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浅谈工程项目管理的问题及对策 赵拥军 2013年4月27日星期六建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。纵观这十年的工程建设发展，现代管理知识、技术措施及管理模式、手段不断创新。使这些管理工具的目的用一句话说来说就是将项目管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地利润。下面就进度、质量、成本、安全等方面存在的问题及对策措施进行论述： 一、工程进度管理中存在的问题1.制约因素多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，多数情况并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 二、加强工程项目进度管理的对策（一）、合同措施施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。（二）、经济措施1、强调工期违约责任2、引入奖罚结合的激励机制工程进度控制采取奖罚结合的办法可以引导变被动为主动。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌自然会积极配合进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双赢、诚信合作的良性循环。（三）、组织措施组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。1、突出工作重心，强调责任对于施工单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。2、加强对施工项目部的管理 工程项目部是建设项目进度实施的主体，进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合，因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。四、工程项目质量管理中存在的主要问题1.项目人力资源严重不足。为了降低人力资源成本，面对多个项目同时进行的局面，施工管理人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到预期的效果。 2.项目质量策划流于形式。在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。 3. 项目质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。 4. 缺乏质量奖罚措施。由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制，项目费用中没有明确项目质量费用的数量，造成过分追求项目的进度，忽视了项目质量。 5. 忽视项目后期运行质量。项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重要方面。 6. 使用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目的质量和进度。 7. 质量否决制度没有真正实施。在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。五、加强工程项目质量管理的对策 1.提高质量意识,加强质量教育。提高项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。2.建立质量责任制,明确项目领导职责。3.确定项目质量目标。4.围绕项目质量目标，组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动，进行PDCA循环不断提高项目质量水平。5.重视质量信息。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握本工程项目内外的质量动态，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统。6.控制分包质量。在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。六、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4.成本管理的基础工作不扎实。施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实际却没有综合协调、统一开展。 七、加强工程项目成本管理的对策 1.建立和完善项目成本核算体制。改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 2.抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 3.选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 4.控制好工程项目的质量成本和工期成本。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。八、结语总而