项目拓展及论证管理流程

项目拓展及论证管理流程编制日期审核日期批准日期一、 流程目的为保持集团可持续发展，在寻找和确定房地产新项目前，对其可行性进行科学论证，有效规避风险，提高项目决策的规范性和计划性。二、 适用范围适用于公司除股权转让以外的所有新项目拓展论证工作，以及为之展开的相应研究工作。三、 职责12344.11.56788.111910111212.11314151616.112344.11.2.3.4.4.1.12344.1233.1 用地发展部/开发中心(广州/北京)1233.13.1.1 当地开发部门组织本地基础信息研究，每年末制定土地储备计划并提交区域公司，并对研究成果进行归档；3.1.2 区域开发部门统筹本区域土地信息研究，年末组织制定区域土地储备计划，并对相关成果归档；3.1.3 北京开发中心负责北京地区新项目拓展工作，用地发展部负责北京以外的北方区域新项目拓展工作；广州开发中心负责广州市以及广州周边城市新项目拓展工作，用地发展部负责广州三旧改造项目拓展；已进入城市新项目拓展工作由当地地区公司负责；新项目拓展各阶段工作职责如下：1) 信息收集、甄别阶段：以基础研究为指引进行土地信息收集，并给予筛选；2) 立项阶段：根据项目初步谈判的结果，讨论项目的运作方式，并通过初步市场判断确定项目的定位，进行项目经济初步测算，形成新项目立项建议书，报地区公司总经理审批确定立项；3) 可行性研究阶段：根据项目的特点制定可行性研究计划，进行项目背景调研，组织各相关部门展开相应流程工作，形成项目可行性研究报告；4) 决策、评审阶段：将可行性报告提交集团领导审核审批；5) 按照集团通过的项目合作条件，取得项目开发权利，并负责合作条件的实施和跟踪；6) 组织本部门负责的土地出让合同编制并发起审核。3.2 用地发展合同部3.2.1 根据需要参与前期土地合同谈判；3.2.2 组织本部门负责的土地合同编制并发起评审；3.2.3 参与非本部门负责的土地合同的审核；3.2.4 协助土地合同的实施跟踪，并协助处理过程中出现的纠纷；3.2.5 组织本部门负责的土地合同交底；3.2.6 参与审核土地合同请款；3.2.7 协助统计全国土地使用情况信息。3.3 法律事务部（法务人员）3.3.1 负责在立项阶段对拟发展项目背景资料提供法律意见；3.3.2 负责在项目可行性研究阶段根据项目的背景情况进行法律风险分析，对相关法律文件进行审核。3.4 销售策划部3.23.4.1 在项目可行性研究阶段，负责项目所在地区的市场调研，并根据市场调研结果提出产品定位建议及价格预测。3.5 设计管理部/总工室3.33.5.1 立项阶段：根据用地发展部/开发中心（部）的要求，根据地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征和要求，提供地块初步设计分析；3.5.2 项目可行性研究阶段：现场勘察后根据地块的地形、地貌及周边市政配套情况等进行项目规划分析，并根据产品定位建议完成规划设计草案。3.6 工程部3.43.6.1 在项目可研阶段：现场勘察后根据地块的地形、地貌及周边市政配套情况等进行项目工程建造的分析，并根据设计管理部/总工室提供的规划设计草案完成工程技术分析。3.7 核算部3.53.7.1 立项阶段：根据设计管理部/总工室提供的项目初步设计分析进行项目建安成本初步测算；3.7.2 项目可行性研究阶段：根据设计管理部/总工室提供的规划设计草案及工程技术分析，进行项目建安成本估算。3.8 财务部3.63.8.1 在项目可行性研究阶段，根据各专业部门提供的规划、成本、销售计划等材料，完成经济效益预测及财务相关分析。四、 流程图五、 关键活动描述2.3.451.2.3.4.5.6.5.1 基础研究7.8.9.9.1.455.15.1.1 基础研究是为确定集团房地产土地储备动态计划、提高房地产新项目可行性分析技术水平所进行的持续性动态研究工作。5.1.2 基础研究包含土地信息研究、宏观市场研究、城市规划动态研究、经济动态研究、政策法规研究、项目风险研究和竞争对手研究等分项研究工作。5.1.3 各分项研究工作由用地发展部/开发中心（部）牵头完成，做到专项有专人负责，然后再充分利用内外资源，予以功能完善和健全。1) 用地发展部/开发中心（部）：目标城市的经济发展、总体规划和土地政策等方面的日常研究、行业政策信息动态及当地楼市与政策情况；2) 销售策划部：目标城市市场销售情况分析和客户消费行为取向研究；3) 设计管理部/总工室：行业产品发展趋势的研究，并总结已开发项目产品类型经验及行业标杆企业、竞争对手产品类型特点；4) 核算部：对目标城市的土地成本、建安成本及配套费用等信息持续跟踪调研。5.1.4 各分项工作需及时把握动态信息，做到及时收集、及时分析，其研究成果可在即时报告中和以年度为节点的总结报告中体现。5.1.5 基础研究由各地区公司开发部门汇总到区域公司，由区域公司统一汇总至集团企业管理中心，由企业管理中心最终提炼作为集团年度经营计划中外部环境分析的主要部分，并在此基础上制定房地产土地储备滚动计划，以指导土地储备工作的进行。5.1.6 基础资料和研究成果需经整理、编号后放入各基础研究库归档。