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管理者要知道的激励法：给票子给面子给位子激励要因人而异。在一定的时期，即使同一个单位，人与人之间背景不同，分工各异，能力有别，所以，不同的人有不同的需求。比如，有的重经济实惠，有的重名誉地位，有的重自我实现。在同一个人身上，不同时期的需求也是不一样的。需求的多样性决定了激励方式的多样性，优秀的领导者懂得如何根据各个个体贡献和要求，正确选择激励方式，讲究激励艺术，不断满足个体实现需求的愿望，把蕴藏在部下身上的潜力充分激发出来。“三给”激励法就是行之有效的方法。激励，给票子给票子，就是给金钱或实物的奖励。这是最直接、最有效、运用最普遍的一种奖励方式。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质基础，这不仅是维持个人及其家庭生存的基本条件，而且是个人在各方面获得进一步发展的前提。有的时候，对于某些人，奖励别的什么东西都是“虚”的，只有票子或物品才是实的，这些“硬头货”比什么都更有效。当然，给票子也要根据不同的情况，确定不同的奖励形式，要注意把握好三点：一是时代性。奖励要与社会发展阶段相适应，充分考虑当时的社会环境和经济条件，不同的时期采取不同的奖励方法。以前奖励先进大多是象征性的，比如一支笔、一个本、一本书，随后是一块表、一口锅、一条毛毯。那时的奖励以精神激励为主，人们并不注重奖品价值的大小。随着时代的发展，人们生活水平的提高，特别是市场经济的建立和发展，物质奖励的数量和价值也在不断提高。现今，有的地方对有突出贡献的人才，奖给电脑、空调、房子、车子等贵重物品，发放奖金也从几万到几十万不等，是以往想也不敢想的。奖励只有适合时代，才能起到应有的激励作用。二是针对性。物质奖励不一定非得给票子不可，可以根据被奖励者的实际情况，有针对性地予以奖励。雪中送炭比锦上添花更能打动人心。比如对新婚夫妇，可以奖给他们一套崭新的住房；对技术骨干，可以奖给他们进修深造的指标；对科技人才，可以奖给他们工厂的股份；对于功成荣退的老干部、老职工，可以奖给他们一笔养老保险金。这样的奖励既可以满足他们的合理要求，又能解除他们的后顾之忧。这种奖励导向不仅对被奖励者可以产生激励作用，而且对其他人的影响和激励也是相当大的。三是适当性。奖励的份量与被奖励者做出的贡献要相当。奖励过轻起不到应有的激励作用；奖励过重则不但不利于被奖励者正确认识自己、健康成长，还会招致非议，产生负面效应。如一些富裕村的党支部书记、村委会主任一年工资挣十几万元，你奖励他几百元、几千元的东西，他根本不屑一顾；而有些欠发达村，农民人均纯收入才几百元，你一下子奖给村干部上万元，老百姓肯定不服气，村干部的工作也难以开展。对国家做出重大贡献的突出人才，就要进行重奖。比如我国著名数学家吴文俊和“水稻之父”袁隆平，他们在各自的领域取得的卓越成就，对我国科学技术和经济社会发展产生重大影响，为人类的文明进步做出了重要贡献，党中央、国务院授予他们国家最高科学技术奖，各颁发奖金500万元。这样的奖励不仅极大地鼓舞了广大科技工作者勇攀科学高峰的积极性，而且有利于推动全社会形成尊重科学、尊重知识、尊重人才的良好风气。激励，给面子给面子，就是给被奖励者以荣誉上、名誉上的奖励。这是领导者常用的精神激励法。林语堂说，争脸是人生的第一要义。人区别于低级动物的重要标志，就是人具有精神上的高层次需求，人的低级需求如生理、安全的需求满足后，就会自然而然地产生社交、尊重和自我实现等高层次需求，精神奖励就是满足人的这种高层次需求。从某种意义上讲，精神奖励比物质奖励更能激发人的积极性，因为每个人都不会仅仅满足于解决衣食住行问题，都希望自己能成为一个对社会有用的人，最大限度地实现自己的人生价值，能得到他人的承认和尊重，得到社会、组织或群体的高度评价。给面子就是根据人的这种高层次需求，依据个人工作上做出的成就，运用各种手段，使被奖励者实现这种愿望，从而极大地调动人的积极性、主动性和创造性。给面子的形式通常有以下几种：一是表扬。有书面通报表彰或领导口头表扬。部下经过辛勤工作并取得了一定的成绩，领导者能及时给予肯定和表扬，会使部下信心更足、热情更高、干劲更大、工作做得更好。