《晶报薪酬管理方案》PPT课件.ppt

1,晶报薪酬管理方案,2,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,3,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,4,晶报薪酬管理体系的框架,制定薪酬管理的指导思想和基本政策 制定晶报整体薪酬总量基准和兑现方法 制定晶报高管人员薪酬基准和兑现方法 进行晶报薪酬管理的宏观风险控制,集团,分配薪酬总量 设计薪酬结构 制定薪酬标准,晶报,管理主体,主要管理内容,晶报具有法人资格并独立化运行后，其薪酬管理将分为“两个层次”：集团对晶报的薪酬管理和晶报自身的薪酬管理,参见集团对晶报的管理和考核建议,5,一、晶报的薪酬总量管理 1. 整体思路 2. 间接支配薪酬管理 3. 直接支配薪酬管理 4. 员工的年终奖总量 二、晶报的薪酬结构管理 三、晶报直属部门员工的薪酬标准 四、晶报对广告部的薪酬管理 五、广告部员工的薪酬标准,目 录,6,1. 晶报薪酬管理的整体思路,晶报的薪酬总量管理是指其年度薪酬总额基准的总量分配。 晶报广告部实行相对独立运行，晶报对广告部实行“年度薪酬总量管理”。在实际年度薪酬总额范围内，由广告部自行决定。 晶报年度薪酬总额基准扣除广告部年度薪酬总额基准后的剩余部分，结合晶报的薪酬结构，实行“分块管理”。,晶报年度薪酬总额基准,广告部 年度薪酬总额基准,月度工资总额基准,备用薪酬基准,晶报直接 支配薪酬,晶报间接 支配薪酬,7,2. 晶报间接支配薪酬的管理,与晶报一样，“三种力量”（组织的年度任务、历史薪酬和内外比照）影响广告部的年度薪酬总额基准。 以广告部的历史薪酬水平为基础，参考年度任务的变化和集团对晶报的薪酬政策等因素，确定广告部的年度薪酬总量。 在上年度广告部人均薪酬水平的基础上，结合晶报认可的广告部人员编制，计算广告部的年度薪酬总额基准。 考虑集团对晶报的薪酬总额基准政策和广告部的“年度任务” 变化等因素，适当调整，最终确定广告部的年度薪酬总额基准。,年度薪酬总额基准,年度薪酬总额标准,上年度 广告部人均薪酬,晶报认可的 广告部人员编制,适当调整,8,晶报直接支配薪酬中，备用薪酬应占一定比例（如1/3），剩余部分为月度工资，包括“月度基本工资”和“月度绩效工资”。 备用薪酬用于其他薪酬的支付和防范薪酬超支风险。 超过集团认可编制人员的薪酬 总编辑给予员工的特殊奖励 员工业绩良好获得的超过绩效工资标准的部分 广告部业绩良好获得的超过其年薪总额标准的部分 晶报未完成年度考核任务的薪酬扣减 其他不可预见的薪酬支出 年末，备用薪酬若有节余，转为年终奖。,3. 晶报直接支配薪酬的管理,9,4. 晶报员工的年终奖总量,晶报的年终奖总量来源由两部分组成：备用薪酬剩余和整体业绩超额奖金。,晶报年终奖总量,备用薪酬 剩余,整体业绩 超额奖金,备用薪酬 基准,备用薪酬 支出,实际年度 薪酬总额,年度薪酬 总额基准,=,=,10,一、晶报的薪酬总量管理 二、晶报的薪酬结构管理 三、晶报直属部门员工的薪酬标准 四、晶报对广告部的薪酬管理 五、广告部员工的薪酬标准,目 录,11,晶报员工薪酬结构设计的整体思路,目前晶报员工的薪酬结构具有一定的事业单位色彩，内容繁多。 晶报员工薪酬结构设计的基本思想“简化内容，强化激励”。,晶报员工的薪酬结构,12,一、晶报的薪酬总量管理 二、晶报的薪酬结构管理 三、晶报直属部门员工的薪酬标准 1. 晶报直属部门的员工分类 2. 