人力资源培训PPT人力资源外包理论与实务.ppt

1,人力资源外包理论与实务,李锡元 博士 武汉大学 经济与管理学院 教授、博士生导师 湖北省人力资源学会秘书长 2,当代著名管理大师彼德德鲁克曾指出： “在10年到15年之内任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”,3,主要内容,一、人力资源外包的诠释 二、人力资源外包内容详细介绍 三、人力资源外包活动的特点 四、人力资源外包的作用 五、人力资源外包产生的理论根源 六、人力资源外包在中国的发展 七、人力资源外包项目与程序 八、人力资源外包现实的问题探讨 九、人力资源外包服务商评价标准 十、案例分析,4,一、人力资源外包的诠释,5,“人力资源” (human resource):1954年管理大师彼得德鲁克在管理的实践一书中提出，是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。 “外包” (outsourcing):指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。“外包”最初是应用于信息系统技术行业，后来发展扩大到生产、销售、研发、物流、人力资源等行业，这样“外包”一词才单独独立出来成为专业术语,6,人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义的组合，它有其特定的丰富含义。它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。 “人力资源”在“人力资源外包”中含义扩大为“人力资源活动所涉及的工作”。包含了人力资源及其载体人，其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务人事，还包含了针对人力资源开展的各种管理活动人力资源管理职能。,7,二、人力资源外包内容详细介绍,人力资源派遣 人事事务外包 人力资源管理职能外包,8,（一）人力资源派遣,人力资源派遣起源来美国，发展于欧洲、日本和中国台湾。人力资源派遣在欧美叫“雇员租赁”；在日本和中国台湾，由于儒家文化的影响，改 “租赁”为“派遣”。 目前在中国，人力资源派遣在国家劳动保障部门叫“劳务派遣”，在国家人事部门叫“人才派遣”和“人才租赁”，在外事服务部门叫“提供中方雇员”；行业在实践操作和理论研究上，称呼趋势统一于“人力资源派遣”。,9,人力资源派遣是指派遣机构根据用派单位（行业为区分传统劳动关系中用人单位而造的专用术语）的用人需求，将自己符合用派单位要求的员工派遣至用派单位工作，然后向员工和用派单位提供相关服务，并向用派单位收取一定的服务费用。 人力资源派遣活动涉及的内容主要包括人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续四个部分。,人力资源派遣内含及内容,10,人员招聘： 招聘简章制订、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘简历收集、应聘简历筛选、人员初试筛选、复试协助工作等。 入职手续： 入职信息采集、入职体检安排、劳动合同签订、岗前培训教育、后勤服务安排、员工背景调查、工作档案建立等。 日常服务： 劳动合同管理、工作档案管理、法定社保管理、商业补充保险、员工薪酬发放、个税代扣代缴、后勤服务管理、人事档案托管、党团关系挂靠等。 离职手续： 员工离职面谈、物品资金结算、员工工作交接、劳动合同终止、社会保险停缴、商业保险停止、人事档案转出、开具离职证明等。,11,人力资源派遣的分类 全程派遣： 由派遣机构负责了员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。 转接派遣： 用派单位负责员工招聘，而派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。 试用派遣： 用派单位为规避劳动法有关试用期期限规定，延长观察人才的时间，从而更准确选才。 减员派遣： 员工原劳动关系在用派单位，经用派单位和派遣机构协商，先将员工与用派单位的劳动关系解除，再由员工与派遣机构重新建立新劳动关系，员工依旧在用派单位工作。 项目派遣： 用派单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员。,12,人力资源派遣应用特点 人力资源派遣用工在中国从90年代中后期发展至今，已逐渐显露出一些规律： 总结人力资源派遣用工方式，可以发现这种方式主要集中于以下行业：加工制造业（电子、食品、印刷等）、电信通讯业（电信、移动等）、金融服务业（银行、保险、证券等）、能源行业（石化、电力等）、交通运输业（火车和飞机乘务员）、餐饮零售业（连锁快餐服务员、超级百货收银员等）、市场促销（手机、电器、房地产、快速消费品等）、机关事业单位的协助岗位和一些外资跨国企业的前台行政文员。 总结人力资源派遣服务方式，目前行业主要有两种，在派遣员工人数较少的情况下，通常是员工到派遣机构办理相关手续，或派遣机构派人上门办理相关手续；在派遣员工人数较多的情况下，派遣机构派驻专人提供驻点服务。