二是立功授奖。在各种劳动竞赛和社会活动中，对优胜者评定特等功或一、二、三等功并隆重嘉奖。当立功者胸佩奖章在鲜花和掌声中登台亮相时，其荣誉感和自豪感会油然而生，这种激励产生的效果更好。三是评劳模、选先进、树标兵。一个人获得“劳动模范”、“优秀公仆”、“青年标兵”、“新长征突击手”、“三八红旗手”、“五一劳动奖章”等荣誉称号后，会激励自己永远站在时代的前列，起到模范带头作用。四是颁发奖杯。在体育比赛和劳动竞赛中，人们为争夺金、银杯或冠、亚军而全力奋战，一旦愿望实现，就会欣喜若狂、热情倍增。这种激励不仅属于一个人或一支队伍，有时对一个国家、一个民族、一个地区都会产生巨大的激励作用。五是树典型，立榜样。一个人付出超乎常人的努力，做出了卓越不凡的成就，就需要给予充分的肯定和大力表扬，如举办先进人物事迹报告会，报纸杂志上做整版或长篇报道，电视台上频频露面等等，这种表扬不仅使其倍感荣耀，倍受鼓舞，更重要的是可以产生榜样的力量，激发大家学先进、赶先进、当先进。当然，给面子也要注意适当性，面子给得太小，无法起到激励作用；面子给得太大，容易使人骄傲自满，产生负面影响。通过给面子的精神鼓励，可以有效地鼓舞先进，鞭挞后进，弘扬正气，营造积极向上的氛围。激励，给位子给位子，就是给职务、给职称、给头衔的奖励。这是物质奖励和精神奖励相结合的重要形式。在社会生活中，每一个人都不是独立存在的，都是具有社会意义的人，都在寻找自己的最佳位置，都想通过努力来实现自己的人生价值，这是人的最高层次的追求。在机关，一般科员想成为科级干部，科级干部想成为处级领导；在学校，初级职称的教师想上中级，中级又想成为高级；在医院，普通医生想成为主治医师，主治医师又想成为副主任、主任医师；在企业，职工想成为车间主任，车间主任又想成为厂长、经理。正是有这样不断的需求，才推动我们的事业不断发展，工作不断前进。人们的这些需求是合理的，也是自然的。某种职务、某种职称，反映了一个人的价值和社会地位，也是社会对一个人的评价标志。授予一个人某种职务或职称，不仅会使其物质待遇进一步改善，而且也会使其社会地位和声誉相应提高，极大地满足一个人的生理需求和心理需求，从而产生巨大的激励作用。所以，领导者要特别注意解决部下的职务、职称等方面的问题，该提拔的提拔，该晋升的晋升，该重用的重用，这样才能最大限度地调动部下的工作积极性。如果该提的提不上来，该升的升不起来，该荐的荐不出去，就会形成“死水一潭”，工作也不会有任何起色。位子，人们都在追求。因为它涉及到一个人一辈子的前途和命运。所以，给位子是一件非常严肃的事情。给位子，要注重实绩、注重公论。政绩突出，群众拥护的人才尖子理所当然应该给其位子。位子给得恰当，既激励本人又鼓舞他人，大家向好的看齐，能产生“一石激起千层浪”的效应。用好一个人，调起一股劲。如果位子给错，把不该给的位子给了那些表里不一、投机钻营、工作飘浮，只知往上爬的人，就会影响周围一大部分人的积极性。所以，给位子一定要健全制度，严格程序，公开透明，扩大民主，接受社会方方面面的监督。千万不能感情用事、任人唯亲，更不能放弃原则、迁就照顾。给位子，体现一个领导的正气，反映一个地方的风气。一个地方的人心顺不顺，人气旺不旺，面貌变不变，关键在位子给得公不公。一个精通激励艺术、善于运用激励手段、能有效调动部下积极性的领导是英明、称职的领导；而不善于发挥激励作用，不懂得激励艺术的领导，是不懂领导科学、不会工作的领导。 激励机制 简介 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、 诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2、 行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3、 行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止 员工激励机制一、 激励理论模型1. 需求层次理论（美国心理学家AHMaslow）-各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格-在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。