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培育强势执行力探讨 摘 要：通过对执行力的含义作明确的解释，指出我国执行力的欠缺在于缺乏有强大凝聚力的 企业 文化及其他原因，提出了培育强势执行力的关键应该从关注文化、构建制度、善用 激励及关注细节等方面入手，以增强我国企业的竞争力。 关键词：强势执行力；企业文化；激励机制；细节 何谓执行力(Executive Ability)？企业界的精英们从各自的角度对执行力的含义作过精辟的论述。戴尔总裁迈克尔戴尔认为执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行；联想的柳传志对此的理解是，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上；美国执行一书的作者拉姆查兰博士说，“知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。完成这一过程的能力就是执行力”。笔者认为拉姆查兰博士对执行力的界定较为理性和全面。 尽管对执行力的理解不一而足，但通过以上分析可以看出执行力之于企业管理的重要性。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的执行力越来越为 中国 企业界所重视，执行力是企业战略实施的根本保障。实施企业战略管理包含战略制定及战略执行等方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。诚然，凡是 发展 快速而且良好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔.盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁郭士纳认为：“一个成功的管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”纵观国内外竞争力优势明显的企业，在企业经营过程中，都具有一流的执行力。反观我国很多企业在发展过程中，却面临着执行力度不足的毛病。执行力，作为“木桶原理”中的短板，正日益成为制约我国企业战略实施的瓶颈。 1 我国企业执行力不足的原因 造成我国企业执行力不足的原因主要表现在以下几个方面： （1）缺乏有强大凝聚力的企业文化。 执行力的缺失或不足究其本质还是缺少强势的企业文化。强势的企业文化是锻造企业员工积极价值观的熔炉，也是保障企业强势执行力得以孕育和成长的土壤。中国企业联合会副会长冯并认为，面对 经济 全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业必须高度重视企业文化建设，才会凝聚人心，形成合力，激发员工的积极性和创造力。面临我国企业文化的现状，却有许多不合时宜的消极文化存在：儒家思想“刑不上大夫，礼不下庶人”的观念，重“圣贤”、“能人”的观念等导致企业内部重领导、轻员工，重理念、轻实践，造成一些企业领导者常追求“王者风范”，高高在上，对战略规划、经营决策缺乏有效地跟踪、督导和控制。“面子文化”胜于组织文化。一个人“有面子”意味着他会得到周围人更多的尊重与认同，拥有独特的价值与地位，而掌权者更有资本获得“面子”。对此，中国国资委研究室副主任陈国卫曾说，包括国有企业在内的中国各种类型的企业普遍缺乏企业文化建设，需要“补课”。建设具有中国特色的优秀企业文化，已成为摆在中国企业面前的一项紧迫任务。 （2）管理制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 我国企业的许多管理制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，导致无法执行。有的企业盲目推崇西方或者优秀企业的管理制度，不结合企业实际而盲目加以利用，结果造成水土不服。比如许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业自身实际的基础上。另外，制度过于繁琐也不利于有效执行，制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。 （3）缺乏有效的激励机制。 我国很多企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致执行力的缺失和不足。 （4）执行过程缺乏对细节的关注。 中国企业“长不大、活不长”的问题长期困扰理论界和企业实践。一种观点认为，做事情缺乏对细节的关注是造成执行力不足的关键症结之一。与注重细节相对应的心理状态是浮躁。由于浮躁，有的企业前期势头不错，刚发展到了几千万资产，就要搞多元化经营；刚搞到了几个亿，就要搞国际化，誓言几年内进军500强，云云。西方有句名言：“罗马不是一天建成的”，不论是世界500强之首的沃尔玛，还是中国制造业旗舰的海尔集团，都是在踏踏实实、埋头苦干中成长的。“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。大礼不辞小让，细节决定成败。” 中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。 2 提高我国企业执行力的对策 2.1 关注文化，培育执行力 强势执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。大多数优秀企业，其内部都有一种强势的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“强势执行文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。企业执行文化是企业执行力的灵魂，是保证企业执行力长久不衰的动力。提高执行力一定要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行，有可能陷入执行的泥潭。强势执行力文化所体现的核心内容，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。但是，要使执行力文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，就应当从本企业的特点与实际出发，确定出更具特色、更有效用、更便于推行的具体内容，使执行力推广在积极、和谐的文化环境中深入人心。具体可以从以下方面入手：首先，培养员工的荣誉感和使命感，灌输“企兴我荣，企衰我辱”的理念，使员工把实现自身价值与实现企业目标融为一体，做到忠诚于企业，自觉为企业争光。以员工的观念转变为契机，提升员工对企业执行文化的认识，并以“执行”作为企业文化核心内容来加以宣传、引导和培育；其次，开展纪律和职业道德 教育 ，灌输“一切行动听指挥”的观念，使员工做到自警自律，恪尽职守。