银行管理(.ppt

银行作为企业的关键管理要素,银行业现状 银行业竞争态势分析 中国银行需要优先解决的问题 取得竞争优势的行动方案 银行管理的关键要素 结论,0%,50%,100%,150%,200%,250%,300%,350%,银行资产相当于 gdp的百分比（2）（%）,10%,5%,0%,5%,10%,15%,20%,银行资产 增长率（1）（%）,1500,1200,500,gdp(10亿美元）,美国,印度,希腊,南非,菲律宾,印度尼西亚,泰国,日本,德国,法国,马来西亚,新加坡,中国 （15%，160%）,香港,葡萄牙,智利,中国银行业市场：规模大、增长快,（1）1997-2002年平均增长率 （2）2001年年末数据 资料来源：世界竞争力报告，1998-2002,第一阶段： 建立银行 基础设施,第二阶段： 从政府出纳到 经济活动参与者 的角色转变,第三阶段： 贴近市场化改革,第四阶段： 为自由 市场竞争作准备,第五阶段： 自由 市场竞争,1984,1991,1994,1995,1996,1997,1999,2000,2001,2003,2006,wto,银行业务,央行授权新成立的 国家银行从事借贷 业务,监管,货币政策,人民币 汇率统一,通过： 银行法 商业银行法 票据法,人民币经常项目下 可自由兑换,国内银行间 市场的建立 开始放松 利率管治,证券和保险监管机构 从央行独立出去,消费信贷 开始推广,中间业务 合法化,出台企业 债券新规定？,借款利率 进一步放松管制？,人民币资本项目下 可自由兑换？,外国银行可以 全面开展业务,资料来源：波士顿咨询集团分析报告,银行业向市场导向经营环境的转变过程,4家主要银行-年末贷款余额（1）,（10亿美元）,1%,2%,6%,9%,99%,98%,94%,91%,100%=,735,781,768,840,3年综合增长率,5%,114%,零售借贷（2）,2% 公司借贷,政府鼓励性政策 不断壮大的城镇中高收入阶层 低风险特性,客户源不断扩大 宽泛的产品种类 在直接融资和间接融资 之间的转换与平衡 从迎风险而上向风险管理过渡,（1）中国工商银行公司贷款和零售贷款分割；2001年中国农业银行年末贷款余额估计数。 （2）包括居民住房按揭该款，汽车贷款，消费品贷款。 注释：四大主要银行估计占全部个人贷款总额的75%。 资料来源：年报；中国财政和银行业年度报告；其他文字材料；波士顿咨询集团分析报告。,公司贷款居于主导地位，零售贷款带动增长,增长驱动因素,中国工 商银行,中国农 业银行,中国 银行,中国建 设银行,交通银行,其他地 区银行,外国 银行,合计,29%,16%,21%,19%,5%,8%,2%,100%,85%,四家主要银行占有大部分银行资产,银行资产（1）分布情况（2000年年末数据）,（1）不包括政策性银行资产 资料来源：2001中国财政和银行业年度报告,银行业市场现状,简单的市场结构，产品品种单一 在严格管制下抑制了产品创新能力的发展 主要银行经营业务类别趋同 研发深度服务产品的动力不足 竞争不充分 审批程序周期长，易于被模仿 公司治理结构仍不完善 角色和职责不明确 低效率的绩效评估 激励机制欠缺 能力不足，基础设施薄弱 根据不同客户确立细分市场 客户关系管理 信息和风险管理系统 管制环境有待发展 银行内信息、技能、工具协调发展吗？ 资本充足率、不良资产率在什么水平？,银行业面临的挑战,改革正在建立一个市场导向的经营环境 资本市场的竞争 银行商业化要求国有银行进行彻底的改革 利率市场化 随着中国经济的发展，客户的要求不断提高 银行收费业务前景看好，竞争激烈 客户需要“通用银行”提供一站式金融服务 wto之后来自国外银行的竞争威胁 国有银行在大众金融零售业务的挑战和外币业务的强有力竞争 地区股份制商业银行在公司借贷方面遭遇挑战,平均资本 利润率（%）（1）,资产回报率(%)(1),中国农 业银行,0,-5,-0.5,0.5,1,1.5,2,2.5,3,5,15,25,35,45,中国工 商银行,中国 银行,中国建 