-在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。-满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。-挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）工作成熟感 企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏 监督工作本身挑战性和兴趣 薪资工作职务的责任感 人际关系工作的发展前景 工作环境或条件个人升迁机会 工作安全感职务、地位个人生活-激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。-保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：-当事人产生歉疚感，从而更努力工作。-当事人心安理得。（3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：-当事人争取更多的奖酬、待遇。-当事人减少自己 激励机制作用性质激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。1、 激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。2、 激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。激励机制运行中的信息交流信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价，等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。 经济和法律的联系是相当紧密，马克思说过君主也不能向经济发号施令。虽然经济不是直接参与法律，它是通过人的意志形态，通过人对价值的追求选择，但是最终还是起决定性的作用。所以，研究这个问题结合现实来探索理论的创新，因为时代在前进，理论也必须是创新，否则就没有生命力，吸取各方面有益的方法和主张，这是一件很好的事情。把我们国家的事业建设成社会主义法制国家还有很多路程要走，如果没有观念和理论上的更新、制度上的创新也是不可能的。作为激励机制的法律问题，我们知道每一个人每天采取任何一种行动的时候都会带来很多种后果，经济学家一般对这种后果分为两部分；一部分叫做收益，一部分叫做成本，特别对一部分收益的东西，对另一部分人是成本。所以，我们社会面临着一个核心问题，怎么分配这些活动的后果。这个分配一般在制度上有两个层次，一个层次就是收获的分配，它主要是通过产权制度，很多产权制度是由宪法来定义的，特别像人自由的权利这一部分；第二，我还没有给它一个确切的定义，但是我认为它是辅助性的分配，就是在产权制 激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。激励问题与激励机制的设计论本文认为 , 现行激励机制仍然在诸多方面存在重大缺陷 , 主要体现在 : ( 1 ) 偏重非经济激励 ;( 2 ) 剩余索取权在企业被内部人控制后无法发挥作用 ; ( 3 ) 我国存在两种“内部人控制” , 使得以剩余索取权为主要形式的激励计划难以取得实效 ; ( 4 )经营者选择机制中存在 “劣币驱逐良币”的现象 ;( 5 ) 公平竞争的重要性没有得到充分认可。要重构市场经济下的激励机制 , 应遵循利益分享原则和信息反馈原则 , 在以下几个方面取得突破 , 首先是产权机制的重建 , 产权必须具有流动性、可分性 ; 其次是加强经济激励 ; 第三 , 必须维护公平竞争。在一个又一个优秀的企业家晚节不保 , 舆论大肆炒作 , 社会各界强烈呼吁健全约束机制的同时 ,人们也在反思 , 我们的激励机制究竟在哪些方面出了问题 ? 与一些主流的观点认为放权让利式的企业改革已经解决了经营者的激励问题。