演进视角下的企业并购探讨.docx

演进视角下的企业并购探讨内容摘要：在生物学科中，自然演进是生物体演进的规律；而在管理科学中，自然演进也有可能成为企业生存发展的规律。因此，强调自然演进观念能够增加企业对并购规律的认知。从自然演进的角度来说，企业并购过程应该成为企业自然演进过程的一部分。 关键词：企业并购 演进 管理学大师彼得德鲁克在1981年华尔街日报上撰文阐释了关于成功并购的五条定律：要有一个促成合并的核心要素；收购企业要对目标企业有能力上的贡献；尊重目标企业的市场、产品和消费者；在一年左右时间，收购企业能为目标企业提供高层管理；在收购的第一年，双方的管理层要有实质的晋升。这五条成功并购定律被并购的实践者奉为金律，指导了无数的并购实践。20多年以来，经济模式的变迁给管理理论带来了崭新的挑战。德鲁克的五条并购金律难道真的囊括了所有成功并购的规律么？这种规律难道没有进一步扩展的空间么？ 20世纪末，自然科学和社会科学的融合浪潮促进管理科学不断引入其他学科的理念来完善自身的体系。其中，生物科学就为管理学提供了仿生的视角。在仿生视角下，企业的生存发展问题被类比为生物体的演进过程，所有的企业管理问题均可在此假设上加以研究。当然，事关企业生存发展的并购问题是企业演进的重要环节之一，也应该纳入企业仿生研究范畴之中。在生物学科中，自然演进是生物体演进的规律；而在管理科学中，自然演进也有可能成为企业生存发展的规律。并购是企业自然演进的一种特殊方式，因此，强调自然演进观念能够增加企业对并购规律的认知。从自然演进的角度来说，可以新增作为企业并购第六金律的是：“企业并购过程应该成为企业自然演进过程的一部分”。 并购是历史渐进的结果 在同等条件下，企业并购的孕育期越长，企业并购越容易获得成功。企业并购应该拥有一个长时期的孕育过程，并购的孕育过程至少应该包括能力的蓄积、意愿的产生和机会的甄选。通常，并购中的企业价值增值被认为是机会赋予的。稍纵即逝的机会不容得企业有丝毫的徘徊与犹豫，因此企业应该在并购活动中表现迅速才能够获得成功。但事实并非如此，迅速进行并购决策的结果显现的并不明确，机会的溢价效应并没有非常稳定地表现出来。对企业来说，快速的并购行为所带来的时而是高额的利润，时而却又是梦魇。 所谓生物进化是指现在的各种动植物都是由早期最原始的生命演变而来的渐进过程。达尔文主义认为，生物进化是自然选择通过累积轻微的、连续的、有益的变异而发生作用，所以不能产生巨大的或突然的变化，变异只能通过短且慢的步骤发生作用。从演进的角度看，历史的渐近赋予了企业进行并购的能力。并购能力的积累不是短期的过程，而是要经历长期的磨练。有人认为并购是风险家的天堂，但风险家的任务不是增加风险而是减少风险。而并购的孕育过程恰恰就是分散风险的重要过程。具有丰富并购经验的企业，再次发生并购成功的几率要比毫无经验的并购者成功的几率大得多。具有丰富产业运营经验的企业，并购成功的几率也要比新生企业成功的几率大得多。 企业并购能力的积累主要体现在企业并购知识的积累上。宏观层面，企业积累的关于经济规律的知识，有利于在并购中要面对的现金流问题、价格问题和汇率等问题有清晰的了解。产业层面，企业积累了关于产业内部各企业基本情况的知识，便于企业在产业中甄选目标企业。并且，企业积累的关于产业的知识也能够支持并购后期的整合。在实践中，跨产业并购的主体一般不是企业，而是纯粹的财务投资者。财务投资者一般不需要对目标企业进行管理整合，而是通过出售目标企业进行套利。因此，财务投资者进行跨产业并购的成功机会要远远大于企业跨产业并购的成功机会。而企业进行跨产业并购大都是以失败告终。例如，海尔集团在家电产业利用“吃休克鱼”的并购方法，输出管理模式促使并购后期整合成功。在这种并购方法的指导下，海尔集团在家电产业内部并购红星电器、爱德集团、西湖电子等案例都成为并购成功案例的典范。