课件：医院管理者角色定位与执行力提升阮天成3小时版本.ppt

祝铜仁广泰医院所有白衣天使工作顺利！,医院管理者角色定位与执行力提升,分享人：阮天成,科略教育集团贵阳分公司 高级客户总监 实效战略执行十大落地系统 辅导师,2000年8月，武汉某医院发生医患纠纷，一医护人员被硫酸泼伤。,医患纠纷江西再酿惨剧 ，恶徒挥刀刺死护士长。,疗效不理想产生报复心理，病人家属菜刀杀医惊动中南海，医护人员在抢救华西医院李宁教授。,受害医生叫欧阳玲，是中国医大盛京医院妇产科门诊主任 。上门诊时被一名妇女用铁锤袭击，头部被铁锤猛击数下，当即鲜血直流。行凶者曾是医治的患者 。,年过七旬的孙老太太，因为坚持认为医院对她进行了错误的医治，导致她长期还没有摆脱病痛，所以拒绝出院，在某医院一住就是四年多。,深圳一家医院发布新规定，要求本医院所有医生护士必须带钢盔上岗。,武汉一男了因对医生服务不满意，劫持一名护士。,医生的无奈,为什么想当个好医生这么难 为什么当医生的压力这么大 谁还信任我 我不是天使,天使在天堂,我不上天堂。我也不会为上帝服务，因为上帝在天堂才有。,中国医师协会2010年 医患关系调研报告显示 74.29%的医师认为自己的合法权益不能得到保护，认为当前医师执业环境“较差”和“极为恶劣”的分别达到47.35%和13.28%。 每家医院平均每年发生医疗纠纷66起，发生患者打砸医院事件5起以上，打伤医师5人。,大多数医院管理队伍常见的主要问题, 大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练 从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识 以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上 误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题 缺少忧患意识，抱怨多，创新少,一项调查显示：整整一年时间里，许多医院只有15%的时间在为患者提供服务，其余85%的时间所做工作对患者而言根本没有意义。 医院为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时的医院组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了患者而存在”。,这些问题医院存在吗？,导致通常医院工作效率低下的原因,是什么促进医院要进行改革？,客观上： 1.市场环境的改变 2.患者对医院服务期许 3.政府对卫生部门的监管 医院本身： 1.医院领导对医院发展战略和规划 2.急于提升医院服务、管理水平和品牌推广 3医者自我服务、执行意识的加强,管理的三大任务,实现组织的特定目标和使命； 使工作富有成效，员工具有成就感； 处理对社会的影响及承担社会责任。 彼得德鲁克,管理者的五项工作,设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己） 彼得德鲁克,发展期,核心人才,人力资源,成熟期,技术水平,技术资源,生存期,收 益,财务资源,管理者应该关注什么？,医院资源,品牌期,声誉资源,核心竞争力,管理技能与管理层次关系示意图,高层管理： 院级领导,中层管理： 科室主任,主管： 主诊医师、护士长、班组长,概念与设计技能,人际关系技能,技术技能,管理者技能,22,医院管理者技能的重要性,美国企业管理协会提出的20项管理能力,24,管理者技能结构,自我管理-影响力 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理-执行力 目标管理 有效授权 高效沟通 绩效评估,人员管理-领导力 员工激励 员工培育 团队建设,U字型问题解决程序,问题现象,排列顺序,问题分类,找出原因,行动方案,假设方案,修 正,评估测试,对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。 当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关； 当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。 以前，你只需要做好自己的工作； 现在，你要学会用别人做好工作。 韦尔奇,医院不同层次人员的角色定位,高层管理人员： 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展,医院不同层次人员的角色定位,职能部门管理人员： 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设,医院不同层次人员的角色定位,科室主任： 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励,管理干部角色与能力的自我检视,儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。”,讨论： 你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？ 如果你是王主任，你会如何做？,管理干部角色与能力的自我检视,快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的了。,讨论： 你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？ 做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？,管理干部角色与能力的自我检视,麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛苦为由，一再通知职工餐厅要保证24小时值班，并确保提供能满足医护人员需求的菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。,讨论： 你认为麻醉科安主任的要求合理吗？ 如果你是安主任，你会如何做？,管理干部角色与能力的自我检视,2月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比行政人员的平均绩效工资都低。郑主任觉得自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室的利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配的副院长去反映，如果不给提高分配额度，那么中医科就不领绩效工资。,讨论： 你认为中医科郑主任的做法有何不妥？ 如果你是郑主任，你会如何做？,医院中层管理者的10大误区, 不作分析 武断结论 救火队长 不善设计 急于行动 疏于计划 各负其责 互不相干 向上错位 指点江山 目标模糊 计划不周 忙于应付 缺少思考 讨好员工 牺牲领导 自我为主 沟通障碍 归罪于外 推卸责任,优秀管理者的素质与能力要求,对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。 剧作家尼尔西蒙,平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美， 切实执行。,什么是执行力,一个价值百万的定义,执行就是把目标执行出结果的行动！,正确认识“执行”与“执行力”,执行就是把目标做出结果的行动！ 执行力就是目标做出结果的行动能力！,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,意愿,提高执行力的三个要素,执行力的前提,执行力的基础,执行力的保证,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是医院领导人首要的工作。 执行必须成为医院文化的核心部分。 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工,执行型人才的三大信仰：,认真负责！,坚守承诺！