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企业员工招聘中人岗不匹配和人与组织不匹配问题探讨 摘要：本文主要结合我国企业人力资源管理现状阐述了企业员工招聘中的人与岗位不匹配和人与组织不匹配问题，深入分析了两大问题存在的原因，并结合人力资源招聘相关理论，提出了解决人力资源招聘中人与岗位不匹配和人与组织不匹配问题的对策，进而提高企业员工招聘的效率和效果。 下载 关键词：员工招聘 人岗不匹配 人与组织不匹配 对策 选拔与岗位和组织相匹配的员工是企业员工招聘的根本目的。然而，在企业员工招聘实践中，由于企业存在着招聘规划不完善、招聘标准不合理以及招聘信息不对称等因素的影响，往往导致许多企业招聘的员工未能充分实现人与岗位和人与组织的匹配，严重影响了招聘的效率和效果，成为企业员工招聘工作中亟待解决的突出问题。 一、人与岗位和人与组织不匹配问题概述 1.人与岗位不匹配 图1 人与岗位的匹配关系 图片来源：孙艳艳，彭倩.人岗匹配问题初探J.商业现代化，2008 人与岗位匹配，就是指根据个体间不同的素质及特点，将人员安排在最合适的岗位，为岗位挑选最合适的人选，从而做到“人尽其才，物尽其用”。具体有两层含义：第一，岗需其才，即该岗位需要具备一定素质及能力的员工；第二，人适其岗，即员工可以完全胜任且适合该岗位。其核心是使人岗的匹配达到最合理的状态，即员工在该岗位上能发挥最有效作用的同时，该岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩效最优的结果。人与岗匹配是双向的匹配，两者的关系如图1所示。 然而，企业中却经常会出现这样的现象，一方面，部门负责人会经常抱怨招聘来的下属能力太差、不能胜任工作，甚至某些岗位在整个组织内都找不到合适的人胜任；另一方面，员工也常常抱怨自己的能力在任职岗位上得不到有效发挥，以至于失去工作动力、消极怠工。这种现象就反映了企业人力资源管理中的一个关键问题，即人与岗位不匹配问题。在企业人力资源管理实践中，人与岗位不匹配问题已成为严重影响企业员工招聘效率和效果的重要问题。 人与岗位不匹配是指人的才能和绩效与岗位要求的不匹配性。斯蒂芬?P?罗宾斯（1997）提出，有效的人力资源招聘的目标是使个人工作的特点（能力、经验等）与工作的要求相匹配。 2.人与组织不匹配 图2 人与组织的匹配图 图片来源：吕翠，张广涛.人与组织匹配的招聘选拔办法J.经营与管理，2010 人与组织匹配的概念是由Lewin（1951）提出，强调了个体行为的表现是受个体本身及个体所处的环境所影响，以及互动产生的匹配对个体及组织带来正面效益。一般认为，个人-组织匹配包括3个方面的匹配：一是个人价值观与组织价值观的匹配，简称价值观匹配；二是个人需求与组织提供情况的匹配，简称需求-供给匹配；三是员工能力与组织要求的匹配，简称需要-能力匹配。人与组织的匹配图（如图2所示）为企业招聘工作提供了指导性原则：最优选择是选拔A 象限的双匹配人才；B、C象限属于单匹配人才，为次优选择；D 象限要实现高绩效难度最大，为劣选择。然而，在目前我国企业人力资源招聘实践中，人与组织不匹配问题普遍存在。 据统计，2012年我国普通高校毕业生规模达680万人，高校毕业生就业问题日趋复杂化，高校毕业生跳槽现象愈发频繁。高校毕业生的就业压力更主要的是在于难以找到“适合自己”或“匹配”的工作。据转型期大学生就业问题及其对策研究基于全国29个省市自治区的调查分析的结论，在校大学生注重的是自己的领导能力和实践能力，而用人单位最看重的是责任意识、敬业精神等。由于高校毕业生与组织不匹配问题带来的就业质量低、工作满意度下降、频繁跳槽等问题已成为全社会关注的焦点问题。不仅是高校毕业生，目前企业招聘的员工跳槽频发问题也相当普遍。由此可见，人与组织不匹配问题也是严重影响企业员工招聘效率和效果的关键问题。 人与组织不匹配是指员工个人价值观与企业价值观、个体目标与组织目标以及员工与组织间的供需之间存在的不相吻合或不相一致的不匹配性。国外有关人与组织匹配的模型主要有两个：Chatman的人与组织匹配模型；Cristof的人与组织匹配整合模型。Chatman的人与组织匹配模型是基于ASA（attraction-selection-attribution） 即吸引-选择-磨合模型观点，认为组织吸引并选择与之相似特质的员工，随着时间的推移，和组织特性不相似或有冲突的员工会选择离开组织，从而导致组织的同质性逐渐增加，异质性逐渐降低。 