最全面+最实用《XX股份有限公司任职资格管理制度》.doc

XXXX 股份有限公司任职股份有限公司任职 资格管理制度资格管理制度 目目 录录 1 总则 3 1.1 目的.3 1.2 基本原则.3 1.3 适用范围.3 2 职业发展通道 4 2.1 职业发展双通道.4 2.2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级.5 3 任职资格标准 7 3.1 任职资格标准结构和内容.7 3.2 任职资格标准开发与修订.8 4 任职资格管理 9 4.1 任职资格管理机构.9 4.2 任职资格评定10 4.3 任职资格调整14 5 任职资格应用 .15 5.1 任职资格在招聘中的应用15 5.2 任职资格在绩效管理中的应用15 5.3 任职资格在薪酬管理中的应用16 5.4 任职资格在培训中的应用17 5.5 任职资格在选拔、任用中的应用17 1 总则总则 1.11.1 目的目的 1.1.1 为加强员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，全面提高公司的 竞争力。 1.1.2 提炼和总结公司过去的成功经验，建立企业的职业行为规范和能力要求标 准，推动公司绩效的不断提升。 1.1.3 为员工提供良好的职业生涯发展通道，加强对核心人才的激励，建立公司 内部人才梯队，使人力资本不断增值。 1.1.4 通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的 意识，保持公司的持续性发展。 1.21.2 基本原则基本原则 1.2.1 价值导向和激励原则：员工的价值体现在对企业的贡献，对于不同任职资 格等级的员工，企业将提供不同的激励。 1.2.2 业绩导向和能力导向原则：通过规范员工的行为，必须能带来业绩的提升， 通过知识和技能的培养，使员工能力得到提高。 1.2.3 动态调整优化原则：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期评定和调整， 能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根据公司的发展，要不断作出调整和 优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求。 1.31.3 适用范围适用范围 1.3.1 本制度是人力资资源管理体系重要的基础文件之一，它适用于在人力资源 规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、内部任用和人才储备与员工职业发展 规划等方面。 1.3.2 对于有认证资格要求的岗位，公司实行任职资格等级认证制度，员工必须 获得相应级别的资格认证才能上岗，具体需要认证资格的岗位另行规定，对于不 需要任职资格要求的岗位，公司鼓励员工积极参与相关职种的资格认证。 2 职业发展通道职业发展通道 2.12.1 职业发展双通道职业发展双通道 通过任职资格管理建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通 道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能 够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报， 即所谓的员工双重职业发展通道（如图 1） 。 图图 1 1 职业发展双通道职业发展双通道 高级管理者高级管理者 3 3级级 特级管理者特级管理者 4 4级级 中级管理者中级管理者 2 2级级 高级专家高级专家 4 4级级 中级专家中级专家 3 3级级 初级专家初级专家 2 2级级 首席专家首席专家 5 5级级 基层专业人员基层专业人员 1 1级级 初级管理者初级管理者 1 1级级 合格员工合格员工 管 理 通 道 专 业 通 道 2.1.12.1.1 管理通道管理通道 在管理通道中，依据管理层级的从低到高和对任职资格的不同要求分为 4 个 任职资格等级，对应从初级到特级管理者。 2.1.22.1.2 专业通道专业通道 在专业通道中，从最基层专业人员到最高级别的专家，其任职资格级别一般 化分为 5 个等级，但不同职种等级数有所不同，并且不同职种有不同的任职资格 名称，不同职种的等级数和任职资格名称具体见XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准 。 