薪酬管理(串讲整理).doc

第一章报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。不仅仅是一种金钱或能够折算成金钱的实物，还包括一些心理上的收获。报酬分为经济报酬和非经济报酬，或分为内在报酬和外在报酬。薪酬：宽口径界定，薪酬等同报酬；中等口径界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；窄口径界定，即薪酬只包括货币性薪资，而不包括福利。薪酬与报酬之间关系：首先，与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬其次，员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起再次，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然联系最后，企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，又称浮动薪酬和奖金。薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能。企业方面：促进战略实现，改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本薪酬经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬、全面报酬四个阶段变化。科学管理运动的开创者是泰勒 ，提出新的激励性工资计划。收益分享计划的创始人是约瑟夫斯坎伦全面薪酬管理又称全面薪酬战略，其主导思想：企业应当将福利作为一种非常重要的薪酬来加以管理，对福利的管理也要纳入战略性薪酬管理的范围，也要服务于公司的经营战略以及吸引、保留和激励员工的重要目标，要注意增强福利使用的成本有效性，而不能再将福利视为一种仅仅起着一定保健作用的货币薪酬的不重要的补充。薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性、合法性。薪酬管理的四方面要求：薪酬的内部一致性、薪酬的外部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。薪酬管理四大决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策。 薪酬管理社会经济背景的新变化：1.全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 2.技术变革与服务经济势不可挡 3.对个人以及组织整体能力的要求日益提高 4.客户的期望与预期不断提高 5.生产以及产品或服务提供的周期越来越短 6.对员工的要求越来越高第二章战略性薪酬管理的内涵：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。建立战略性薪酬的步骤：1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策3.将薪酬战略转化为薪酬实践4.对薪酬系统的匹配性进行再评价企业战略两个层次：企业发展战略或公司战略、企业经营战略或竞争战略。其中公司战略可分为成长战略、稳定或集中战略、收缩或精简战略，竞争战略分为创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。全面薪酬战略的主要特征：战略性、创新性、激励性、灵活性、沟通性。第三章确定薪酬系统的依据可以从职位、技能、能力三种要素中选择。职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。实施职位薪资的前提：1.职位的内容是否明确化、规范化和标准化2.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4.企业中是否存在相对较多的职级5.企业的薪酬水平是否足够高职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析的结果：职位描述和职位规范。现代意义上的职位分析始于20世纪初泰勒的动作研究和时间研究。职位评价：指系统地确定职位间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。职位评价有量化评价和非量化评价，非量化评价方法有排序法、分类法，量化评价方法有要素计点法和要素比较法。排序法是最简单的职位评价方法。排序法和分类法是最为常见的定性职位评价方法，要素计点法是最常见的定量职位评价方法。职位评价的主要步骤：1.挑选典型职位 2.确定职位评价方法 3.建立职位评价委员会 4.对职位评价人员进行培训 5.对职位进行评价 6.与员工交流，建立申诉机制排序法操作步骤：1.获取职位信息 2.选择报酬要素并对职位进行分类 3.对职位进行排序4.综合排序结果通常情况下，15种职位可能是使用排序法的上限。在采取配对比较法的情况下，假定有n个职位需要排序，那么需要作出比较的次数是n（n-1）/2。要素计点法通常包括三大要素：报酬要素、反应每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重、数量化的报酬要素衡量尺度。要素计点法操作步骤：1.选取合适的报酬要素 2.每一种报酬要素的各种不同程度 3.水平或层次加以界定 4.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 5.运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构美国合益公司采用的三大报酬要素是知识、解决问题、应负责任。美国美世公司采用四大报酬要素：影响、沟通、创新、知识。要素比较法操作步骤：1.获取职位信息，确定报酬要素 2.选择典型职位 3.根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 4.将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 5.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序 6.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 7.建立典型职位报酬要素等级基准表 8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 第四章技能薪资体系：又称技能薪资计划，指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。技能通常划分为深度技能和广度技能。设计技能薪资体系的关键决策：1.技能的范围 2.技能的深度和广度 3.单一职位族/跨职位族 4.培训体系与资格认证问题5.学习的自主性 6.管理方面的问题能力：指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而非一般意义上的能力。胜任能力这一概念由大卫麦克莱兰首先引入。能力模型四种类型：核心能力模型、职能能力模型、职位能力模型、角色能力模型。第五章薪酬水平的作用：吸引、保留和激励员工、塑造企业形象、控制劳动力成本。薪酬水平定位：薪酬领袖政策、市场追随政策、市场拖后政策、混合政策。劳动力市场：指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。薪酬调查：指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。从调查方式来看，薪酬调查分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从调查组织来看，正式调查又分为政府调查、专业性调查和商业性调查。薪酬调查的目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手劳动力成本、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。第六章一个完整的薪资结构包括：薪资等级数量、同一薪资等级内部的薪资变动范围、相邻两个薪资等级间的交叉和重叠关系。薪资变动范围：又称薪资区间，实际上是指某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动比率：指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。