Kristof（1996）提出一个较为完整的人与组织匹配的架构（如图3所示），认为不管是个体还是组织除了既有基本特征外，还分别拥有需求及所能供给的资源，将人与组织匹配分成两个主要类别：一致性匹配（supplementary fit）和补偿性匹配（complementary fit）。组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的关联。当组织和人在这些特征上有相似之处时，就实现了一致性匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇，或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求，就实现了补偿性匹配。 图3 Cristof的人与组织匹配整合模型 图片来源：王萍，张宽裕.人与组织匹配对组织功效的影响J.华东经济管理，2008 3.人与岗位和人与组织不匹配的表现及影响 （1）员工能级大于或小于岗位要求。当员工个人能力远远大于岗位要求时，会感到压抑，积极性也会受挫。人才必然会自我寻求发展机会，员工的流动率和流失率就会上升。当员工个人的能力远远小于岗位要求时，便无法胜任岗位工作，不仅其个人的工作做不好，组织业绩也会迅速下降。如果员工处在领导岗位上，其团队就缺少战斗力，本人威望也会迅速下降。 （2）员工个人价值观与企业整体价值观不相符，个体目标与组织目标不一致。企业整体价值观指导、统率着个人价值观。但是，当人与岗位或人与组织不匹配时，员工的个人价值观就与企业整体的价值观不相符，员工与组织就会不相容或相背离。但当员工与岗位不适应或与组织不相容时，就意味着员工个人目标与组织目标不一致，阻碍组织目标的实现。 （3）员工满意度较低，旷工率、离职率较高，优质人才流动快。当员工和企业在价值观存在不一致时，员工满意度降低并面临很大的压力，带来的将是频繁病假和旷工。一些企业或多或少存在着员工与岗位不匹配问题，大材小用、小材大用现象屡见不鲜，不合适的员工将被淘汰，受压抑的优质人才则流向其他工作和企业，人员流动率和人才流失率就会上升。 （4）员工创造性、组织忠诚度降低，客户满意度不高，企业盈利能力下降，丧失竞争优势，供应链效率下降。因为没有符合岗位条件的人，现有的人做不到位，使得企业运营效率下降；因为做出的成绩得不到认可，员工的创造性下降，关键岗位人员流失率增加；因为没有合适的人员提供合适的服务，不能应对客户越来越挑剔的需要，导致客户满意度走低。 二、人与岗位和人与组织不匹配的原因分析 1.员工能力和岗位设置与组织要求严重失衡 企业现有人员与组织岗位设置之间严重失衡，存在现有人员缺陷与万能岗位要求的矛盾。岗位职责的覆盖面过大，要求任职者的专业能力具备很大的跨度，与现有人员实际专业能力的匹配性较低；对现有人员能力要求过于完美，岗位职责设置过高，对任职者特定领域的专业能力要求过高，现有人员的实际能力差距过大，均造成匹配性较低。 2.企业的招聘策略存在失误 企业往往由于急于聘到能人，招聘过于仓促，企业与拟聘人才缺乏深入了解。企业招聘人员还有可能只看到员工的某一方面的能力，而没有考察其能力在本公司能发挥多少作用。从员工的角度来讲，由于对企业期望过高导致对企业真实情况缺乏深入了解，也没有认真考虑自己能否适应，最终导致人与岗位或人与组织的不匹配。 3.企业欠缺对员工价值观的引导，忽视企业文化作用 劳动力职业供求匹配水平完全可以通过加强教育与培训、改善就业指导和信息服务等措施加以改进。其实人才市场既不欠缺人才，更不缺岗位，真正欠缺的是引导。企业应通过员工培训、企业文化学习等途径使员工认可并接受企业的价值观和目标。 三、解决人与岗位不匹配和人与组织不匹配问题的对策 1.解决人与岗位不匹配问题的对策 （1）做好动态的科学的工作分析。通过工作分析，如图4所示，企业可以了解岗位的职责、任务、工作环境，以及岗位对人员在知识、技能方面的要求等内容，可以为下一步的人才测评提供指标。随着企业生产经营活动及经营的内外环境的变化，岗位对人的要求也会发生变化。因此，要始终达到员工与岗位匹配，工作分析就应随着环境、形势的变化而变化。 图4 工作分析活动流程图 图片来源：杜清玲，孙绍荣.工作分析：人岗匹配之管理基石J.人力资源开发，2011 （2）明确岗位职责及应聘条件。组织在给岗位选择合适人选时，应明确岗位的职责及应聘条件。