2.1.32.1.3 通道晋升和转换通道晋升和转换 对于基层合格员工（不包含试用期的员工） ，首先需要取得 1 级专业资格认 证，然后可以选择向管理通道或专业通道发展，其他员工在初次资格认证时，可 以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 在不同的通道或职种之间可以相互转换，但在转换到新的通道或职种时，必 须获得该通道或职种所要求的相应级别的资格认证，图 2 中的双向箭头即表示通 道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格级别之间并不具有完全对 应的转换关系。 2.22.2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级职层、职类、职种、职级、任职资格等级 华帝公司的职类、职种划分及各职种定义如表 2-1 所示；公司目前已经制订任职 资格标准的职种如表 2-2 所示。 2.2.12.2.1 职层：职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：核心层、 中坚层、骨干层和基础层。 2.2.22.2.2 职类：职类：按双重通道，将员工职业类型分为两大类即：管理类和专业类；各 专业类又根据职能和工作性质的不同分为四大类即：专业支持类、营销类、技术 类和作业类。 表表 2-12-1 华帝公司职种划分及定义华帝公司职种划分及定义 职职业业通通道道职职类类序序号号职职种种职职种种定定义义 行行政政通通道道管管理理类类1 1管管理理 在一定范围内，主要通过组织或指导他人开展工作，对公司或组织目标承 担直接责任。 2 2研研发发 为保证公司产品与技术在行业的领先性，对产品研究、开发和设计工作承 担直接责任 3 3工工艺艺技技术术对各项工艺技术的研究、设计、开发、试验、实施和改进承担直接责任 4 4生生管管技技术术 负责生产相关的计划、成本、设备、现场管理等工作，对生产任务的按质 按量按计划完成承担直接责任 5 5质质量量控控制制对公司质量控制体系的建立及品质改进与提升承担直接责任 6 6品品牌牌 对公司的品牌要素构建、品牌规划、品牌系统管理、品牌推广传播、品牌 资产管理承担直接责任 7 7营营销销对公司的营销计划、市场开发、产品销售和客户服务等工作承担直接责任 8 8战战略略专专业业支支持持 为公司及子公司制定合理的战略方案提供专业支持，并收集执行情况和相 关信息，为战略的评估修订提供支持 9 9资资本本运运营营 对公司资产保值、增值和收益的不断增加承担责任，并对投资可行性方案 的准确性承担直接责任 1 10 0人人力力资资源源对公司的人力资源结构优化、能力和效率提升承担直接责任 1 11 1财财务务对资金运营的安全、财务核算、财务分析承担直接责任 1 12 2审审计计对公司财务的合规性、内控流程承担直接责任 1 13 3I IT T管管理理对公司管理信息系统的建立、维护与优化承担直接责任 1 14 4物物流流管管理理 从事采购、仓储、运输工作，对提高物流效率和降低物流成本承担直接责 任 1 15 5事事务务对公司日常事务处理的及时性和准确性承担直接责任 1 16 6质质检检 对产品的制造过程进行来料检验、生产过程控制、成品检验，对产品符合 质量标准要求承担直接责任 1 17 7维维修修对生产及其他设备的正常、高效运转承担责任 1 18 8生生产产操操作作对产量、质量、生产成本及任务完成及时性承担直接责任 1 19 9特特种种操操作作 具有特殊技能要求，对产量、质量、生产成本及任务完成及时性承担辅助 性支持责任 操操作作类类 专专业业通通道道 营营销销类类 专专业业支支 持持类类 技技术术类类 2.2.32.2.3 职种：职种：职种是在每一个职类中，依据工作模块或流程的相似性来划分的， 具体职种及定义见表 2-1，每一个职种对应一个发展通道。 2.2.42.2.4 职级：职级：即薪酬管理规定中的职级。 2.2.52.2.5 任职资格等级：任职资格等级：任职资格等级表示对每一个职种不同任职能力的要求，主 要从对知识技能要求的广度和深度及承担的责任范围大小来划分；一般分为 15 级，不同职种的任职资格级别定义具体见XXXX 股份有限公司股份有限公司任职资格标准任职资格标准 。 表表 2-22-2 职层、职类、职种、职级、任职资格等级职层、职类、职种、职级、任职资格等级 3 任职资格标准任职资格标准 3.13.1 任职资格标准结构和内容任职资格标准结构和内容 任职资格标准由基本条件、行为标准和能力标准三部分组成，如图 3-1。