设银行,广东发 展银行,中国光 大银行,交通 银行,福建兴 业银行,中国民 生银行,上海浦东 发展银行,招商银行,中信实 业银行,华夏银行,abn amro bank,bnp paribas,加拿大 皇家银行,标准渣 打银行,汇丰银行,anz 银行集团,barclays 银行,花旗银行,资产规模（1）（十亿 美元）,外国银行,中国银行,500,100,银行盈利比较,中国银行具有可观的提高盈利的潜力,（1）2000年年末数据 资料来源：银行家：全球1000家顶尖银行,中国银行的收费业务存在巨大的增长空间,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,收入（1）,34%,23%,2.8%,收费业务收入,非收费业务收入,美国（2）,日本（3）,中国（4）,（1）收入数据为2000年末数 （2）联邦储备局2002年6月公告 （3）日本银行2001年11月公告，数据代表所有非利息收入 （4）四家国有银行平均数，中国财政与银行业年鉴,银行业市场格局,地理方面的多样性：从地区分割的市场到国内统一市场的主导地位 产品范围方面的多样性：从专业化的市场领导地位到通用银行业务的主导地位 不同形式的专业化 服务领域专业化：商业银行、投资银行、证券经纪、保险 产品专业化：信用卡、住房贷款、保险箱业务等） 电子银行、电子支付,未来几年内银行业可能的态势,态势i 保持专业化地位 前提 银行业限制从事非银行业务 支持国有银行的统治地位，只允许少数银行在全国扩张 国有和主要的股份制银行应该 通过进一步专业化巩固现有业务 通过联盟形式拓展产品范围 态势ii 百花齐放弱化国有银行的地位？ 国有银行关闭部分分支机构，减少对政府的依赖 地区性和外资银行寻找地理扩张机遇和专业化服务的机会 态势iii 银行巨头的出现：通用银行的前夜？ 银行经营领域向投行、证券、保险拓展 快速发展能力和规模 兼并与重组,未来几年内银行业可能的态势（续）,态势iv 本地银行统治时代 态势ii和态势iii 的综合产物 在国有银行不良资产妥善处置之前，银行管制方面不会有巨大的变化 态势v 自由市场竞争为主 银行有选择地进入自身具备优势的产品和服务领域 建立联盟填补服务能力方面的不足 小银行专注于具备最强优势地位的特定市场,产品细分市场,地区通用银行 占据本地市场,地理市场分割,本地银行统治时代,产品细分市场,地理市场分割,在不同服务领域 /产品种类 /地理区域高度 细分的市场,百花齐放,地理市场分割,产品细分市场,专业银行在 特定领域/产品 方面占据优势,专业化规则,霸主征战,地理市场分割,产品细分市场,少数几家通用 银行占据统治地位,适宜的竞争方式,产品细分市场,地理市场分割,在不同的产品/服务 范围有选择地竞争,市场细分化,国内市场统治地位,“通用银行” 模式统治 地位,专业化服务 的领先地位,五种可能的竞争格局,总经理,职位,目标样本 （关键业绩指标）,测量样本 （关键业绩指标）,业务部门经理,地区大客户经理,客户经理,在选定市场区割 盈利业务最大增长率,税前、基础开支 （租金及水电、保险等） 前利润 新的业务目标,达到增长目标,新的部门目标 开支控制在预算之内,达到销售目标,地区新的业务目标,妥善管理 所分配到的客户,操作部门 新的销售目标,公司/集团,业务单元,地区/ 职能/ 产品,操作层,年度分支机构/职能部门 计划和预算 业绩目标,年度商业计划,5年商业规划,从上至下错落有致的组织目标, 需求定义 规模 工作描述 外包,人力资源寻求 以及工作安排 招聘 工作安排 岗位轮换, 绩效管理 绩效测量 反馈 薪酬 奖励, 雇员发展 培训 职业生涯规划,关键价值 标杆,需求分析,商业战略,持续的日常工作实践评估，并作适宜的校正确保实践与公司战略的一致性,波士顿咨询集团人力资源发展轮,全球人力资源实践涉及一系列不同的要素,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,20%,40%,60%,80%,100%,0%,进行投资的客户,只作按揭贷款的客户,没有投资和按揭的客户,只有储蓄账户的客户,消极意义下的客户,客户战略 保护 多样化销售 保持最低成本/ 识别潜在的消极客户,累积贡献率,累积顾客百分比,根据产品用途示范各产品西分区割的利润贡献率,示范,根据产品细分区割利润贡献率制定相应的客户战略,成功的客户关系管理始于对客户内在需求的理解,1,客户的内在需求,2,客户关系管理目标,客户的需求和想得到的服务,.