《招聘与绩效师》PPT课件.ppt

第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 第三节 招聘实施 第四节 离职面谈,招聘与配置,人力资源管理系统的四大机制,案例（招聘体系没有融合其他体系）,某快速成长的民营企业，在发展中，发现企业花费大量的人力物力招聘 来的人来的多，走得也多的现象 向规范建立人才的招聘实现企业人才有效管理,分析企业的六个方面：招聘，培训，考核，薪酬，绩效，素质等几个方 向，我们发现企业招聘的人才素质总是不够高，招聘的人员不能够吻合 企业战略因此决定从系统的招聘系统入手来解决企业问题,分析,招聘理念 是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。,理念：招聘什么样的人？ Microsoft n每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。 n唯智力论 Motorola n注重应聘者的道德素质 n高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者,怎样挑选出合适的人，比你以后的培养和管理更重要；如果选错了人，再高明的管理技能也帮不了你。 一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。 列奥.罗斯顿,（招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。,第一节 招聘需求分析,招聘概念：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,一、招聘环境分析,（一）组织外部环境 1、经济条件： 经济环境的变化带来产品和服务需求的变化，进而影响组织的人员需求 。 2、劳动力市场：劳动力的供给状况。 3、法律法规,（二）招聘的内部环境 1、战略规划 对人力资源提出要求 2、组织的财务预算 3、组织文化、管理风格等,（追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 愿景 战略 结构 人力资源,企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：,企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？,二、组织人力资源配置状况分析,（一）组织人力资源需求变化原因： 1、员工的自然流失造成 2、内部员工的数量和质量不能满足工作 岗位的需求,（二）招聘的目标： 成功选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配 成功的招聘过程：人与事的匹配过程,二、组织人力资源配置状况分析,二、组织人力资源配置状况分析,（三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 人与事的数量关系是否对应 人员短缺：首先内部调剂 其次外部补充、招聘、借调、外包等 人员过剩：转业训练、缩短工时、遣散临时工、对外承包劳务、提前退休或下岗、辞退、不再续签合同等,（三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 根据工作的特点，安排相应专长的人去完成 强调的是人员的类型 分析企业人力资源实际使用状况 图表见课本P45,（三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 3、人与事质量配置分析 人与事的质量关系 事的难易程度与人的能力水平的关系 人与事质量配置不符的两种情况： 一是现有人员的素质低于现任岗位的要求 职业培训或降职 二是现有人员素质高于现任岗位情况 提升,人才高消费的负面效应 1、高才低用 2、对文凭低的人才造成浪费 3、为“高消费”支付的较高成本,（三）人员的配置,1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 3、人与事质量配置分析 4、人与工作负荷是否合理状况分析 事的数量与人的承受能力 工作负荷量与人力资源的承受能力 负荷过重：减轻工作负担或增设岗位 负荷过轻：合并岗位或增加工作内容 5、人员使用效果分析 （如下图）,人员使用效果分析图,工 作 绩 效,低,好,能 力,高,能力低 绩效好 找原因 提高绩效,能力低 绩效好 留住 重用,能力高 绩效好 鼓励 培训,能力高 绩效差 改善的可能性分析或培训或调整,不好,三、招聘需求确定,1、新成立的组织：搭班子 2、已在运转的组织、 动态的人力资源需求 扩张期 招聘与选拔 稳定期 总体稳定，局部调整， 衰败期 人员过剩 裁员与下岗,三、招聘需求确定,3、招聘需求产生的几种情况 组织人力资源自然减员 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 现有的人力资源配置情况不合理,第二节 招聘准备,第一单元 工作分析和胜任能力分析 