[经管营销]第3章 战略规划与市场营销.ppt

第三章 规划企业战略与市场营销管理,第一节 企业战略与战略管理,企业战略的层次结构,认识和界定企业使命,企业总体战略 选择战略经营单位,某战略经营单位 的经营战略,职能战略,某战略经营单位 的市场营销管理,本企业是干什么的？ 说明企业经营的总体范围 如服装领域,本企业应该选择、进入哪些业务领域？ 如童装:春、夏、秋、冬装,如何在选定的业务领域里进行竞争？ 如童装的竞争战略,如研发部、采购部、制造部、财务部、人事部 战略,分析机会,选定市场,市场进入决策,市场营销组合策略,实施营销方案,第二节 规划总体战略,一、认识和界定企业使命 界定企业的活动领域，说明企业经营范围。 例1格兰仕：全球最大的微波炉生产基地-微波炉+空调 例2TCL集团：由大型家电、通信制造商，战略拓展为全线互联 网接入设备主流厂商和增值服务商，成为中国信息家庭新生活的 缔造者。 界定企业使命，一般可以从下列几个方面加以说明： 1、产业范围； 2、市场范围-即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务； 3、地理范围； 4、纵向范围-企业涉及的产业链环节。,界定企业使命的考虑因素,界定企业使命，由企业最高层决定。关键在于深入分析企业 外部环境和内部条件，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束： 1、企业历史传统和文化； 2、企业所有者、管理者的意图和想法； 3、市场环境变化； 4、资源条件； 5、核心能力和优势。,二、区分战略经营单位,1、对企业经营范围内的各项业务进行分类 例1TCL集团的活动领域可以分为四大战略经营单位： 通信、家电、信息、电工 例2洛阳第一拖拉机集团的活动领域分为六大战略经营单位： 大中型拖拉机、重型卡车、坦克、自行车、小四轮拖拉机、 唐三彩。 将存在共同经营主线的业务归入同一个战略经营单位。 共同经营主线-业务之间在产品、市场、技术等方面存在密切的内在联系，即面对同类市场需求及其环境。,2、区分战略经营单位时要注意：,（1）市场导向（不是产品导向）-使战略经营单位有市场生命力 例市场导向：满足人们对小型、快速、精确的计算工具 的需求 产品导向：计算尺 算盘 计算器 计算机 （2）对需求定义的宽窄适度 -定义过宽，会失去共同经营主线！ 例满足人们对交通运输工具的需求 经营范围相当广泛-市内交通、城市间交通、空中交通等； 顾客范围相当广泛-个人、家庭、企业、机关等； 产品范围相当广泛-各种汽车、火车、轮船、飞机等。,值得思考的问题 为什么要将企业经营范围内各项 业务划分为一个又一个战略经营 单位？,三、规划投资组合-针对企业现有的战略经营单位 选择发展、维持、收割或放弃？,（一）“市场增长率/市场占有率”矩阵-Boston Consulting Group公司,相对市场占有率（与最大对手相比）,市场增长率（就整个行业而言）,0,2%,4%,6%,8%,10%,12%,14%,16%,18%,20%,22%,10x,1x,0.1x,0.2x,0.3x,1.5x,4x,“明星”类,“问号”类,“奶牛”类,“瘦狗”类,1,2,3,4,5,6,7,8,重点发展,不确定，需进一步分析,收割OR放弃,维持,（二）“多因素投资组合”矩阵-GE公司,竞争能力（就本企业而言）,市场吸引力（就整个行业而言）,强,中,弱,大,中,小,1.00,2.33,3.67,5.00,收割OR放弃,维持现状,发展扩大资源投入,四、规划成长战略-寻找企业新的战略经营单位,规划新业务的思路,现有 业务范 围内,与现有业 务无关的 领域,密集式 成长战略,一体化 成长战略,多角化 成长战略,同一 产业链 范围内,（一）密集式成长战略-在现有业务范围内寻求增长,美国经济学家海格安索夫（ANSOFF H I） 安索夫产品/市场扩展方格图,现有产品,改进型产品,现有市场,新市场,1、市场渗透,2、市场开发,3、产品开发,4、多角化,（二）一体化成长战略-同一产业链范围内 将经营业务伸展到研发、设计、原料供应、 生产加工、销售、售后服务等不同环节,1、后向一体化（产业链上游环节） 例 微波炉的上游供货商将扶持美的等微波沪制造商，与格 兰仕抗衡。格兰仕投资5亿打造上游产业链环节，建立自已的上 游资源。 收购、兼并原料供应商，通过各种形式对其供货的来源取 得控制权。 好处： 如果供应商方面盈利高，或发展机会好，则一体化可以争 取更多收益； 可避免原料短缺、成本受制于供应商的危险。,2、前向一体化（产业链下游环节） 例1生产企业收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司。 例2原料生产企业对原料深加工，如木材公司生 产家具，造纸厂 经营印刷业务。 企业通过一定形式对产业链下游环节取得控制权。,3、水平一体化（产业链同一环节） 企业通过兼并其竞争对手，或与同环节企业合资经营。 资料外资企业进入我国市场时普遍采用的方式。外资已从最 初的合资合作演变到了越来越多的收购、“吞并”，控股各个行业 的龙头、骨干企业，垄断了中国的部分行业。 例1“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发 展陷入了达能精心设下的圈套。”