相反 , 笔者倾向于认为 , 我们仍然没有认识到激励的本质及其重要性 , 现行激励机制仍然在诸多方面存在重大缺陷。为此 , 我们必须重构经营者激励机制。一、激励的本质与激励机制的重要性激励问题有狭义和广义之分 , 狭义的激励问题往往专指现代企业中的经营者激励。而广义的激励问题现已成为经济学的核心问题 , 贯穿于财富的生产、分配和消费 , 也就是说现代经济学研究的三个问题 : 生产什么和多少 , 怎样生产 , 为谁生产都可以归结为激励问题。斯蒂格利茨将激励问题简化为“设计一种如何监督和奖励的结构”。限于本文主旨和笔者学识 , 文中所指的激励问题皆为前者。 激励机制的设计所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。激励机制设计包括以下几个方面的内容：第一， 激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。第二， 激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。第三， 激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。第四， 激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。第五， 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。激励机制设计模型如下图：激励机制模型中的三条通路在激励机制设计模型中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系连接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素集合与诱导因素连接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计模型的三条道路。通过三条道路的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。1、 分配制度分配制度之所以称为诱导因素集合与组织目标体系之间的通路，是因为对奖酬资源（诱导因素）的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度（绩效水平）相联系的，而个人正是通过分配制度看到了自己努力工作后得到奖酬的可能性及其多寡和具体内容的。组织分配行为的分配对象是奖酬资源，其依据是个人完成目标的程度。2、 行为规范个人能力是在一定的制度环境中发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一个重要前提。一个组织，也只有通过一定的行为规范，才能将不同个人的努力引向组织的目标。行为规范是建立在对个人素质和能力水平的正确认识的基础上的，个人通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所期望得到的奖酬资源。同时，行为规范也作为控制和监督员工工作的依据。因此，行为规范成为个人能力和素质与组织目标之间的一个通路。3、 信息交流机制设计所涉及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确的把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，通过信息交流，员工个人可以了解到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是连接个人需要与诱导因素的通路。 赫茨伯格的双因素激励理论 简介 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素（1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程 员工激励十大工程 在当今高度发达的信息社会中，员工可以通过各种渠道获得他们所需要的信息，他们对以往的接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡，单单用钱或其它报酬已不能激发他们的企业管理，也不能使他们满足。