,13,（二）人事事务外包,人事代理，是指由政府人事部门所属的人才服务中心，按照国家有关人事政策法规要求，接受单位或个人委托，在其服务项目范围内，为多种所有制经济尤其是非公有制经济单位及各类人才提供人事档案管理、职称评定、社会养老保险金收缴、出国政审等全方位服务，是实现人员使用与人事关系管理分离的一项人事改革举措。 在我国的各个地方的人才服务中心长期有人事代理的服务传统。改革开放后人事代理服务的范围扩大，行业就将传统的“人事事务”与泊来词“外包“结合起来，称为人事事务外包，也可简称为人事外包。,14,人事事务外包的内容 入职手续办理： 劳动关系审查、入职信息采集、员工背景调查、法定社保缴纳、人事档案托管、入职体检组织、违法违纪审核等。 日常服务提供： 社会保险管理、员工工资代发、员工个税扣缴、员工户口调动、员工卡证办理、员工年度体检、政策法规咨询等。 离职手续办理： 停缴社会保险、人事档案转出等。,15,人事事务外包服务方式 人事事务外包服务方式有两种： 在人数较少的时候，服务商通过电话、电邮等方式和服务对象沟通，必要时约定时间提供上门服务； 在人数达到一定数量后或事务较多的时候，通常服务商会派专人定期或长期现场服务，这种方式下采购商向服务商在企业内部提供一定的办公场所和用品。,16,人事事务外包应用特点 从中国目前发展来看，人事事务外包服务的采购商主要为一些外资大企业（如ibm、ge等）。主要原因有两方 （1）社会环境方面：中国严格的人事档案和户籍管理制度及全国各城市不统一的社会保险政策； （2）企业内部原因：跨国企业在中国分之机构和人员众多，企业相对较高的薪酬标准，标准流程化的工作方式，自身运作成本高且效率低。 人事事务外包另一特点是服务采购由跨国企业各个城市机构分别就地采购改为跨国企业在华总部统一采购。这种发展趋势导致人事事务外包的进入门槛提高，因为一地采购、全国服务的方式对服务提供商的全国服务网络覆盖提出了很大的要求。,17,（三）人力资源管理职能外包,人力资源管理职能分类 工作分析与设计 人力资源规划 招聘管理 培训管理 绩效管理 薪酬福利 员工关系管理 员工职业规划,18,人力资源管理职能的外包 不是所有的人力资源管理活动工作都可以外包出去，那些企业管理中涉及企业文化和企业战略的工作或具有企业个性的工作依旧由企业内部完成。通常人们会在招聘、培训、绩效和薪酬福利模块寻求部分工作外包。 招聘管理：众多的招聘网站、猎头机构、测评公司都是这一模块的外包服务提供商。 培训管理：社会上主要提供培训课程，培训需求调查、培训计划、培训效果评估通常由企业内部完成。 绩效和薪酬：这两块模块，社会上主要提供制度设计和咨询的外包服务,19,三、人力资源外包活动的特点,20,（一）从服务行业角度来看,人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点： 1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。 2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。,21,3、生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生。 4、易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉得不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。,22,（二）从人力资源活动角度来看,1、基础性： 人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。 对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，必然要求他将这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。,23,2、重复性： 人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。 人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。 3、通用性： 人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。,24,基础性、重复性、通用性是人力资源外包活动的基本特点，人力资源活动的某个部分要想可能外包，必须具备这三个特点，并且是同时具备、缺一不可。,25,四、人力资源外包的作用,26,从宏观社会层面来看：,1、人力资源外包促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率分工的进一步细分，必然是技能的专门化和效率的提升，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。 