企业领导要言传身教，以身作则，大力宣传执行文化，切身融入企业的经营活动中去，带头做好各项经营决策、目标计划、规章制度的执行工作，让执行文化渗透到企业的每个角落。柳传志曾因为开会迟到而主动罚站，松下幸之助也曾因迟到10分钟而扣除自己全月的薪金。优秀企业家这种率先垂范的做法值得我国企业领导借鉴。其三，靠“创新”推进执行力文化的不断变革。以海尔为例，其企业文化的核心就是创新，是创新造就了海尔的强势执行力。创新在执行力层面的意义就是运用各种有效手段和措施促进执行力文化的形成，通过运用各种有效的强化手段和措施，来促使员工按企业的要求改变其观念和行为，让执行成为企业员工的习惯和常态，营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，使企业成员的行为符合企业的目标和要求。 思想汇报 2.2 构建制度，提升执行力 古典管理理论倡导的管理理念已不能有效适应新经济时代的要求，代之以更为人性化的管理制度是时代的要求。李嘉诚的“是员工养活老板，养活公司”的观念确实值得我们深思。确实，没有广大员工买力苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣，难成气候。在制度化管理当中，不仅需要强调管理的理性化，对人的情感也需要进行管理。通用电气公司（GE）的管理经验表明：情感管理方式创造了员工与企业之间的相互信任。信任是保障执行力的基础，古语讲，士为知己者死，领导若能充分信任员工，员工焉敢不尽余力而为之？企业的执行力又怎么会得不到充分的保障？法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”印证的正是此理。当然，从操作层面来看，人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理要体现人性。这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能成功。因此，二者应该有效结合在一起。巴西有一家大型跨国公司近年来经营业绩扶摇直上，这完全得益于公司采取了的人性化的管理制度自主管理。 他们的做法是：首先由员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什么，而是由工作组自定生产目标，员工 自然 分工。二是员工自主 确定工作时间，公司并不人为规定员工上下班的时间，由员工自行掌握。员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特别高。三是员工自主确定工资。由员工根据自己的贡献大小确定报酬报公司财务处备案，若员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求他们提高生产率。如果确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。 自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工自觉自愿完成工作目标的动力，全面提升工作效率。应该说，自主管理迎合了 现代 人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成强大的执行力，促进企业经营目标的实现。 3 善用激励，激活执行力 如果 企业 文化和管理制度只是诱发强势执行力的外因，那么导致有效执行力的内因则是员工内心的动力。因此，建立有效的激励机制就成为保障强势执行力的关键了。激励机制的缺失或者不健全，必然导致干与不干、真干与假干、实干与虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩，由此使得执行文化得不到建立和弘扬。至于如何建立有效激励机制，总的原则是培育多维度、多层次、差异化、个性化及人性化的激励机制。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活方面的基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业 发展 的特点多层次激励：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，从而创造出最大的工作效益和业绩。总之联想采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。激励是一门 艺术 ，其要旨就是要把员工的情感和积极性充分调动起来。为此，建立切实可行的企业激励机制，把各种激励手段和方法结合起来，改变习惯思维，锐意创新，就一定能激活员工的潜能，培育出一支具有强势执行力的员工队伍。 4 强调细节，完善执行力 近年来，强调企业管理应重视和抓好细节的讨论越来越多，也越来越深入。“凡事成于细”已成为企业完善执行力，决胜未来市场的重要观念。但是，对于耳熟能详的精细化管理，我们不能仅仅停留在概念层次，而应将其提升到系统化、 科学 化的高度并有效结合企业实践，使企业管理工作真正做细、做精，在精细化的工作中焕发出强大的执行力。为此，可以考虑从以下方面入手： 首先，培养员工养成注重细节的观念。常言说得好，观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定人生。但是勾沉 中国 传统文化，“凡事得过且过、遇事拖拖拉拉、做事马马虎虎”的文化劣根性仍然在国人的头脑中留存。因此，打破传统思维观念的桎梏，培养员工严谨的工作作风和注重细节的工作习惯是摆在企业管理者面前的重要任务之一。管理者自身要把“抓大放小”的观念转变为“放大抓小”。“放大”就是提倡全员管理意识，让广大员工参与企业战略的制定过程，使他们深刻领会企业领导层的战略意图与自身利益的关系，并把对战略的认同融入到自己的工作细节中去。“抓小”就是企业管理者把对细节的关注放到战略的高度加强宣传 教育 ，身体力行，全面提高员工的细节意识。 其次，量化管理细节。很多企业的精细化管理之所以成效不显著，是由于细节的量化工作没有做到位。有强势执行力的企业也必然是细节量化的佼佼者：国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细节要求，20多年立于不败之地；诺顿百货公司凭着“为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备1份饮食，替参加重要会议的顾客熨平衬衫”的服务细节使其声誉长盛不衰；类似以细节量化取胜的经营之法不胜枚举。 最后，抓好现场精细化管理。现场精细化管理是“细中之细”，是体现执行力是否被彻底贯彻的试金石。需要强调的是，抓好现场精细化管理一定要与行业特征以及企业实际相联系，同时充分借鉴国内外优秀的现场精细化管理手段和方法，为我所用，推陈出新。起源于日本的“6S”管理法，海尔的“OEC”管理法等等都为我国企业加强现场精细化管理提供了重要的思路。 5 结语 海尔CEO张瑞敏曾说，海尔的对手不是别人，而是自己。我国企业要冷静地看