部门负责人薪酬标准 3. 编采人员薪酬标准 4. 职能管理人员薪酬标准 5. 晶报直属部门员工的年终奖分配 四、晶报对广告部的薪酬管理 五、广告部员工的薪酬标准,目 录,13,1. 晶报直属部门员工的分类,为了制定员工的薪酬标准，根据晶报直属部门员工岗位职责的主要内容，将其分为三类：部门负责人、编采人员、职能管理人员。,晶报直属部门员工,部门负责人,职能管理人员,编采人员,注：晶报直属部门员工是相对于晶报广告部员工而言的。,月度基本 工资标准,月度绩效 工资标准,?,?,?,?,?,?,14,2. 部门负责人的薪酬标准整体思路,通过五个环节确定部门负责人的薪酬标准： 岗位相对价值：根据晶报的发展战略和部门间的工作差异，确定部门负责人岗位的相对价值。 岗位价值区间：根据部门负责人可能的“胜任度”，确定各部门负责人岗位对应的“岗位价值区间”。 岗位月度薪酬标准：考虑晶报薪酬总量、内外环境和历史薪酬等因素，确定各部门负责人岗位的“岗位月度薪酬标准”。 岗位薪酬结构：根据晶报对部门负责人的激励政策，确定部门负责人的“激励度”，即岗位月度基本工资和月度绩效工资的比例。 具体部门负责人的薪酬标准：最后，根据各部门负责人对该岗位的实际胜任情况，确定其实际对应的薪酬标准。,15,选定标准部门负责人岗位（例如国内新闻部主任岗位），确定岗位相对价值的基准。 从晶报的发展战略需要和部门之间的工作差异两个维度考虑，进行岗位评价，确定部门负责人岗位的相对价值。 晶报发展战略应重视的内容，在岗位评价中也应体现，如新闻评论部、战略研究部等。 部门负责人的工作差异可以从多方面考虑：岗位需要的知识和技能、承担的责任、部门管理的难度、岗位工作量及工作环境等。 潜在的人员供求情况也可以是确定岗位相对价值的参考因素。,2.1 部门负责人的薪酬标准岗位相对价值,晶报部门负责人岗位评价表,【示例】,17,在确定部门负责人相对岗位价值后，根据部门负责人可能的“胜任度”，确定部门负责人岗位的“岗位价值区间” 在部门负责人岗位相对价值的基础上，进行上下两级浮动，形成“部门负责人岗位级别带”（岗位工资带），为其胜任度创造空间。 一般以五级价值区间的3级为切入点。可以通过岗位业绩和编委会评定的方式确定部门负责任具体的岗位等级。,1,2,3,4,5,岗位等级区间,优秀,良好,常态,能完成任务，但存在有待提高之处。,业绩有待提高,2.2 部门负责人的薪酬标准岗位价值区间,岗位胜任度描述,18,以现有部门负责人04年人均月度薪酬为基准，其2/3作为月度工资标准。 晶报可以考虑年度薪酬总量、内外环境变化和历史薪酬等因素，适当调整部门负责人岗位月度薪酬标准。 在此基础上的上下浮动形成等差数列差额为月度基本工资标准的一定比例（例如10），进而形成部门负责人的完整工资带。,1,2,3,4,5,10 等差数列,04年 部门负责人 人均月度薪酬,2/3,部门负责人 岗位月度 薪酬基准,=,适当调整,2.3 部门负责人的薪酬标准岗位薪酬标准,19,根据晶报对部门负责人的激励政策，确定部门负责人的“激励度”，即岗位月度基本工资和月度绩效工资的比例。 应结合历史薪酬结构、考核方式和薪酬总量等因素，具体确定部门负责人的薪酬结构比例。 可以考虑1：1。