2、人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本多个企业相同的工作集中于一家专业机构处理，除了技术熟练程度的优势外，专业机构可使三个企业三件相同的工作转为一个企业三件相同的工作，从而在人工、时间和流程的总成本上大大下降，降低单个企业的成本。,27,从微观企业层面来看：,人力资源外包可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作根据“二/八原则”，80%的企业利润是由20%的核心工作创造的，将这非核心的工作部分外包出去，则可令企业人力资源人士有更多时间和精力关注这20%的工作，从而有效保持和提升企业核心竞争力,28,企业面临的人力资源问题,人力资源部门内部用人限制的压力,企业内部人力资源政策和流程不统一、不标准,服务标准达到员工的要求,企业所在地区多，福利和税务政策法规合规性难,预算或资源的限制,员工流动量大,人才的吸引和留用,非自动化系统，数据质量不高，保密性差,成为企业真正的合作伙伴,(2005年翰威特人力资源调研）,29,急需人力资源变革,人力资源 服务,人力资源 职责,人力资源 价值体现,使企业免除与人力资源有关问题麻烦 实施人力资源项目 为企业管理层提供支持,人力资源政策的贯彻和实施 数据整合，出具报告 人力资源知识 实施人力资源项目的专业人才和知识,专注于项目的流程处理 以出具报告为工作导向 服务零星、分散,使企业向前发展 为企业输送人才和管理理念 激励员工和管理层积极表现,企业的共同发展伙伴 企业的商业发展分析家 企业发展的知识和专门人才,以结果为工作导向 超强洞察力解决企业内部的问题 综合完整的服务,传统,变革后,30,各地人力资源部门提供相似、重复的服务； 控制及合规性差；,无法集中对员工的服务； 分散及低效的流程； 服务零散、无延续性且低效率； 资金分散且无法管理 ； 操作部门地区性分散。,基础服务大致有效； 员工的类型和需求没有明确区分； 达到服务标准，但或有潜在不符标准可能； 没有或贫乏的价值反馈系统，对给员工的价值缺乏透明度； 以成本为主导的核算标准。,操作部门表现高效用和高效率； 互惠上的高层次服务 完善且员工满意的价值反馈系统 专业化的企业内部管理和对外包商的管理 与市场基准相符的质量和成本支出 经协商且有尺度衡量的服务水平 被解放的内部资源可以专注于核心工作,分散或零散,外资企业,统一集中 或企业内部,共享服务中心 和外包,中资企业,低效率,人力资源变革进程,31,使企业内部人力资源事务处理专业化、标准化 减少企业内部资源对行政事务的处理，从而专注于协助企业的经营策略 降低企业人力资源福利和税务合规性的风险 使企业运用灵活性、适用性强的人力资源解决方案来协助企业的内部扩展计划 与市场先进技术接轨，使企业更好地进行管理控制，为员工提供更好的服务,32,在多变的环境中，使企业更好地处理薪资管理的复杂性 ，并保证其准确性和持续性 缓解企业人力资源部门内部用人限制的压力 尽量避免企业对与人力资源相关的it设施的资金投入及维护 提高企业内部流通数据的质量和整合性并保证其机密性,33,五、人力资源外包产生的理论根源,34,人力资源外包产生不但有现实的社会根源（降低企业成本、提升企业核心竞争力、促进社会分工细化），也有其理论根源：,35,（一）交易成本理论,交易成本理论认为企业在进行资源投入时，必须对治理结构进行选择。 当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式；当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得相同质量的产出结果时，企业将选择最小资源投入的治理结构。 交易成本理论是用来预测组织关于治理结构选择的一种描述性理论，它认为企业总是使交易成本最小化。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身进行人力资源活动所产生的交易成本是不同的，市场治理结构有效降低了交易成本，企业就选择了人力资源外包服务。,36,（二）核心竞争力理论,核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势的和超额利润的能力和专长，才是企业的核心能力。 核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。 通过人力资源外包将非核心的活动外包给外部的服务商，通过与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。,37,（三）战略管理理论,企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。 资源配置是指企业过去和目前资源及技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点，如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围就会受到限制。 