作为管理人员，怎样在组织中唤起和激励向上的精神，如何才能激励所有员工充满企业管理、全力工作、敢于冒险、具有主人翁责任感、释放出蕴藏在他们之中的潜能？员工激励十大工程为你提供解决问题的方法以及实现的途径。 第一讲 激励概述 1.前言 2.课程纲要介绍 3.为什么需要激励 4.激励的难点 第二讲 激励的平台 1.激励平台的重要性 2.激励平台一：规划体系 3.激励平台二：岗位体系 4.激励平台三：绩效体系 5.激励平台四：薪酬体系 6.激励平台五：员工体系 第三讲 薪酬激励(上) 1.薪酬激励概述 2.薪酬的激励元素 3.薪酬激励的表现形式 第四讲 薪酬激励(下) 1.薪酬结构的激励性 2.薪酬等级的激励性 3.薪酬晋升的激励性 4.小结 第五讲 权力激励 1.引言 2.权力的激励因素 3.建立权力体系 4.权力体系的运用 第六讲 目标激励 1.建立组织愿景 2.制定组织与个人目标 3.制定重点改善目标 4.规划员工职业生涯 第七讲 参与激励与培训激励(上) 1.参与激励概述 2.合理化建议 3.共同制定目标 4.分别承担改善责任 第八讲 参与激励与培训激励(下) 1.民主决策制 2.参与过程而不是执行结沦 3.培训激励 第九讲 晋升激励 1.规范晋升途经 2.建立晋升阶梯 3.制定晋升标准 4.晋升体系与薪酬设计 第十讲 情感激励和荣誉激励 1.情感激励 2.荣誉激励 第十一讲 榜样激励 1.榜样激励概述 2.树立可达成的榜样 3.关注进步者 4.请榜样人物做报告 5.宜传榜样事迹和个人 6.讨论榜样事迹与个人 第十二讲 挫折激励 1.挫折激励概述 2.“三明治”式的批评 3.必要的斥责与处分 4.可控前提下的岗位轮换 5.给他明升暗降的闲职 6.打消他们过分的自信知识员工的激励与管理方法 第一讲 知识员工带来企业绩效(上)1.知识员工的概念2.知识员工的层级划分3.知识员工与新经济浪潮第二讲 知识员工带来企业绩效(下)1.企业忠诚与职业忠诚2.知识员工的价值特点3.企业价值与人力资本的关联第三讲 人力资本的发展与需求1.各类资本对企业绩效的影响2.知识员工的需求与引导3.持续挖掘人力资本价值第四讲 如何挑选你需要的知识员工(上)1.扩大人力资本的价值回报2.前段课程内容回顾3.知识员工选择策略4.知只员工招聘技巧第五讲 如何挑选你需要的知识员工(中)1.面试知识员工的技巧2.知识员工面试心理特点与洲试第六讲 如何挑选你需要的知识员工(下)1.面试中的陷阱2.知识员工的甄选和录用3.知识员工选拔技巧总结第七讲 知识员工的管理和使用(上)1.管理期望与员工需求2.知识员工的价值变化3.知识员工的心理契约4.有效的绩效管理模型第八讲 知识员工的管理和使用(中)1.知识员工目标设定原则2.知识员工考核面谈技巧3.知识员工考核辅导技巧4.知识员工的管理困境第九讲 知识员工的管理和使用(下)1.知识员工管理工具2.管理知识员工的六大谬误3.知识员工管理要点归纳第十讲 知识员工的激励(上)1.赫兹伯格的双因素理沦2.经理的激励工具箱第十一讲 知识员工的激励(下)1.激励效粜的衡量2.激励层面的划分(一)第十二讲 知识员工的保留1.激励层面的划分(二)2.如何持续有效的激励员工3.知识员工离职的“双刃剑”4.保留知识员工的几种办法管理者如何做好角色定位 第一讲 管理者的角色与角色定位（上）1、前言2、角色与角色定位模型（一）第二讲 管理者的角色与角色定位（中）1、角色与角色定位模型（二）2、管理者的角色（一）第三讲 管理者的角色与角色定位（下）1、管理者的角色（二）第四讲 管理者的职责与执行力（上）1、管理者的职责（一）第五讲 管理者的职责与执行力（下）1、管理者的职责（二）2、管理者的职务执行第六讲 管理的执行能力与问题探索（上）1、不同层次领导者三种执行能力分布2、管理人员应具备的10种执行能力3、执行能力取决于创造思路4、执行能力体现在解决问题的思维过程中5、影响人们思考及解决问题的因素（一）第七讲 管理者的执行能力与问题探索（中）1、影响人们思考及解决问题的因素（二）第八讲 管理的执行能力与问题探索（下）1、影响人们思考及解决问题的因素（三）2、执行能力与问题探索的基础具备创新意识 何打造高绩效团队 进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。 