国 家职称或国家有关资格证书仅作为任职资格的参考。 3.1.1 基本条件 基本条件由学历和任职领域相关工作经验年限组成，它是任职资格的门槛之 一，每一个职种不同级别的任职基本条件具体见XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准 。 管管理理类类 职职层层职职等等/ /职职种种管管理理研研发发工工艺艺生生产产管管理理 质质量量控控制制营营销销品品牌牌 13 12 115级5级 10 95级5级3级 8 7 6 5 41级2级2级1级 31级1级 2 1 核核心心层层 基基层层 骨骨干干层层 中中坚坚层层 4级 3级 2级 1级 4级 2级 3级 技技术术类类 4级 3级 4级 3级 营营销销类类职职类类 4级 3级 2级 2级 1级 任职资格标准任职资格标准 （学历与专业工作经验）（学历与专业工作经验） 专业成果专业成果 行为标准行为标准 能力标准能力标准 必备知识必备知识 专业技能专业技能 行为标准行为标准1 1 行为标准行为标准2 2 行为标准行为标准3 3 图图 3-13-1 任职资格标准组成任职资格标准组成 3.1.2 行为标准 行为标准描述的是每一个职种不同级别员工的工作行为规范，员工据此开展 工作更容易取得较好的绩效，每一个职种不同级别的行为标准具体见XXXX 股份有股份有 限公司任职资格标准限公司任职资格标准 。 3.1.3 能力标准 能力标准由行为标准导出（如图 3 中的箭头所示） ，它有必备知识、专业技 能和专业成果组成，每一个职种不同级别的能力标准具体见XXXX 股份有限公司任股份有限公司任 职资格标准职资格标准 。 3.23.2 任职资格标准开发与修订任职资格标准开发与修订 任职资格标准的开发由人人力资源部组织各职种成立开发小组或聘请外部咨 询机构统一进行，任职资格标准的修订根据公司发展的需要由人力资源部组织进 行定期或不定期修订。 4 任职资格管理任职资格管理 4.14.1 任职资格管理机构任职资格管理机构 公司设任职资格管理委员会，作为任职资格管理非常设领导机构，人力资源 部则是任职资格日常管理的归口部门。 4.1 任职资格管理委员会 任职资格评价小组人力资源部 .1 企业任职资格管理委员会 委员会由公司总裁、主管人力资源的副总裁、人力资源部经理和各职种资深 专家组成，必要时可聘请外部专家参加；委员会在每个职种下设评价小组，小组 由该职种资深专家或相关领导、该职种专业人员及人力资源专业人员 3 人组成， 资深专家或相关领导担任组长。 委员会的职责： 1、明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则； 2、审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法； 3、批准员工任职资格和颁布资格证书； 4、对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定。 评价小组的职责： 1、各职种员工的任职资格评价； 2、协助人力资源部制订公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法； 3、协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审 核，培训讲师建议等； 4、理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。 4.1.2 公司人力资源部 人力资源部设任职资格专员具体负责任职资格管理工作的开展。人力资源部 的主要职责如下： 1、拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行； 2、组织各职种或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法； 3、组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨 询和支持； 4、审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案； 5、接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处 理意见； 6、向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。 