一方面使用人单位明确知道需要什么样的人才以及本单位还有哪些岗位空缺，另一方面应聘者也容易知道凭借自身的知识技能应该去应聘什么样的岗位或者能否应聘上该岗位。这样有利于人力资源合理配置，单位能够得到所需人才，员工的能力也得到合适的发挥。 表1 卫生部人才中心测评工具库 测评内容 测评方法 专业知识技能 专业技能考试、操作技能测试 智力及一般能力 一般能力测验、智力测验 心理健康 心理健康量表（SCL90心理症状自评量表） 性格特质 心理测验（16PF测验、MBTI职业倾向测验） 综合能力 评价中心技术（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、情境判断） 面试（结构化面试、行为面试） 图表来源：马达飞.有效人才招聘：人岗匹配J.中国卫生人才，2012 （3）引进有效的人才测评方法。对招聘岗位进行深入分析之后，可以通过人才测评工具对应聘者进行测评，如表1所示。通过人才测评可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，以达到员工与岗位的动态匹配，不仅大大提高了招聘的成功率，还可使日后管理变得有章可循。 （4）高度重视员工的培训与开发。随着时间的推移，所招聘员工的原有知识、技能可能变得陈旧，不再适合该岗位。这时，企业不应轻易对员工做出降职、辞退等决定；而应考查员工是否能通过培训重新获得岗位所需的知识和技能，如果可以，应实施相应的培训和开发，重新达到员工个人与岗位的匹配，这样还有利于激励雇员并可提高雇员对企业的忠诚度。 （5）建立合理的奖励制度和绩效评价标准。对员工进行奖励和公平公正的绩效评价是满足员工自尊的需要，也是对员工工作情况的肯定性评价。用人单位只有建立合理的奖励制度和绩效评价标准，才能更加激发员工的工作积极性，提高自主创新能力。当员工自尊的需要得到满足之后，会形成稳定的内驱力，激发其工作热情，心甘情愿为企业出力，使自己的才能得到充分的发挥。 2.解决人与组织不匹配问题的对策 （1）在招聘过程中，通过现实工作预览招聘过程，减弱组织与员工之间的信息不对称的影响。现实工作预览即企业在招聘过程中提供给求职者有关企业、工作等相关信息，包括对个体有利的和不利的信息。企业安排应聘者亲临组织，模拟现实工作过程，提高应聘者与组织匹配知觉的准确性，为应聘者进行职业选择和工作决策提供重要参考。 （2）在组织任用决策过程中，积极采用人与组织匹配测量方法。常见的方法是采用面试方式挑选求职者，评价其价值观和人格特质是否与组织匹配。而人与组织匹配的关键是价值观的匹配，运用较多的测量工具却主要集中在个体智力、专业知识水平和人格特质上，对于个体价值观等深层次的测验很少运用。招聘者应根据组织价值观编制测验工具，以测量应聘者与组织价值观的匹配度。 （3）在人员上岗前，立足做好上岗引导及组织社会化。组织社会化是指个体从组织外部人员到组织内部成员的学习过程。这一过程使新员工转变为组织内部人员，成为其中的一分子。员工组织社会化内容包含了解组织价值观、目标和文化，了解工作团体的价值观规范和人际关系，学习如何完成工作以及所需的知识和技能，产生个人身份、自我形象以及工作动机等方面的改变。因此，公司在新员工入职后一段时间内，应有计划有步骤地对其引导和培训。 （4）实施有效的激励机制，在实现企业目标的同时满足员工的需要。企业在进行激励时要从员工的需求方面分析，做到物质激励和精神激励相结合。企业的薪酬制度要与绩效考核挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，调动员工的工作积极性。企业管理者要主动关心员工的需求，以建立良好的人际和工作关系，营造和谐融洽的工作氛围，增强员工的归属感。 （5）在组织制度制定时，引导员工更好地融入组织核心价值观。组织制度的制定需要充分考虑组织核心价值观，核心价值观应融入组织制度当中。融入组织核心价值观的规章制度能够促进与组织匹配的人员留在公司并长期为组织效力，而与组织不匹配的员工也会加速离开公司。因此，在组织制度的制定上，融入组织核心价值观的重要性不言而喻。 参考文献 孙艳艳，彭倩.人岗匹配问题初探J.商业现代化.2008（4）：313 斯蒂芬?P?罗宾斯.管人的真理M.北京：中信出版社，2003：45-48 吕翠，张广涛.人与组织匹配的招聘选拔办法J.经营与管理.2010（8）：66 Chatman，J. Improving interaction-organ