娃哈哈的创办者及掌门人宗庆后 06年遭遇了一件忧心的事：法国达能公司欲强行以40亿人民币的 低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润 达10.4亿元的其他非合资公司的股权。“一旦得逞，中方将丧失对 娃哈哈的绝对控股权。”宗庆后对此显得忧心忡忡。,例22006年8月，苏泊尔（002032）发布公告称，公司与法国SEB 集团签署战略合作协议，SEB最多将持有苏泊尔61%的股份。 例32006年12月，当德国施耐德电气和浙江德力西集团签订战略 合作协议之后，不安的情绪同样在温州市柳市镇逐渐弥漫开来。 之后几天，德力西的老对手浙江正泰集团董事长南存辉将炮口 直指“警惕外资产业垄断”。 例4杭州汽轮集团力阻德国西门子合资，因西门子提出组建由 其控制股的合资公司。,（三）多角化成长战略-在现有业务之外寻求增长,1、同心多角化 现有物质技术-开发新产品-面向新市场 例1拖拉机厂生产小货车。 例2美的集团从生产空调、电风扇、电饭煲到生产微波炉。 2、水平多角化 新物质技术-开发新产品-现有市场 例拖拉机厂针对农民需求，生产农药、化肥。 3、综合多角化 新技术-开发新产品-新市场 例汽车厂从事金融、房地产、旅馆、服装、家俱等。,问题讨论： 多角化还是专业化？,观点1、采用综合多角化成长战略，可以避免能源危机、经济结构调整、政局变动给企业造成的威胁等； 观点2、这种成长战略，对企业的财力、人员素质、管理水平等要求较高，而非中小企业所能及； 观点3、采用多角化成长战略，必须十分慎重，必须结合已有的特长和优势加以考虑；,观点4、世界上许多优秀企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自已的核心业务（即主营业务）后，再考虑多角化经营； 观点5、优秀公司的多角化经营，一般采用“同心多角化”。 新业务紧紧围绕自已的核心业务，充分利用核心业务的一些特殊力量（如技术、人才、管理、资源等），不断推出新产品。,第三节 规划经营战略-针对某个战略经营单位,操作步骤PAGE68-73,经营任务 分析,战略环境 分析,战略条件 分析,战略目标 选择,形成 战略计划,战略思想 选择- 竞争战略,案例 PAGE7880 空调压缩机行业形势与MD公司的战略环境 案例思考 1、分析MD公司的战略环境，并为MD公司 的空调压缩机业务选定一般性竞争战略。 2、根据选定的一般性竞争战略，试为MD公司 的空调压缩机业务制定相应的市场营销战略。,一、分析经营任务 1、本战略经营单位与企业总体战略之间关系？ 发展、维持、收割或放弃？专业生产空调压缩机 2、定义本战略经营单位-市场导向 （1）需求-本单位准备满足哪些需求？ （2）顾客-本单位重点面向哪些顾客？ （3）产品或技术-本单位打算提供什么产品？ 依靠哪些技术？ 一个生产空调压缩机(产品和技术)的战略经营单位其 顾客就是空调机厂,满足的是它们制造空调以盈利的需求。,二、分析战略环境 1、总体环境 宏观环境：经济、政治、法律、社会文化、 科学技术等。 2、任务环境 微观环境：顾客、股东、金融机构。 3、竞争环境（关注重点） 同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者、替 代品竞争者、供应商、中间商。,潜在进入者,替代品,买方,供方,产业竞争对手 现有公司间 的竞争,新进入者的威胁,买方侃价实力越来越大,35年内供方侃价实力 不可能大幅上升,35年内无替代品 或服务的威胁,成本、质量、需求多样化 反应速度等要求越来越高,迈克尔波特 五力模型,三、战略条件分析 PAGE70 现有能力的绩效 所需能力的重要性 1、市场营销 资料不足，难以判断。 2、采购与制造 设备全国最先进 ISO9001 ISO14001 3、财务与融资 资料不足，难以判断。 4、人力资源 资料不足，难以判断。 5、研究与开发 研发、新产品推出显弱。 广东SM、上海RL开发能力强，有人才优势。 6、组织协调 资料不足，难以判断。,四、战略目标分析 空调压缩机行业已进入转型期。 就行业外部而言，来自下游整机厂家和新 竞争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润 率将会继续下滑；就行业内部而言，“第一集团 军”进一步扩充实力，“第二集团军”穷追猛赶”， M D公司腹背受敌。 M D公司的战略目标： 保持国内空调压缩机行业一线品牌地位,五、选择竞争战略 美国哈佛大学教授迈克尔波特竞争战略理论 1、低成本战略-以成本最低战胜对手。 若干同行都达到经济规模，成本上没有优势。 一线品牌：广东SM600万台、上海RL500万台、M D500万台。 二线品牌：韩国RG、日本SL、SY等200万台300万台。 2、差别化战略-靠经营特色取胜。 高品质、快速研发、快速供应新产品。 3、聚焦战略-将企业资源集中于某一细分市场，追求低成本或差异化。 小企业采用此战略。,六、战略经营计划 M&D公司的竞争战略： 高品质、快速研发、快速供应新产品。 1、目标市场战略-一线品牌空调整机厂 2、产品策略-提高品质标准、加快新产品开发。 3、价格策略-空调整机厂之间价格战导致 空调压缩机价格越来越低。 4、分销渠道策略-直销模式 5、促销策略-销售工程师推销、优质的售后服务。,第四节 规划和实施市场营销管理 -以格兰仕的微波炉战略经营单位为例 竞争战略 1、低成本战略-以成本最低战胜对手。 例 格兰仕微波炉年生产能力高达1600万台，采用“成本领先” 竞争战略。 2、差别化战略-靠经营特