4.24.2 任职资格评定任职资格评定 4.2.1 任职资格评定申请 员工任职资格评定（包括初次评定、升级评定和职种转换评定）每年进行一 次，原则上对于目前已经开发的 6 个职种：管理、研发、营销、工艺技术、生产 管理技术和品牌管理，相应岗位必须通过任职资格相应等级认证。但对于尚未开 发的职种，公司可以根据具体情况进行开发或认证。 资格评定在年度绩效考核结束后进行，时间为次年的 3 月份，任职资格申请 流程如图 4；对于有认证资格要求的岗位，必须进行资格认证申请，对于没有资 格认证要求的岗位，由本人自愿申请相关职种的资格认证。 人力资源部根据XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准 ，对申请人申报的任职资 格材料进行初始审核，在申请截止后三三个工作日内，对审核结果予以公布，对于 经审核不符合条件的员工，可以在结果公布后的五个工作日内向人力资源部提出 异议，人力资源部在收到异议后四个工作日内完成复审，必要时人力资源部可要 求复审员工提供补充证据，复审结果通知本人并为最终结果。对于破格申请的员 工，由任职资格管理委员会决定该员工是否可以参与评定。 审核 人力资源部发 出通知和指引 员工向人力资源 部申报材料 员工补充 申报材料 NY 基本资料 技能资料 专业成果 图图 4 4 任职资格申请流程任职资格申请流程 4.2.2 任职资格评定 4.2.2.1 基本条件评定 由人力资源部根据XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准 ，直接进行评定。 4.2.2.2 能力评定 能力评定流程，如图 5。 开始 进入评审 流程 开始 人力资源部提供申请人名单 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 1、自我评价表 2、资料清单及资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 公布并归档 结束 任职资格档案 图图 5 5 能力评定流程能力评定流程 必备知识评定 必备知识评定实行学分制，即申请人必须参加任职资格必备知识课程培训并 达到申请等级规定的知识考核学分，才能申请该级别任职资格评定，每个职种不 同级需要参加的培训课程和所要求的学分参见XXXX 股份有限公司任职资格培训课股份有限公司任职资格培训课 程和学分规定程和学分规定 （由人力资源部组织另行制定） 。 专业技能评定 由各职种评价小组根据XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准和XXXX 股份有限股份有限 公司任职资格标准专业技能评价细则公司任职资格标准专业技能评价细则 （由人力资源部组织另行制定）对员工进 行技能评定；技能评定采用模拟考试、公开答辩和实际操作三种方式进行，并由 评价小组综合评审给出一个技能评价分，评价分数实行百分制，员工专业技能得 分必须在 60（含）分以上才能通过技能评价，评价结果最后由评价小组成员签字 确认。 专业成果评定 专业成果评定由各职种评价小组根据XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准和员 工申请材料对其进行评定；申报材料必须真实、准确、有效和充分，它包括工作 产品、关键事件和第三方评价；评定会由组长主持，坚持公平、公正的原则，必 要时可请当事人或其上级主管对有关的成果证据或事实进行澄清，最后评价结果 由评价小组依据任职资格标准予以确认，并签字。 4.2.2.3 行为评定 行为评定是根据XXXX 股份有限公司任职资格标准股份有限公司任职资格标准中的行为标准，检查员工 是否符合行为规范的要求，目的是提高员工的绩效，员工的行为是否符合标准由 绩效考核结果直接评定，由人力资源部根据该员工的年度绩效考核结果，并通过 被评定人的上级主管核实予以确定，员工年度绩效考核平均得分必须1.75 分才 能通过行为评定，员工绩效考核等级（月度）与积分的对应关系见表 1，参加考 核月数少于 6 个月（不含）的员工，不计算年度绩效，即不参加该年度任职资格 评定。 4.2.3 评定结果公布与备案 各职种评价小组将评定结果统一汇总至人力资源部，由人力资源部提请公司 任职资格管理委员会召开评审会，统一综合评审批准并公布，之后对获得任职资 格的人颁发证书，批准结果由人力资源部归档，作为员工晋升和激励的条件，任 职资格的运用具体见本制度第 5 条。 4.34.3 任职资格调整任职资格调整 4.3.1 调整周期 根据动态调整原则，公司每年依据员工过去一年的年度绩效考核结果对任职 资格进行一次升级、保级和降级评定，与新的任职资格评定一同进行。 