对服务与客户的经济性考虑,驱动清晰的价值创造过程,细分市场的基础,空白细分市场,客户的需求驱动 金融服务行动,如何联系以带动成长,集成的 客户终身价值,每个客户的 平均终身价值,#客户,单笔 交易利润,#单个客户 交易,单个客户 服务期,获得客户,战略定价,低成本服务,综合销售,利益分享,维持客户,持续改进的定价策略对银行回报具有最大的影响,股权回报率,资产回报率,股权比率,利润,资产,f,收入,价格（2）,交易量（3）,银行投资回报率驱动树,15.2,5.0,驱动因素改善1%所带来投资回报率（1）% 变化,国有银行（5）,上市银行（6）,2.6,1.8,成本（4）,坏账负担,4.5,2.2,1.5,0.3,(1)2000年末投资回报率数据，计算所使用股权为1999和2000年平均数 (2)假设交易量不受影响。假设收入增长包括利息收入和非利息收入 (3)假设增长包括净利息收入、服务费收入和坏账负担 (4)假设只含营业开支下降，不含利息开支 (5)中国银行、中国工商银行、中国建设银行平均数 (6)四家上市银行平均数：招商银行、民生银行、深发展、上海浦东发展银行 资料来源：中国财经金融年鉴；年报；波士顿咨询集团分析,成本控制和管理的四个主要组成部分,预算计划, 开支确认, 管理报告, 跟踪监控,商业开支需求,采购,年度 计划过程,部门预算,商业需求,支付需求,确认,授权额度,采购,$,供应商,月报,实际情况 /预算,预算执行人 绩效评估,内部审计,p&l + b/s,盈利报告,预算执行人,监控,注：商业需求和采购在更大程度上属于采购系统而不是成本控制系统,关键成本控制要素,直接成本控制模块,战略规划过程,阶段,i 理解现有市场位置,ii 明确战略方向,iii 制定公司计划,我们现在处于什么位置， 市场将如何演变？,我们将向何处去？ 如何达到目标？,我们期望什么样的结果？ 我们需要什么样的创意/行动？, 市场概况评估 （规模，区割等）, 与国外、本地 同行的竞争分析, 财富业绩评述, 定义和确定战略方向 目标市场区割 驱动因素 基础设施改进, 估算兼并/联盟机会, 五年财务计划, 发展公司五年规划,快速制胜创意,推荐方案和优先发展项目,更新的长期发展战略,中国公司成功转型的六个关键要素,意识到行动的紧迫性 建立清晰具体的行动计划 确立未来发展的模式和水平 可以看得到的、明确任务导向的领导力，善于处理行动过程中的棘手问题 各级领导层行动的一致性 运用有效的项目管理技术，制定科学系统的行动方案 征得各方利益相关者的理解和支持 填补公司能力方面的不足，改进企业文化 建立因时、因地制宜的基础设施支持系统 预算制定过程 人力资源政策 绩效评估框架 信息系统,附：银行风险管理案例,风险类别 信用风险 市场风险 操作风险 利率风险 流通风险,加拿大皇家银行金融集团风险委员会,审计委员会(董事会),管理审查和风险政策委员会(董事会),集团风险委员会 chair ceo,资产负债管理委员会 chair cfo,道德和职守理委员会 chair cro,风险管理委员会 chair cro,利率风险管理委员会 chair cfo,外汇和流动资金管理委员会 chair svp & vp,风险政策审查委员会 chair cro,交易风险管理委员会 chair svp,国家风险和行业风险 chair svp,缺少控制能力,更多控制能力,加拿大皇家银行风险金字塔,信誉,监督机制和法律,竞争,金融系统性,策略,*,信贷,市场,流动资产,保险： 保险承销 保险统计,运作： 技术应用 人员 运作程序,缺少控制能力,更多控制能力,加拿大