第二单元 招聘程序和策略 第三单元 招聘渠道分析与选择,第一单元 工作分析和胜任能力分析,一、工作分析的基本流程,准备阶段,实施阶段,应用与反馈阶段,结果形成阶段,准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段,（一）准备阶段 1、确定工作分析的目标和侧重点 目的是干什么用 2、制定总体实施方案 建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择时间和活动安排、组织形式与实施者 3、收集和分析有关的背景资料 职业分类标准、组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）、现有的工作说明或有关岗位描述的信息等,准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段,（二）实施阶段 与参与工作分析的有关人员进行沟通 制订具体的实施操作计划 实际收集和分析工作信息 （三）结果形成阶段 与有关人员共同审核和确认工作信息 形成职务说明书 形成任职条件说明,准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段,（三）结果形成阶段 与有关人员共同审核和确认工作信息 形成职务说明书 形成任职条件说明,准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段,（四）应用与反馈阶段 职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整,二、确定工作分析的目标和侧重点,首先确定工作分析的目的 根据目的决定侧重点、方法及信息收集范围,工作分析的主要目的,1、为空缺岗位招聘员工 侧重点：岗位的工作职责、任职者的要求 2、确定绩效考核的标准 衡量每一项工作任务的标准 3、确定薪酬体系 对岗位的量化评估，确定每一职务的相对价值 4、培训与开发 每一项工作任务应达到的要求内容和水平上,三、工作分析的方法选择,基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、 工作日志、工作实践、典型时间法等，但 并没有一个普遍适用的或最佳的方法 。 可根据实际情况，有针对性的选择一种或几 种方法 ：,三、工作分析的方法选择,1、根据目标进行选择 招聘、薪酬 2、根据岗位特点进行选择 操作类、复杂的脑力劳动 3、根据实际条件进行选择 时间、财力,四、工作说明书的编写,（一）工作说明书的主要内容 无固定模式，根据职务分析特点、目的等 确定内容 1、工作标识 名称、编号、所属部门、工作地位、编写日期 2、工作综述 描述工作的总体性质 3、工作活动和工作程序 任务职责流程联系等 4、工作条件与物理环境,四、工作说明书的编写,（一）工作说明书的主要内容 5、社会环境 6、工作权限 7、工作的绩效标准 8、聘用条件 9、工作规范包括一般要求、生理要求、心理要求,四、工作说明书的编写,(二）工作说明书的编写要求 清晰 -准确了解工作内容、工作程序与工 作要求。 具体 简短 -职责不超过68项。,五、胜任能力分析,（一）关键胜任能力因素 胜任岗位工作的能力 工作规范的内容主要包括岗位应具备的的能力，包括职业技能和资格证书 必备的资格：从事该工作的最低条件（教育水平、工作经历、技术技能和个人特点） 理想的任职资格：符合条件员工的额外要求,理想任职资格条件中的关键胜任能力因素：,认知能力 分析和思考问题的能力 与工作风格有关的因素 人际交往能力,五、胜任能力分析,（一）关键胜任能力因素 （二）胜任特征分析 1、发现胜任特征。 一方面是从现有的资料中及其他公司同类岗位的胜任特征中获取； 另一方面是运用关键事件法找寻。 2、界定胜任特征。 归纳信息，通过定义、行为描述及分级界定胜任特征 3、评估胜任特征水平。,注意事项,编写工作说明书的注意事项： 1、编写工作职责符合逻辑的顺序 2、使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语 3、应该表明各项职责出现的频率,第二单元 招聘程序和策略,一、招聘主要程序与步骤 严格的程序保证人员质量、体现管理水平、展示企业形象 广义上的人员招聘：招聘准备、招聘实施和招聘评估 狭义的招聘指招聘实施，包括：招募、选择、录用,（一）准备阶段,1、招聘需求分析 确定是否需要招聘， 2、明确招聘工作特征和要求 根据工作分析成果 3、制定招聘计划和招聘策略 实现计划的具体策略,（二）实施阶段,1、招募阶段 吸引合格的求职者的过程 根据招聘计划及单位的需求，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法 2、 选择阶段 常用的选拔方法：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等 3、 录用阶段,（三）评估阶段,一是评估招聘的结果，包括数量和质量 二是评价招聘工作的效率，主要是时间效率和经济效率,二、招聘策略,（一）招聘计划与策略 二者关系：策略是计划的具体体现 招聘策略内容：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择，招聘宣传战略。 