工厂绩效考核最佳方案

1 / 4 工厂绩效考核最佳方案 工厂绩效考核最佳方案 某制造工厂绩效考核案例分析 绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。在绩效考核实施过程中，会出现各种各样的问题，而这些问题可能是考核指标和目标设置问题，也可能是考核实施过程中的问题。下面是某工厂绩效考核实施过程中出现的问题及解决方法。 1、一些考核指标没有可衡量的标准。 解析：有些考核指标，如 “ 员工工作主动、表现积极加 3 分 “” 员工服从上级安排加 5 分 “ ，像这类指标 没有一个可衡量的标准，往往都是主管凭印象给分，很难有说服力，而且极容易造成不公平现象 ;不建议采用 ;考核指标一定要能够衡量 ; 2、考核指标缺乏重点，考核项目太多，员工找不到考核方向 ; 解析：工序的关键事件指标多达几十项，内容含盖员工考勤、工作纪律、培训出勤、工作态度和表现、安全、 6管几乎把自己所有的管理内容都列为考核指标进行考核 ;考核指标太多一方面员工不清楚自己的工作重点，另一方面考核也会迷失方向，同时也反映出管理人员管理方式的单一 ;绩效考核的重点应该是 ” 业绩 “ 考核 ; 2 / 4 3、关键事件考核指标适用范围 解析：关键事件考核适用范围包括： 某些事件不是经常发生，但对实现目标有重大影响 ; 某些关键事件无法量化，可用关键事件法定性考核 ; 阶段性考核重点或针对同岗位部分员工的考核 ; 某些事件是不允许发生的，不适合设置必保、基本、挑战目标 4、 键考核指标与关键事件考核重复项目较多，造成重复扣分或加分现象，导致考核结果会出现强者越强，弱者越弱的情况。例如， (1)考核指标已出现 “6S 检查问题项 ” 。但在关键事项又出现： “ 所负 责区域 6S 在每周 6班钻刀管 员一次负 2” 解析：考核指标数目有限，不建议对一个工作结果或行为进行重复考核，而且设置重复考核指标容易出现考核结果 “ 两头多、中间少 “ 的两极情况，导致主管在对考核结果进行强制比例分配时，不得不进行人为调整 ; 5、主管、领班、员工之间的考核目标不对称。例如，主管 “ 产出完成率必保目标是 90%，基本目标 95%，挑战目标 98%” 。而领班的产出完成率必保目标是 89%，基本目标93%，挑战目标 95%” 。 解析：主管到员工的考核 目标分解应该遵循下属的考核目标要大于或等于上级的考核目标原则，这样才能保证当3 / 4 下属的考核目标完成时，上级的考核目标也能完成 ; 6、上下考核指标和权重不呼应 解析：考核指标实际上是确定工作方向和重点，所以考核指标和权重应上下呼应，不应该出现上司的考核指标，在相关责任下属的考核方案里面却没有 ;权重分配也一样，权重分配越重，表明该工作目标越关键，所以上司也应该把自己考核指标权重加给下属，才能保证上下无论在工作方向还是在工作重点上都保持一致 ; 7、辅助性岗位不考核，每月考核结果为 “1“ 解析：工序一般只对直接生产岗位设置考核方案，对辅助岗位因指标比较难确定所以干脆不考核 ;辅助性岗位的工作虽然不产生直接效益，但它的工作行为对工序任务的完成也有很大帮助，所以一样应该进行考核，具体考核指标可从该岗位工作职责或对影响生产结果的关键行为提炼 ; 8、 6S 类和异常稽查类考核指标放进 标考核 解析：品检部或品质管理部在对工序进行异常稽查的目标是工序这些关键点不会出现异常 ;但工序给这些设置了必保、基本和挑战目标，实际上是允许员工 在这些关键点上可以有几个异常 ;考核导向出现问题，这类指标跟安全类指标一样是不允许发生，不适合作为 标考核 ; 9 . 关键事项存在定性评比现象，主观性过强，难以4 / 4 保证结果的公平性。例如， (1)“ 设备保养、现场 6S 每天做的很及时、标准，且维持很好，无稽查不合格项和被投诉项，由负责人提名每班两名，全员选举， 二分 ” 。 (2)“ 由进度负责人选出进度最配合人员每班两名，全员投票选出，二分 ;严格按规范作业，内部稽查或外部稽查规范操作最佳，当月品质无不良问题者， 5 分 ” 。 解析：像上面这些指标都是全员选举看似很公平，但实际上存在很大问题： 1、考核导向问题，如 “ 设备保养、现场 6S 每天做的很及时、标准，且维持很好，无稽查不合格项和被投诉项，由负责人提名每班两名，全员选举， 。这个指标设置的目的是让大家都能做好设备保养和 6S，但即使大家都做到了无稽查不合格项和被投诉项，结果也只有每班两个人可以得到加分奖励，时间久后，员工就会对这个指标失去兴趣 ;2、指标难衡量，全员选举缺乏选举标准，员工多会凭感情、印象选举，实际做不到公平。 总裁学习网观点：绩效考核一定要 从高层开