,永不放弃！,为什么同样的人生会有不同的结果?,约翰库提斯别对自己轻易说“不可能！”,坚守承诺志愿军战士整个连队冻死！,在战场上，军队无论是在胜利还是在失败时，战士都必须坚守岗位。这是一名战士的责任所在，不容违反。,1948年，牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座，邀请邱吉尔前来演讲。演讲的当天，会场上人山人海，全世界各大新闻媒体都到齐了。,丘吉尔的成功秘诀,邱吉尔走上讲台，用手势止住了大家雷动的掌说：“我成功的秘诀有三个：第一是，决不放弃； 第二是，决不、决不放弃； 第三是，决不、决不、决不能放弃！ 我的演讲结束了。”说完，他走下了讲台。会场上沉静 了一分钟后，突然爆发出雷鸣般的掌声，经久不息。,遵守有效执行的七原则,建立一个不依赖能人的执行系统。,为什么要建立执行型组织？,利用“六化”打造高效执行力。,建立一个不依赖能人的执行力系统。,建立执行力组织的目的,医院成功的关键因素,30%靠机遇 30%靠策略 40%靠执行系统,科学的管控机制6P执行系统,“6化”保障执行方向,第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等， 让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的 事情简单化处理。,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,目标管理,门诊量目标如何制定 根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据统计显示： 全国每年的门诊总量在50亿人次左右。其中在医院就诊的约18亿人次左右，其它在社区卫生服务中心、乡镇卫生院或村卫生室就诊。也就是说，全国平均每人一年到医院门诊就诊约为1.3次。 根据相关数据分析和景惠咨询调研，在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的门诊量结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=5：1：0.5 如某县有50万人口，则全年在医院门诊就诊的病人应该为65万人，则综合性医院的门诊量为50万人，中医院为10万人，其它医院为5万人。,在明确以上数据的基础上，还要时刻关注趋势性的变化。比如：2010年，全国县及县级市医院诊疗人次接近7亿，比2005年增长46.8%；出院人数4330万人，增长89.7%。县级医院在分级医疗、分流病人方面的作用开始显现。 （来源：2011年2月15日健康报） 综合性医院各科门诊量占比的一般规律：内科26%，外科12%，妇产科10%，儿科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮肤科3%，中医科4%，其它28%。,出院病人目标 根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据和专业咨询数据统计显示： 全国每年的出院病人约1.3亿人，其中医院占80%左右，也即1亿人左右。 在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的出院病人结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要专科医院，不含妇幼保健院）=6：1：1 如某县有50万人口，则全年在医院的出院病人应该为5万人，则综合性医院的出院病人为4万人，中医院为0.5万人，其它医院为0.5万人。 综合性医院出院病人占比的一般规律：内科25%，外科20%，妇产科13%，儿科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮肤科3%，传染科2%，其它22%。,根据咨询数据显示，在一所综合性医院里，手术病人占出院病人数的40%至50%。如果低于这个数据，说明在该医院里，外科系统的综合实力低于内科系统。在确定科室的手术量时，可以参照这个数据。 根据相关统计数据和咨询数据，作为一所综合性医院，比较合理的收入至少应该达到：全院每名职工人均收入应该在25万元，每名医生人均收入应该在100万元以上。全院职工人均诊疗人次应该在600人次以上，人均出院病人应该在25人次以上。,人才培养目标（以一个科室为例） 在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选； 引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、副主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历，年龄45岁以下的学科带头人； 选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修半年； 李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术； 刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。 住院医师全部能够独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶清除术、肺大泡切除术等手术； 王则和晋升主任医师职称，李扬、刘静和晋升副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格； 不出现主治医师以上医务人员流失； 3年以上护士流失不超过1名，3年以下护士流失率不超过2名。,科研教学目标（以一个科室为例） 获得省科研基金20万元以上； “自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖； 新开展立体定向手术和复杂神经外科介入手术； 全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文6篇； 接收主治医师以上进修人员3名； 接收临床实习本科生5名； 本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。 全科医护人员学分达标率100%。,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,绩效工资分配案例1,63,某医院岗位绩效工资结构体系,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,摩托罗拉大学校长比尔威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。,培训理念：不是消耗，而是投资,人力资源的特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。 当医院在经营管理过程中面临困境时，一个重要的原因是管理者的理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑的是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不断的退化表贬值。于是不可避免地陷于恶性循环：不重视培训员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本持续贬值依靠物资资本竞争经营管理面临困境忙着节流、压缩成本（培训的资金更紧张） 员工士气低落、人力资本继续贬值 员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。,摩托罗拉公司的培训理念： 我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因； 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。,保持个人魅力需要把握的10个要点,1 千万不要在你的医院里随波逐流，一切以你自己的价