招聘计划内容：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘团人选；招聘者的选择方案；招聘者的截止日期；新员工上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；招聘广告样稿 。,（二）、招聘的人员策略,1、主管参与 2、热情的招聘人员 3、公正的招聘人员 4、其他要求：专业知识、心理学知识和社会经验；品德与高效率的工作,（三）、招聘地点策略,考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场与招聘成本。 1、 选择招聘范围 根据人才的类型及费用 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该有所固定 节约成本,选择招聘地点的规则： 高级管理人才或专家教授 全国 中级管理人员和专业技术人员 跨地区 一般工作人员和技术工人 当地,（四）招聘时间策略,可能的问题： 低估招聘高质量的应聘者花费的时间 招聘的时间压力造成招聘标准降低 1、在人才供应高峰时招聘 2、计划好招聘的时间,第三单元 招聘渠道分析与选择,一、招聘渠道挑选步骤 1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择适用的招聘方法 5、选择对应的媒体发布信息 6、收集应聘者的资料,二、猎头公司的工作程序,成功的前提：全面理解客户需求 （一） 分析客户需要 组织的背景；岗位的要求；理想候选人的技能、经验和个 （二） 搜寻目标候选人 人才库与主动寻找人才 （三）对目标候选人进行接触和测评 （四）提交候选人的评价报告 （五）跟踪和替换,相关知识,一、招聘来源分析与选择 招聘来源：内部招聘 外部招聘,一、招聘来源分析与选择,内部招聘条件： 内部工作的合理化、管理的规范化、完整的员工培训开发体系 实行外部招聘的情形： 补充初级岗位、获取现有员工不具备的技术，获得具有新思想的员工,相关知识,一、招聘来源分析与选择 二、各种招聘渠道的分析与选择 （一）招聘人员的招聘渠道 不同的招聘方法适用的招聘对象,相关知识,二、各种招聘渠道的分析与选择 （一）招聘人员的招聘渠道 （二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道 1.每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同 2.由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同 3.使用猎头公司招聘的技巧,相关知识,一、招聘来源分析与选择 二、各种招聘渠道的分析与选择 三、发布信息媒体的选择 特点：传播范围广、速度快、应聘人员数量大 层次丰富、组织的选择余地大 1.根据各种媒体的特点进行选择 2.根据媒体的受众特点进行选择 3.根据媒体的广告定位进行选择,注意事项,与猎头公司合作的注意事项 1.选择猎头公司应对起资质进行考察 2.约定双方的责任与义务 3.选择猎头公司中最好的顾问为你服务,第三节招聘实施,第一单元 人员选拔的方法与运用,(一）选择方法的常见种类和特点 常用方法；笔试、面试、情境模拟和心理测试 笔试 测试应聘者的基础知识和素质能力的差异 判断对岗位的适应性。 面试 面试者的问题回答情况和行为表现 优点：直接接触求职者 综合了解应聘者的素质。,一、人员选择的方法与应用,情景模拟 通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 心理测试 将人的心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异的一种科学测量方法 客观性、确定性和可比较性,（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法,根据岗位所需的才能侧重点的不同，选择相应的方法进行选拔 1 经营管理能力：情境模拟中的文件筐 2 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论 3 智力状况：笔试方法等 4 工作动机：心理测试、情境模拟、面试等 5 心理素质：心理测试中的投射测验等 6 工作经验：资历审核、面试中的行为描述等 7. 身体素质：体检等,二、面试的步骤与方法,（一）面试前的准备 1、确定面试目的 2、慎重选择面试考官 3、科学设计问题 4、选择合适的面试类型 5、确定面试的时间和地点,（二）面试开始阶段 注意事项： （三）正式面试阶段 提问题 察言观色 记录,（四）结束面试阶段 问完问题 给应聘者提问机会 友好气氛结束 （五）面试评价阶段 面试记录表对应聘人员进行评估：评语式或评分式。 