课程提纲：第一讲 什么是团队第二讲 团队为什么如此流行第三讲 团队的发展阶段第四讲 弹性的统一团队第五讲 诊断团队角色(一)第六讲 诊断团队角色(二)第七讲 制定共享的团队目标(一)第八讲 制定共享的团队目标(二)第九讲 培育团队精神第十讲 团队中的人际关系第十一讲 挑选胜利之师第十二讲 训练团队精英第十三讲 团队沟通的技巧（一）第十四讲 团队沟通的技巧(二)第十五讲 团队的激励第十六讲 团队激励的菜谱第十七讲 如何召开高效的团队会议（上）第十八讲 如何召开高效的团队会议（下）第十九讲 团队冲突的处理（上）第二十讲 团队冲突的处理（下）第二十一讲 团队决策第二十二讲 迈向高绩效团队 员工情绪管理 课程意义： 工作任务繁重琐碎、人际关系错综复杂、角色冲突矛盾重重、工作环境压抑烦躁，太多太多的压力像潮水一般，一浪接一浪地向我们蜂拥而来，我们的心理承受能力也因此像一个快要决堤的大坝一样岌岌可危。 怎么办？ 怎么办？ 没关系，来参加我们的员工情绪管理如何发挥员工最佳的工作状态培训课程吧！它将教会你在重重压力下快乐生活和工作的最新秘诀！让你从此远离生活和工作中的压力魔魇！ 课程对象： 高级主管 中级主管 管理干部 基层主管 白领阶层 课程目标： 了解情绪与人之间的各种关系； 掌握摆脱负面情绪的三种方法，有效缓解因负面情绪带来的对各个方面的消极影响； 掌握保持积极情绪的方法，让一切问题都迎刃而解； 掌握正确降压的四大技巧，做自己的心灵主宰。 课程提纲： 一、掌控情绪之道 二、摆脱负面情绪的三种方法 1、次感元改变法 2、化减内心矛盾法 3、抽离法练习 三、如何时刻保持积极正面的情绪状态 1、思考方式的主导 2、条件反射的应用 3、心理强化训练 四、压力缓减策略 1、营养 2、运动 3、睡眠 4、放松技巧 如何制定更具有激励性的薪酬方案第一讲 薪酬管理的常见问题 1.引言 2.薪酬的本质 3.薪酬管理常见问题汇总 4.薪酬管理常见问题的应对 第二讲 薪酬结构及其解析 1.薪酬结构解析 2.薪酬管理的职能 第三讲 影响薪酬的岗位因素 1.岗位评价 2.岗位薪酬要素 3.薪酬要素的权重及解析 第四讲 薪酬要素的评价方法（上） 1.排序法 2.职位归类分级法 第五讲 薪酬要素的评价方法（下） 1.要素计点法 2.纯粹的岗位薪酬引起的问题 第六讲 薪酬战略（上） 1.人员与岗位的匹配度 2.什么是薪酬战略 3.公司战略与薪酬战略的关系 4.薪酬定位简述 第七讲 薪酬战略（下） 1.如何进行薪酬定位 2.工资水平和人工成本 第八讲 薪酬调查 1.薪酬调查的对象 2.薪酬调查的手段及渠道 3.公平性与竞争性 4.效率工资理论 第九讲 如何制定薪酬战略 1.薪酬战略的要点 2.影响薪酬的外部因素 3.非薪酬要素及激励方法 第十讲 激励性薪酬方案及其要点（上） 1.提成方案 2.收益分享 3.收益分享计划的步骤 第十一讲 激励性薪酬方案及其要点（中） 1.中高层的激励性薪酬方案 2.生产工人的薪酬激励计划 第十二讲 激励性薪酬方案及其要点（下） 1.员工持股 2.绩效薪酬 3.如何实施绩效薪酬 4.奖金设计 5.如何让薪酬更具激励性人力激励技术 人力激励技术某咨询公司管理咨询有限公司学习发达国家管理技术的思考管理与政治经济文化的关联不可忽略1 政治哲学背景个人主义 人权反歧视 社会角色观2 文化理念背景重实证 重个人信誉 价值 重职业道德3 经济基础背景经济发展阶段 管理科技进步 智力资本提出学习发达国家管理技术的思考选择：适用的才会是最好的实施：理解了才能谈到落实整体：有全局才有细部技术员工激励的目的 激发动机鼓励行为形成动力实现企业的经济目标推动力-吸引力要我做-我要做员工激励原理利益驱动力社会原动力工作绩效（能力动机强度）企业激励： 以积极的干预 促使人们在追求个人利益的同时实现企业目标员工激励原理人的行为有如下特征：可塑性：实施激励的价值自发性：人由衷的我要做因依性：从起因上施加影响目的性：目标导向的可能性持久性：目标