竞争优势是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。 协同作用是指企业从资源配置和经营决策中所能寻求到的共同努力的效果，即企业总体资源收益大于各部分资源收益之和。,38,六、人力资源外包在中国的发展,39,人力资源外包在中国可以追溯到改革开放初期: 1980年国务院出台了关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定，强制性规定了外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方工作人员聘用手续 虽然这项被称为“向外国企业常驻代表机构提供中方雇员”的服务是强制性政策催生出来的，并且当时它离实际上的人力资源派遣服务相差甚远，但毕竟我们可以多多少少看到人力资源派遣的影子,40,（一）人力资源外包的萌芽期,从80年代初期到80年代末，大约十年期间，是中国人力资源外包行业的萌芽期。 此期，人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验，为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。 现今中国人力资源外包服务领域的行业巨子fesco和上海外服便是起步于此阶段的外事服务单位。,41,（二）人力资源外包的起步期,从90年代起到90年代末，又一个十年，是中国人力资源外包行业的起步期。 此阶段，“提供中方雇员”继续着它的发展；另伴随着改革开放的步伐，民营企业和外资企业相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱。 此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念，特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司，开始推动中国人力资源管理职能外包市场。 从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子；可喜的是，在这一阶段中后期，由于国有企业改革、职工下岗，出于下岗职工就业的需要，真正市场运作的人力资源派遣开始粉墨登场。,42,（三）人力资源外包的发展期,从21世纪起，中国人力资源外包行业进入了一个发展期。 人力资源管理职能外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如专业招聘网站：中国人才热线，例如薪酬数据咨询顾问：外企太和，例如人才测评机构：上海人才有限公司 人事事务外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去，例如ibm、microsoft、ge、西门子、西安杨森等 人力资源派遣在这之前完成了初步探索，各个专业人力资源派遣机构露出 “尖尖角”，官方和民间开始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关发法规，行业协会的成立也开始提上议程。,43,（四）人力资源外包的规范期,总结人力资源外包在中国20多年的发展历程，可以看到一个异常清晰的具有中国特色的特点： （1）人力资源派遣的政策性“催生”和“喂养”（早期的“提供中方雇员”和后来安排下岗职工需要、国有企事业单位用工编制限制）； （2）人力资源管理职能外包的市场化发展； （3）人事事务外包“傍”“洋大款”（跨国外资企业在华业务发展带动了人事事务外包） 可以预见，人力资源外包市场将继续良性全面发展，并在第四个“十年期”（20102019年）进入专业细分、建立标准的规范期,44,七、人力资源外包项目与程序,45,（一）人力资源外包项目,不是所有的人力资源管理业务都适合外包。在很多情况下，我们发现外包的结果并不如预期中的省时、省钱和省力。甚至找到了最好的外包服务商，结果还是差强人意，或在运作过程中遇到一些意想不到的问题。 选择适合外包的人力资源活动进行外包，可以降低这种风险和不足。,46,（一）人力资源外包项目,在康奈尔大学的snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型（即二维能力模型）的基础，相关学者建立一种新的人力资源外包决策模型，该模型有2个基本维度：价值性和独特性 如果一项人力资源职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，那么它就具有高的价值。 如果一项人力资源职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得，那么它就是有独特性的,47,在这2个维度的基础上，我们把人力资源职能分为四类： 1.核心类：它们具有高价值并且是独特的，企业为了增强自身的核心竞争力，多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。如，人力资源战略规划当然交由企业内部hr实施。 2.