,薪酬 结构,晶报的政策,历史习惯,考核方式,薪酬总量,晶报部门负责人的岗位薪酬结构,2.4 部门负责人的薪酬标准岗位薪酬结构,1：1,20,深圳新闻部,国内新闻部,国际新闻部,文娱新闻部,体育新闻部,财经新闻部,星期六晶报,新闻评论部,校对室,美编室,摄影部,要闻部,副刊部,人力资源部,办公室,业务管理部,财务部,战略研究部,负责人所在部门,岗位工资表晶报直属部门负责人,【示例】,中位数,岗位级别,2.5 部门负责人的薪酬标准岗位工资表,21,2.6 部门负责人的薪酬标准人员工资表,深圳新闻部,国内新闻部,国际新闻部,文娱新闻部,体育新闻部,财经新闻部,星期六晶报,新闻评论部,校对室,美编室,摄影部,要闻部,副刊部,人力资源部,办公室,业务管理部,财务部,战略研究部,负责人所在部门,人员工资表晶报直属部门负责人,【示例】,岗位级别,？,22,3. 编采人员薪酬标准总量分配,首先确定编采人员月度薪酬总量，并根据晶报的薪酬政策分为编采人员的月度基本工资总量和月度绩效工资总量。,编采人员薪酬总量,编采人员 月度基本工资总量,编采人员 月度绩效工资总量,编采人员 专业等级工资表,编采人员 年度绩点价值,薪酬政策 等级人数,绩点总数,23,编采人员专业等级相对价值表,【示例】,插曲：编采人员专业等级相对价值表,24,3.1 编采人员薪酬标准月度基本工资,编采人员月度基本工资试算平衡表,？,在晶报薪酬政策指导下，结合编采人员的专业化晋级，估计编采人员在各等级上的人数，进而确定各专业等级的月度基本工资标准。,【示例】,25,3.2 编采人员薪酬标准月度绩效工资,编采人员因为稿件（版面）数量和质量的差异较大而没有明确的月度绩效工资标准，结合编采人员的考核办法，确定绩点价值即可。 根据月度绩效工资总量和预计年度绩点总量，确定“年度内”的编采人员绩点价值。,编采人员 月度绩效工资总量,编采人员 绩点价值,=,26,通过五个环节确定职能管理人员的薪酬标准： 岗位相对价值：进行职能管理人员岗位评价，确定其相对价值。 岗位价值区间：根据职能部门各岗位可能的“胜任度”，确定其岗位的“岗位价值区间”。 岗位月度薪酬标准：考虑晶报薪酬总量、内外环境和历史薪酬等因素，确定各岗位的“岗位月度薪酬标准”。 岗位薪酬结构：根据晶报对职能部门员工的激励政策，确定职能部门员工的“激励度”，即岗位月度基本工资和月度绩效工资的比例。 具体员工薪酬标准：最后，根据各职能部门员工对该岗位的实际胜任情况，确定其实际的薪酬标准。,4. 职能管理人员薪酬标准整体思路,27,采用“因素记点法”，建立岗位评价的工具晶报职能部门岗位评价表。 晶报高管人员和人力资源部人员对职能部门员工进行岗位评价确定其相对价值。,4.1 职能管理人员薪酬标准岗位相对价值,28,晶报职能管理岗位相对价值评定表,【示例】,29,在确定职能部门员工岗位相对价值后，根据职能部门员工可能的“胜任度”，确定其岗位的“岗位价值区间” 在职能部门员工岗位价值基础上，进行上一级、下两级浮动，形成“职能部门员工岗位级别带”（岗位工资带），为其胜任度创造空间。 一般以四级价值区间的三级别为切入点。可以通过岗位业绩和编委会评定的方式确定人员具体的岗位等级。,4.2 职能部门员工的薪酬标准岗位价值区间,1,2,3,4,岗位等级区间,优秀,良好,常态,有待提高,岗位胜任度描述,30,4.3 职能部门员工的薪酬标准岗位薪酬标准,以现有职能部门员工04年人均月度薪酬为基准，其2/3作为月度工资标准。 晶报可以考虑年度薪酬总量、内外环境变化和历史薪酬等因素，适当调整职能部门员工岗位月度薪酬基准。 在此基础上的上下浮动实行等差数列差额为月度基本工资标准的一定比例（例如10），进而形成职能部门员工的完整工资带。