议。 合资协议： 大机场与地方政府合资建设小机场，航空公司也可合资建设机场。 许可证协议：特许经营商的关系可以建立许可证协议。对航空公司的代理服务是许可证的合作关系。 价值链伙伴关系：陆路运输公司、旅游公司、海关、边防、检验检疫局、银行等。,机场的服务战略,服务战略实际上是竞争战略 服务规划 服务标准 服务水平 服务承诺 服务调查 服务评估 服务改进,机场服务战略,新加坡樟宜机场 首尔仁川机场 香港赤腊角机场 上海浦东机场 广州白云机场,职能战略的制定,业务外包战略 市场营销战略 财务战略 人力资源战略 技术开发战略 信息系统战略,讨论题,公司战略主要解决什么问题？ 竞争战略和合作战略是否可以同时采用？ 三种通用竞