通用类：那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源的职能和活动，但是不具有独特性，随着信息的发展，人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因而可以从组织外部很方便的得到。 3.辅助类：这类人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业的要求，比如工资发放、退休金等事务，把它们外包出去，减少了事务性工作的时间，从而更加专注于企业的核心能力建设。 4.独特类：指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的士气，员工关系管理、企业文化建设等特殊人力资源管理活动属于这一类。,48,核心类和独特类的人力资源职能和活动适宜由企业自身的人力资源部来执行。而属于通用类和辅助类的人力资源职能则适宜以业务外包的方式实行。 根据国外许多企业的实践，证明以下人力资源管理活动适合外包或部分外包：,49,1.人员配置： 寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等。 2.薪酬和福利管理： 工作分析与岗位描述、薪资调查、薪资方案设计、薪资发放以及退休金的管理等。 3.劳动关系： 向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。,50,4.培训与开发方面： 技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。 5.人力资源信息系统方面： 建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等 6.国际外派人员管理： 制作委派成本预算、委派信和有关文件资料、外派人员的薪酬和福利管理、对外派人员及其家属进行岗前引导培训等 以下的人力资源管理活动则不适合于外包出去： 企业的人力资源短期和长期规划，员工职业生涯管理，企业文化建设等,51,全球人力资源外包走势,(2005年翰威特人力资源外包调研）,52,(美金：百万）,来源: gartner june 2001,亚太区人力资源外包走势,53,目前外包哪些人力资源项目？,人力资源外包在中国,来源:2003年翰威特中国人力资源外包调研,54,社会福利管理 薪资管理,将来哪些人力资源项目会外包？,人力资源外包在中国,来源:2003年翰威特中国人力资源外包调研,55,人力资源外包前景,在现实工作中，企业或多或少将会接触外包 在中国日益明显的趋势： 对高效用和高效率的需求 机构的成熟和完善 步伐会变化 外资企业会比中资企业更快采用外包 最终的竞争会把他们带到同一点上 外包商的数目会大量增加,56,（二）人力资源外包程序,从企业的角度： （1）明确外包目的，确认实现可能 （2）做好内部沟通，取得一致认同 （3）成立实施小组，指定执行单位 （4）起草项目邀请，发出服务邀请,57,（5）约请见面会议，进行充分沟通 （6）确定外包模式，锁定服务项目 （7）甄选服务商户，细化服务方案 （8）确定最终方案，选定商家签约 （9）指定监督人员，维护合同执行,58,对于接受外包业务的机构来说 ： 第一，要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新； 第二，帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业hr从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。,59,八、人力资源外包现实问题的探讨,60,（一）法律隐患,主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。 我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。 另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。,61,（二）信息不对称隐患,用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。 从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息，因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择（adverse selection）。 从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。,62,（三）适应性隐患,这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患： 一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化； 另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合 。