,1,2,3,4,10 等差数列,04年 职能部门员工 人均月度薪酬,2/3,职能部门员工 岗位月度 薪酬基准,=,适当调整,31,4.4 职能部门员工的薪酬标准岗位薪酬结构,根据晶报对职能部门员工的激励政策，确定职能部门员工的“激励度”，即岗位月度基本工资和月度绩效工资的比例。 应结合历史薪酬结构、考核方式和薪酬总量等因素，具体确定职能部门员工的薪酬结构比例。 可以考虑1：1。,薪酬 结构,晶报的政策,历史习惯,考核情况,薪酬总量,晶报职能部门员工的岗位薪酬结构,1：1,32,岗位2,岗位3,岗位1,职能部门员工,岗位工资表晶报职能部门员工,【示例】,岗位级别,4.5 职能部门员工的薪酬标准岗位工资表,33,年终奖实行“分块、放大绩效”的二次分配方式： 编委会根据编采和职能部门的年度考核情况，确定年终奖的分块比例 员工以其本年度已获得的绩效工资为权重（可以包括特别奖励等），参与本块年终奖的分配。 实行年薪制人员不参与年终奖的分配。,5. 晶报直属部门员工的年终奖分配,晶报可支配年终奖,部门负责人 年终奖总额,职能管理人员 年终奖总额,编采员工 年终奖总额,一次分配：分块,二次分配：放大,以本年度获得的绩效工资为权重参与年终奖分配,以本年度获得的绩效工资为权重参与年终奖分配,以本年度获得的绩效工资为权重参与年终奖分配,34,一、晶报的薪酬总量管理 二、晶报的薪酬结构管理 三、晶报直属部门员工的薪酬标准 四、晶报对广告部的薪酬管理 五、广告部员工的薪酬标准,目 录,35,晶报对广告部的薪酬管理 完全比照集团对晶报的薪酬管理思路和方式 晶报广告部的薪酬总量管理 完全比照晶报的薪酬总量管理思路和方式,晶报对广告部薪酬管理的整体思路,36,一、晶报的薪酬总量管理 二、晶报的薪酬结构管理 三、晶报直属部门员工的薪酬标准 四、晶报对广告部的薪酬管理 五、广告部员工的薪酬标准 1.整体思路 2.广告业务部员工薪酬管理 3.广告部其他员工的薪酬管理 4.广告部的年终奖管理,目 录,37,1. 晶报广告部员工的分类,为了制定员工的薪酬标准，根据晶报广告部员工岗位职责的主要内容，将其分为两大类：考核与广告额挂钩员工、其他员工。,月度基本 工资标准,月度绩效 工资标准,?,?,?,?,晶报可支配年终奖,与广告额 挂钩员工,其他 员工,广告业务部门负责人,广告业务部门客户经理,广告业务部门编辑记者,广告服务部门人员,广告职能部门人员,38,通过四个环节确定部门负责人的薪酬标准： 岗位相对价值：根据晶报的发展战略和各广告业务部门间的工作差异，确定各部门负责人岗位的相对价值。 岗位月度薪酬标准：考虑晶报薪酬总量、内外环境和历史薪酬等因素，确定各广告业务部门负责人岗位的“岗位月度薪酬标准”。 岗位薪酬结构：根据晶报对广告业务部门负责人的激励政策，确定其“激励度”，即岗位月度基本工资和月度绩效工资的比例。 具体广告业务部门负责人的薪酬标准：最后，根据各广告业务部门负责人对该岗位的实际胜任情况，确定其实际对应的薪酬标准。,2. 广告业务部门负责人薪酬标准整体思路,39,选定标准广告业务部门负责人岗位（例如汽车广告部主任岗位），确定岗位相对价值的基准。 从晶报的发展战略需要和部门之间的工作差异两个维度考虑，进行岗位评价，确定广告业务部门负责人岗位的相对价值。 晶报发展战略应重视的内容，在岗位评价中也应体现，如地产广告部、广告拓展部等。 部门负责人的工作差异可以从多方面考虑：岗位需要的知识和技能、承担的责任、部门管理的难度、岗位工作量及工作环境等。 潜在的人员供求情况也可以是确定岗位相对价值的参考因素。,2.1 广