薪资比较比率=实际所得薪资/区间中值 薪资区间渗透度=实际所得基本薪资区间最低值/区间最高值区间最低值建立薪资结构的步骤：1.通过被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序2.按照职位点数对职位进行初步分组 3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来 5.考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 6.根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。宽带型薪资结构：又称薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。宽带型薪资结构的特征和作用：1.宽带型薪资结构支持扁平型组织结构2.宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.宽带型薪资结构有利于职位轮换 4.宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化5.宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6.宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效第七章绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效。从员工层面来说，绩效高低取决于四方面因素：员工知识、员工能力、员工动机、机会。马斯洛需要层次理论含义：人的需要是由一个从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链。包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要五大层次。赫茨伯格双因素理论认为，员工的行为受到保健因素和激励因素的影响。保健因素主要是外部报酬，包括公司政策、人际关系、工作环境和薪酬等，激励因素主要是内部报酬，包括成就、认可、晋升等。期望理论指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。公平理论认为，员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性。强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性很可能增加。委托代理理论中，产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。绩效奖励计划：指员工的薪酬随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划的种类，从时间维度看，分为长期激励计划和短期激励计划；从激励对象唯度看，分为个体激励计划和群体激励计划。绩效加薪计划的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。按照绩效加薪决策所运用的变量多少，我们将绩效加薪计划从简单到复杂依次排列：仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划。一次性奖金是一种非常普遍的绩效奖励计划。个人绩效奖励计划：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。个人绩效奖励计划是最古老的一种绩效奖励计划，其形式包括计件工资、生产奖金以及佣金等。个人绩效奖励计划的种类有：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、与标准工时相联系的可变计件工资计划。群体绩效奖励计划的种类有：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或团体分享计划。利润分享：指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。基础是群体绩效而不是个人绩效。成功分享计划：又称目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡的方法，为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。成功分享计划设计过程的关键决策：参与资格、支付形式、支付频率、支付数量与支付等级、资金来源、实施成功分享计划的经营单位范围选择。最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最好保持在5-8个。长期奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。长期奖励计划的主要形式是股票所有权计划，其类型有：现股计划、期股计划、期权计划。特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。特殊绩效奖励计划对组织报酬战略的贡献主要表现：1.提高了整个报酬系统的灵活性和自发性 2.扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬 3.有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标 4.实现报酬系统的成本有效性最大化特殊绩效认可计划中采用的奖励类型有货币型奖励和非货币型奖励。非货币型的报酬通常有：商品、旅游、表扬、地位标志。有效的报酬提供过程应遵循四项基本原则：“如果那么”原则、尽快原则、多样性原则、偶尔原则。第八章企业提供福利的原因：1.政府法律规定 2.劳动力市场竞争压力 3.集体谈判 4.有目的的吸引、保留和激励员工，培养员工的忠诚度 5.享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性福利对员工的影响：1.税收的优惠 2.集体购买的优惠或规模经济效应 3.员工的偏好 4.平等和归属的需要存在问题：1.企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 2.福利成本居高不下 3.福利的低回报性 4.福利制度缺乏灵活性和针对性福利的发展趋势：1.弹性福利计划大行其道并且日趋完善 2.组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式法定福利包括法定社会保险、法定假期、住房公积金。法定社会保险分为：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险。国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。我国劳动法第45条规定，国家实行带薪休假制度，劳动者连续工作一年以上，享受带薪休假。企业补充保险计划分为企业补充养老金计划、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划，其中养老金计划有三种基本形式：团体养老金计划、延期利润分享计划、储蓄计划。员工服务福利分员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务。其中健康服务是员工服务福利中被使用最多，也是最重视的福利项目之一。弹性福利计划，又称自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择会受两方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。弹性福利计划的实施方式：附加福利计划、混合福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划。影响福利计划的因素：1.了解国家立法 2.开展福利调查 3.做好企业的福利规划与分析4.对企业的财务状况进行分析 5.了解集体谈判对员工福利的影响福利管理与规划包括，一方面确定应当提供什么样的福利以及对什么人提供福利、另一方面如何对现存的福利组合进行管理。第九章销售人员的工作特征：1.工作时间和工作方式的灵活度很高，很难对