,63,（四）信息安全隐患,企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。 虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护,64,（五）文化差异隐患,企业文化的形成是一个长期的过程，且一旦形成很难改变。 人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。 目前我国一些外资人力资源外包商，正是由于政治、经济、文化上的差异，导致“水土不服”。,65,（六）员工隐患,外包对于企业及员工而言是一种变革，原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。 另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，带来恶果。,66,（七）管理隐患,主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的隐患。 随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下，选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。 另外，当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控通常会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。,67,九、人力资源外包服务商的选择,68,外包服务提供商选择是指在众多可供选择的候选服务商中按照企业实施人力资源管理外包的目标和要求，运用经验判断或科学评价的方法，从不同外包服务商中选取能够为企业提供高质量外包服务机构的过程。 选择好外包服务商，关键要解决好两个问题，一是从哪些方面对外包服务商进行评价，二是如何对外包服务商进行评价。第一个是评价指标体系问题，第二个是评价方法问题。 显然，评价指标体系是评价、选择外包服务提供商的前提和基础 。 通过学者对相关企业人力资源管理外包实践的调查以及对相关研究资料的梳理，人力资源外包服务提供商评价指标体系的确定应当从外包服务提供商本身的素质、服务质量和服务费用三个方面进行评价 ：,69,外包服务提供商本身的素质高低是影响其能否提供高水平外包服务的根本基础。 对外包服务商素质的评价可以从业务范围、人员素质、稳定性、企业规模、经营策略、管理水平和企业文化相融性七个方面进行评价,（一）服务商素质,70,服务质量是外包合约的核心。 评价外包服务商的服务质量可以从服务标准、及时性、符合性、以往业绩和信誉五个方面进行,（二）服务质量,71,外包服务费用是评价和选择外包服务商的一个极为重要的因素。企业其所以选择外包服务一个很重要的原因就是降低管理成本。 服务费用可以从服务价格高低、价格的变动性以及支付方式三个方面进行综合评价。,（三）服务费用,72,73,企业要确定外包合作伙伴时，为了使评价有比较高的准确性： 首先，企业要收集侯选企业的相关信息资料并对信息进行了评价，认为信息是可靠的； 其次，企业可以成立了专家评价小组。评价小组由人力资源外包咨询专家、企业相关方面负责人和其它外包服务提供商企业的代表组成。应当说明的是外包服务提供商的代表不对本企业进行评价； 再次，为了消除非正常打分值的影响，在实际统计分值时先取掉最高和最低分值，然后再按算术平均。对于单项指标评价分低于6.0者，实行一票否决。 运用模糊综合评价法进行评价打分后，最后再运用摘权系数评价模型计算各指标的摘权重和总体评价值，最后做出决策。,服务商的选择,74,十、案例分析,75,（一）摩托罗拉的人力资源外包,摩托罗拉中国电子公司作为中国最大的外商投资企业之一，在人力资源管理实践领域处于领先地位。 伴随着摩托罗拉在中国的成功投资，它也为我国人力资源管理水平的提升和人才的培养做出了杰出的贡献,76,1、人员雇佣的突破,摩托罗拉天津生产基地，又被称为摩托罗拉集成供应链中心，是摩托罗拉全球最大的制造基地，共有1万名以上的各种用工形式的员工。 摩托罗拉是以人为本的典型，即使是一线操作工也是签订长期劳动合同，每年也要加薪，但随着10多年的发展，这些员工的人工成本已经很高，然而生产效率随着年龄的增加却下降了。 到2000年左右，市场薪酬水平却没有相应提高，公司的发展需要不断招聘新员工，新员工的工资待遇如果和同岗位的老员工工资接近，或一致，将大大高于市场上新员工的薪资标准。企业面临着两难之间的选择。 经过慎重论证后，公司决定引进第三方人力资源公司，以劳务派遣的形式派遣员工来公司生产部门工作 。,77,在生产部门成功实行人力资源外包以后，公司人力资源战略开始专注于核心工作，即组织发展、薪酬战略和员工关系工作。 对于提供员工服务的支持性部门，如餐厅、班车、卫生、保安、物流、包装等先后以服务外包的形式全部委托给了本地专业公司管理。 