4.3.2 调整条件 任职资格调整与年度绩效考核结果挂钩，将员工月度绩效考核等级给一个相 应的分值，考核等级与分值对应如表 1，然后将员工各月度的积分作全年平均即 获得该员工的年度绩效考核结果或年度绩效评分，对于不满一个绩效考核年度的 员工，按实际参加考核的月数平均获得该员工年度绩效评分，但参加考核月数少 于 6 个月（不含）的，不计算年度绩效，也不参加该年度任职资格调整。 任职资格升级、保级和降级与年度绩效平分的应分值如表 2。 表表 4-14-1 月度绩效考核等级与积分对应表月度绩效考核等级与积分对应表 绩效考核结果绩效考核结果S SA AB BC CD D 对应分值43210 表表 4-24-2 年度绩效考核评分与任职资格调整对应表年度绩效考核评分与任职资格调整对应表 评分任职资格调整 评分1.75升级或保级 评分1.75降级 4.3.3 任职资格升级（含破格） 、保级和降级 年度绩效考核评分符合表 2 中升级或保级要求的，即可升级或保级。对于 升级，只要满足更高一级别任职资格其他申请条件的，经本人申请，评价通过， 可以向上晋升一级。绩效考核评分符合表 2 中降级条件的，任职资格等级自动降 低一级。 对于在所任职领域有特殊贡献或给公司带来较大的经济效益者，可申请任 职资格破格升级，经任职资格管理委员会评审批准即可破格晋升。 对公司重大事故负有直接责任或对公司造成重大经济损失并受到留厂察看 以上处分的员工，任职资格等级自动降低一级。 5 任职资格应用任职资格应用 5.15.1 任职资格在招聘中的应用任职资格在招聘中的应用 5.1.1 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基 本条件，并根据面试结果进入试用期，由于上部满足取得年度绩效考核和必备知 识考核的学分条件， 试用期满只进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否 留用。 5.1.2 符合专业技能评价后才能正式转正，转正后满足年度绩效考核和必备知识 考核的学分条件进行任职资格评价，并根据评价结果决定是否能就任拟任岗位。 5.25.2 任职资格在绩效管理中的应用任职资格在绩效管理中的应用 5.2.1 绩效结果和任职资格互为因果 一方面，员工通过任职资格的牵引可以提升工作绩效，另一方面，绩效结果 又作为任职资格调整的依据（4.3） 。 5.2.2 绩效管理与行为标准的关系。 在绩效管理中，各级领导和人力资源部门要特别关注资格认证制度对绩效改 善的作用，结合工作辅导、绩效面谈等方法，引导员工的行为更加规范和职业化， 引导员工加强专业技能培养和知识点的积累与应用，真正形成加训练有素的职业 化行为习惯，最终推动绩效的提升。 5.35.3 任职资格在薪酬管理中的应用任职资格在薪酬管理中的应用 主要是任职资格与薪酬挂钩，它是任职资格管理中最重要的一环，通过薪酬 激励推动员工的职业化，并为员工开辟薪酬激励的职业发展通道。 5.3.1 任职资格在管理职种中的应用 对管理职种中具有科长（含）以上职位的人员，实行职位与任职资格挂钩 制，即上述职位的人员必须具备相应的最低任职资格级别，低于该级别不能就任 相应以上职位，达到该级别要求或更高级别的人员可就任相应以下职位，职位与 任职资格要求对应表如表 3。 表表 5-15-1 不同管理职位对任职资格的要求不同管理职位对任职资格的要求 管理职位管理职位任职资格级别要求任职资格级别要求 总裁、副总裁、事业部总经理、公司本部总监4 级 事业部总监、研究所所长3 级（含）以上 部门经理（含事业部总经理助理）2 级（含）以上 科长1 级（含）以上 达到任职资格要求并获得任命的人员，按相应职位的职级调整薪酬，达到任 职资格要求没有获得任命的人员，作为相应职位的储备人才进入后备人才储备库， 在下一次职位调整或有新的职位空缺时，具有优先晋升机会。 在任职资格调整中，降级的人员其职位相应调整。 5.3.2 任职资格在各专业职种中的应用 对于各专业职种，任职资格级别与相应薪酬职级相对应，任职资格调整，其 薪酬职级相应调整，各专业职种任职资格级别与薪酬职级的对应关系参见XXXX 股股 份有限公司薪酬管理补充规定份有限公司薪酬管理补充规定 。 5.3.3 任职资格在职种转换中的应用 因工作需要，调任新的职种所属岗位时，在获得新职种相应级别的任职职资 格前，按不低于原薪酬标准原则，确定在新职种岗位薪酬职级，待员工取得新职 种相应的任职资格级别后，再确定相应薪酬职级。 5.3.4