评语式优点：多侧面深入评价，反映出每个应聘者的特征 缺点：难以比较。 评分式对应聘者的相同方面进行比较，可以比较，但不够全面深入。,三、面试常见的错误与改进,（一）面试目的不明确 （二）不清楚合格应聘者的条件 （三）面试缺少整体结构,（四）偏见影响面试 1、 第一印象 2、对比效应 3、晕轮效应 4、录用压力； 提高面试效果的方法是：对面试工作人员进行培训、尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。,四、行为面试的运用,（一）行为描述面试的假设前提 基于行为的连贯性 假设前提一：过去的行为能预示其未来的行为。 问题要求用实例来回答 据此来判断应聘者的能力 假设前提二：说和做是截然不同的两码事，要了解应聘者过去的实际表现表现，而不是对未来的承诺 真实性的问题,行为描述面试的应用 行为的连贯性 n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 z举一个当你的例子。 z讲述一下你的具体例子。 z你有过的经历？讲述一下这样的经历。 与行为无关的问法 M你对有何看法？ M如果你会怎样做？ M如果是你，你也许会怎样做？ 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,应聘者要了解两方面的信息： 一是应聘者过去的工作经历 ，预测起未来的行为模式 二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其与空缺岗位期望的行为模式进行比较,（二）提出有关行为的问题 问题来源 工作行为分析 确定期望的行为模式根据回答判断是否符合期望的行为模式 与行为有关问题的回答 描述应聘者在具体情景下的实际言行的回答，包括情景、采取的行动及其结果 与行为无关问题的回答 理论性的、含糊的,注意事项（共9点）： 1简历并不代表本人 简历确定面试机会 避免根据简历深入评价应聘者 2工作经历比学历更重要 3不要忽视求职者的个性特征 个性与岗位的匹配关系 4让应聘者更多的了解组织 真实工作预览 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊人员 职业经历坎坷 能力超强 8慎重作出决定 9面试考官要注意自身的形象,第二单元 特殊政策与应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策 歧视的两种类型： 一种是不平等对待 另一种是负面影响 （一）禁止未成年人就业的法律 童工：未满16周岁 （二）照顾特殊群体就业的政策 妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等 （三）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定,二、招聘应变方案,（一）招聘备选方案的提出 备选方案： 1 调配其他部门的人员 2 加班 3 转包 4 寻找大学生等兼职人员 5 租赁员工 6 工作的重新设计 工作扩大化 工作丰富化 或工作满负荷,1、外部招聘 平衡人力需求的最常用方法 但应首先内部调整、内部晋升，再外部招聘 2、内部招聘 优先内部调整 3、内部晋升 4、技能培训,（二）当招聘需求为正值时,（三）当招聘需求为负值时,1、招聘冻结 2、提前退休 3、增加无薪假期 4、裁员 制定优厚的裁员政策，裁减主动希望离职的员工，裁减工作考评成绩低下的员工 返回,第四节 离职面谈,第一单元 离职面谈 工作程序和方法： 1.员工向所在单位人力资源部门提出书面 2.单位按有关规定对申请进行审查，同意离职的，发离职申请表 3.接到离职者填好的离职申请表后，在规定时间内进行审批或转报 4.对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作等 5.人事部门离职面谈 6.离职人员向人事部门办理相关手续,离职面谈,一、员工离职的原因分析,离职：根据本人意愿，经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。 （一） 个人原因 （二） 单位内部原因薪酬福利制度、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视等 （三） 组织外部原因 社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等 三种原因可能同时存在,二、离职面谈的内容和技巧,了解员工离职的真正原因： （一） 离职面谈的内容 （二） 离职面谈的技巧 1.离职面谈的准备 2.理智面谈的咨询技巧 3.离职面谈后的作业,注意事项： 1.快速的作出反应 2.保密 3.