2003年6月公司将员工入职、离职、考勤、薪资计算、员工档案、员工服务中心等人力资源基础工作外包给了同是跨国企业的人力资源外包服务商acs(联盟计算机)公司，人力资源部的将近30名员工也同时从摩托罗拉转移到新的雇主那里工作。,78,截止到2006年，摩托罗拉天津生产基地的各类外包员工已经超过1万人，占员工总数的70以上。 通过人力资源外包公司派遣员工的到来，原来工作接近10年的老员工深受触动。因为在生产部门这些员工的工作岗位是基本一致的，看着外包员工的工作热情和工作效率，老员工们自觉调整了工作态度和品质，一些懒散的员工变得勤快了，整个生产部门的生产效率得到提升，人力资源外包为降低运营成本做出了巨大贡献,79,2、从边缘普通员工到核心部门的vip,摩托罗拉天津生产基地实施人力资源外包战略之初，这在我国还是一个比较新的概念。如何让因为实行人力资源外包而可能离开摩托罗拉公司的员工能够正确理解和接受这项举措，在当时是最困难的工作。 对于这些将要离开摩托罗拉，转移雇佣关系到一家新的公司的员工来讲，人力外包对他们一定不是好事，他们开始时不满情绪很大。,80,最后通过有效的沟通，员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也充分考虑了员工的利益，是一种真正多赢的、有效的经营方式。当员工清楚他可以在外包公司得到更大的发展，可以从原来的一个边缘部门的一名很普通的员工，变成在人力资源外包专业公司内非常重要部门的非常重要的人，他就会支持外包。 摩托罗拉凭借和员工相互信任的合作关系和诚恳的沟通，保证了人力资源外包中员工雇主转移工作的平稳进行,81,3、寻找合适的拍档,当时我国的人力资源外包市场处于刚刚起步阶段，市场还很不成熟，而人力资源外包是一项长期的决策和投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。 摩托罗拉天津生产基地在选择供应商的时候，不仅仅着眼于成本考虑，还就外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否认同摩托罗拉的企业文化，是否有能适应摩托罗拉业务发展的资产、人力资源储备和管理资源、是否具有丰富的本地经验、是否会严格恪守国家法律的规定、是否能够履行员工待遇的承诺以及保守商业秘密等方面的内容进行了综合考虑,82,经过内部严格的评估程序，摩托罗拉天津生产基地选择了若干家人力资源外包供应商，这其中既有像联盟计算机这样的跨国企业，也有天津中环计算机集团等国内著名企业，还有具有本地优越地缘优势的泰达开发区人力资源中心和外企服务总公司。 它们根据其优势提供各自最擅长的人力资源外包服务，在长期合作中各方达成合作多赢的局面 。,83,4、外包员工不是“外人”,人力资源外包公司的派遣员工由于不是企业的正式签约员工，工作不稳定，企业通常不愿去更多地了解其需求，不能像对签约员工一样关心其发展，这可能会使外包员工感觉缺乏激励，当一天和尚撞一天钟。 外包员工大多从事较低层的重复性和体力型劳动，付出的时间和体力多，但是得到的报酬却比较低，也容易产生不满情绪。 外包员工相比企业的正式员工，在企业中的地位低，很少有发言权，有的甚至得不到最起码的尊重，容易产生自卑情绪。 另外，外包员工也很难得到及时、有效的培训，工作技能提升较慢 。,84,摩托罗拉公司对外包员工的管理对在公司内部工作的人力外包员工，同样要被纳人员工关系的管理范畴，外包员工可以参加企业内的团队活动、年终晚会、运动会、员工建议活动，优秀员工评比等等。 同时，也要求外包员工的雇主建立外包员工劳资关系管理机制，经过沟通，人力资源外包公司先后为其员工建立了员工满意度调查制度、规范化的员工合同管理制度、外包员工激励制度。 在人力外包员工关系管理方面，摩托罗拉天津生产基地管理层对外包员工秉承关注他们，尊重他们，让他们参与，给他们机会的原则，对人力资源外包公司严格管理，督促他们严格履行雇主责任，保证了人力资源外包战略的稳定实施 。,85,启示：,在未来，企业将越来越多地采用人力资源外包的形式，企业内将形成多元化文化交织的局面，来自不同雇主的员工将共同为一家公司的产品提供服务，这不仅仅表现在不同企业、不同文化程度，不同背景的员工在一起共事，而且还表现在企业要接受各种不同的思维方式、行为方式。 只要这些不同的思维、行为与工作方式都是为了实现企业的共同目标，争取共同事业的成功，就应该得到尊重，而不论是属于外包员工还是企业签约员工 。,86,（二）方太厨具公司的人力资源外包,方太厨具有限公司成立于1996年，是一家在国内厨房用品行业迅速崛起的乡镇企业。 公司把人力资源资源管理职能划分为三个层次，即传统的人事管理(如档案管理)、职能型人力资源管理(如招聘选拔、绩效评估)、战略型人力资源管理(如人力资源规划、企业文化)。 针对这三个层次的职能划分，方太公司采取了不同的管理模式:传统人事管理全部交由外部服务商来完成;职能型管理职能的一部分由直线经理负责具体操作，另一部分采取外包;战略性管理职能由公司管理层和人力资源部共同负责。,87,方太公司在人力资源外包战略中选择了四家第三方服务机构共同为其提供服务: (1)慈溪市人才交流中心为方太公司提供人事代理服务 (2)宁波市经营者人才评价推