但是，在跨产业并购中海尔集团的并购能力就相形见绌了。海尔集团试图通过并购而多元化进入金融产业，收购了鞍山信托和长江证券。在对鞍山信托收购案例中，海尔集团不足一年时间就宣告退出持股；在对长江证券收购案例中，海尔集团也同样面临着退出危机。海尔集团在家电产业外的收购案的结果是败多胜少，主要问题就在于海尔集团对于家电产业的知识积累要远远多于非家电产业的知识积累。由此可以看出，企业对于产业知识的积累是企业成功并购的关键因素。企业层面，服务于共同的或有强烈关联的市场的企业可能通过不同的渠道获得各企业的直观知识。特别是，企业互动活动中建立起来的人员之间的交流，能促进企业知识的积累，更能为企业并购创造人和的基础。 并购是环境主导的选择 自然选择是达尔文在物种起源中解释生物适应时所提出的概念，至今它仍然被普遍认为是适应性进化的主要机制。自然环境是选择者，生物体是被选择对象，自然选择过程是自然环境把适合环境的生物保留下来，把不适合环境的生物淘汰掉的过程。通过自然选择，生物体的微小有利变异在演进中留存下来。在自然演进的背景下，企业并购并不是企业能够完全控制的运营行为，环境选择在企业并购中发挥至关重要的作用。 奢求企业能够全面控制并购过程是不切合实际的。在并购中客观存在的环境选择发挥着较企业主观努力更为关键的作用。如同自然环境选择生物进化的路径一样，企业所处的环境在某种程度上也选择了并购的路径。并购行动是企业进化中的一种特有方式，企业可以通过并购实现自身的增长与转型。但无论如何，即使并购的目的是为了企业增长，企业所体现出的在数量上的扩张比企业原有的正常演进过程更具有突变特征。在生物学中，突变是指生物体的基因类型的突然变化。并且，这种变化不是由重组产生，而可能是遗传物质在性质上和数量上发生变更或重排。企业在并购中的突变体现是性质上或者是数量上两种不同的状态。性质上的突变是为了转型的需要；数量上的突变是为了增长的需要。 在性质上突变的并购中，企业的意图是为了通过目标企业的变异来干扰企业固有的演进路径，从而形成新的演进路径，并保留下来。在性质突变的并购中，一般要保证三个条件并购才能够获得成功。首先，企业在原有产业中具有强大的竞争力，为性质变更提供所需的能量。其次，单次并购对象的规模要远远小于原有企业的规模。最后，通过小量多次的并购策略，化解突变风险，逐步实现突变转型的战略意图。以IBM由硬件制造向软件服务转型为例：在2001年至2006年5月五年多的时间中，也就是IBM在将其全球PC业务出售给联想的前后，IBM共进行49次收购。并且， 49次收购企业的业务均同软件和服务相关。其中，并购主营业务为软件业务的企业28个；并购主营业务为服务业务的企业12个；并购主营业务为软件与服务业务兼有的企业9个。IBM的单次并购案的金额并不巨大，约在10亿美元左右。表明IBM收购的目标企业的规模要远远小于其自身的规模。但是，利用少量多次的并购，IBM战略转型的突变被分解为若干个并购的小过程。在数量上的突变的并购中，企业并购的成功则有可能依靠规模经济或范围经济来获得。1998年，英国石油与阿莫科的跨国并购案是当时最大的工业兼并案，两次并购金额总计高达806亿美元。英国石油是美国和北海地区最大的开发商，石油的生产和销售在欧洲都居于领导地位；而阿莫科是北美最大的私有天然气开发商和第二大天然气储备商，在北美有天然气销售网络。英国石油和阿莫科的并购在价值链上的生产环节和销售环节都形成互补，形成充分的范围经济特征，因此能够取得并购的成功。 综上所述，以演进视角对企业并购进行分析是有别于个人英雄主义的理性主义分析范式。企业借鉴自然演进的规律指导并购实践是符合客观事实的举措。如本文列出的实例所呈现的演进观点在并购实践中的运用已经初露锋芒。因此，将演进的观点作为并购规