为员工解决问题把他争取回来,第二单元 降低员工流失的措施,一、降低员工流失的物质激励措施 （一）支付高工资 现代工资理论：先提高工资才能最终增加组织利润 （二）改善福利措施,二、降低员工流失的精神激励措施 （一）满足干事业的需要 （二）强化情感投入 1、直接沟通 2、提供社交机会 3、使工作成为乐趣,（三）诚心诚意留员工,（四）不同周期的留人措施 1、引入阶段 2、成长阶段 3、饱和阶段 4、衰落阶段,三、困难组织的留人措施,（一）既要加强激励，又要鼓励竞争 （二）既要关心爱护，又要教育引导 （三）既要充分放手，又要有效制约 （四）既要讲人情，也要有制度保证,绩效管理 ,第四章绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计,一、明确绩效管理的参与者,考评者、被考评者、同事、下级、外部人员等 有时共同参与，有时部分参与 确定考评者的三个因素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准 较好的企业环境：自我考评与同事考评结合上级考评,二、绩效考评方法的选择,考评的效标分类：特征性、行为性、结果性 选择方法的考虑因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 企业中的应用： 原则 成果可有效测量 结果导向 有时间观察下属需要考评行为的 行为导向 都存在的 可采用两类或其中某类 都不存在的 品质导向,三、确定各类人员的绩效考评指标体系和标准体系,指标体系 代表性和典型性 不宜过多 标准体系 标准要具体明确,四、对绩效管理的运行程序的要求,考评时间的确定：时间与期限 考虑考评目的和企业管理制度 薪酬 培训 晋升 工作程序的确定 时间顺序,相关知识,一、绩效考评的类型 二、绩效考评的效标 三、员工绩效的内涵 多维性：业绩、行为、态度、能力 能力和态度是业绩变化的内因,第二单元 绩效管理的实施阶段,绩效管理的实施阶段是组织员工贯彻绩效管理制度的过程。,一、收集信息与资料收集,1、收集资料以文字的形式证明所有的行为 2、详细记录事件发生的时间地点及参与者 3、尽可能对行为过程、环境和结果作出说明 4、汇集整理 5、保密,二、绩效沟通与管理,二、绩效沟通与管理,宏观上绩效管理的目的是：不断提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力 几个重要环节 :施压和监测 目标第一 考核初期 让员工明确目标 计划第二 选择实现绩效的具体步骤、措施和方法 监督第三 对员工的行为、态度、工作量 指导第四 遇见困难时 疑问时 解释指导,第三单元 绩效管理的考评阶段,绩效管理的重心 关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果 涉及员工的当前和长远利益,一、提高绩效考评的准确性,正确考评与不正确考评的利弊 考评偏差的原因： 标准、考评者的随心所欲、观察的不全面、程序不合理、政治性考虑、信息不对称及数据不准确 先天不足与后天执行,二、保证绩效考评的公正性,公司员工绩效评审系统 薪酬考核委员会 议事非常设机构 HR 牵头，高层、专家、专业人事 公司员工申诉系统 HR 设立小组,三、考评结果的反馈,考评的目的：改进和提高绩效 告之结果 面谈 避免强烈的职责和批评 选择有理、有利、有节的面谈策略,四、考评表格的再检验,考评的重要工具，有利于评分速度和评估质量。 指标相关性 与岗位的绩效的相关性 哪些指标多余，哪些指标尚缺 标准准确性 是否清晰、准确和可测量 表格的简易程度,五、考评方法的再审核,成本、实用性、适用性 不同的范围不同的方法,相关知识,一、绩效评审系统的功能 二、员工申诉系统的功能,第四单元 绩效管理的总结阶段,一、对企业绩效管理系统的全面诊断,诊断：企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面的检测与分析；企业整体管理现状和管理水平检测和分析。 发现：绩效管理体系中的问题；揭示企业组织中现存的问题。,二、各个单位主管应当履行的重要职责,（一）召开月度或季度绩效管理总结会 定期召开，讨论和回顾当期绩效；以员工为中心 主管获取下属对绩效管理的意见， 员工了解组织绩效和自己实际考评结果及努力方向 分析成功经验，总结失败教训，提出改进方法。 避免讨论人事问题,（二）召开年度绩效管理总结会 目的：考核结果及结果的使用情况（加薪、晋升）通报 增强考核的透明度与公开性，激励考评者。 主要工作：1、各个考评人的考评结果分析报告 2、针对绩效诊断所揭示的各种企业管理问题 3、制定相关的培训、薪酬、奖励、晋升、补充调整计划 4、对绩效管理制度提出调整和修改计划,相关知识,一、绩效管理总结阶段的地位和作用 个人的总结和部门的总结；下一循环的准备工作 不仅是绩效面谈和沟通，也是企业整体绩效管理体系乃至企业总体管理水平的检测、评估和诊断的过程。,二、绩效诊断的主要内容 1、企业绩效管理制度的诊断 2、企业绩效管理体系的诊断 方法、考评人等 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断 前提是对被考评者的诊断 绩效缺乏原因：个人与组织 绩效诊断先找组织原因,第五单元 绩效管理的应用开发阶段 绩效管理的终点，新的循环的起点,一、考评者绩效管理能力开发,考评者的“导演”角色 提升考评者的考核技能与绩效管理意识,二、被考评者的职业