5.2 信息收集、甄别5.25.2.1 土地信息的收集可通过如下几种渠道进行：1) 政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地信息公告、土地储备部门进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地信息公告、产权交易部门对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；2) 其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让；3) 房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息；4) 其他主动收集信息类：主动了解各区土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等；5) 其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。5.2.2 了解到有效土地信息后，用地发展部/开发中心（部）需填写土地信息采集表，并根据需要组织部门内部人员对各土地信息进行合议，根据土地储备要求对土地信息进行初步判断。5.3 立项阶段5.35.3.1 土地信息初步判断后，由地区公司总经理指定项目投资拓展负责人组织进行目标项目的深入研究。5.3.2 项目投资拓展负责人每周按统一格式及时填制的新项目发展信息通报，汇总上报部门负责人、分管领导及地区公司总经理。5.3.3 项目投资拓展负责人根据项目情况，可通过咨询等了解该项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请公司法务提供意见，最终做出项目用地购买操作方式的法律风险判断。5.3.4 项目投资拓展负责人组织进行项目实地勘察和周边市场的简易调查，并根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：1) 项目的档次、主要客户群；2) 项目在集团项目组合中的地位和大致开发周期；3) 项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。5.3.5 项目投资拓展负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：1) 常规项目，易于规划的：可与设计管理部/总工室、销售策划部口头沟通后确定各种形式产品的面积组合，并由核算部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据；2) 特殊地形或包含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由设计管理部/总工室做出规划设计草案，交核算部做出建安成本的粗略测算。5.3.6 项目投资拓展负责人做出初步经济测算结果，综合初步接触土地项目后确定的土地获取的操作方式，形成简易的新项目立项建议书，经部门内部评审后，报地区公司总经理审批，判断项目能否确定并进入可行性研究程序。若有必要，可召开专项汇报会，由用地发展部/开发中心（部）负责会议的组织和汇报工作。5.3.7 专项汇报会由公司相关领导、设计管理部/总工室、销售策划部、核算部、财务部等相关人员参加，根据需要也可指定其他专业部门人员参加，会议内容如下：1) 汇报会初步报告包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等；2) 项目投资拓展负责人需提前将新项目立项建议书发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及；3) 项目投资拓展负责人根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员，须提前通知；4) 会议首先由项目投资拓展负责人做介绍，并确定主题由各专业部门进行讨论和论证，最后综合各部门意见；5.3.8 项目评审后按，由相关责任领导最终决定项目是否进入可行性研究阶段，并根据各方面意见指导项目发展方向。5.3.9 项目通过审批、确定后，进入可行性研究阶段，未通过则根据会议意见进行调整或放弃。会议内容根据会议记录形成会议纪要并存档。5.4 项目可行性研究5.45.4.1 项目可行性研究是对前期项目初步预测的论证，其最终形成项目可行性研究报告。5.4.2 地区公司总经理根据项目立项的批复意见，组织成立项目可研小组：1) 地区公司总经理或指定投资拓展负责人任组长；2) 成员可包括用地发展部/开发中心（部）、销售策划部、设计管理部/总工室、核算部、财务部、工程部、法务等专业人员；3) 具体组成成员名单由地区公司总经理确定。5.4.3 可研小组成立后，由组长组织制订可行性研究计划，该计划需包含各项工作的责任部门（责任人）、达到效果和时间要求，发至相关部门及小组成员。5.4.4 可研小组根据可行性研究计划开展工作，组织完成如下工作：1) 用地发展部/开发中心（部）组织对项目进行现场了解，并进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等；2) 开发报建部门对当地报建规范及政府要求进行分析；3) 公司法律事务部/法务人员参加项目后续谈判，做出法律风险分析；4) 销售策划部组织对项目周边市场进行详细调研，提出初步产品定位建议，形成新项目市场定位建议设计草案任务书； 5) 设计管理部/总工室根据现场勘察了解到的地块地形、地貌及周边环境数据进行项目规划的分析，并根据新项目初步市场定位建议草案任务书，完成规划设计草案，形成新项目可行性论证规划草案指标说明；6) 工程部先期对现场勘察地块的地形、地貌进行工程建造的分析，并根据完成的规划设计草案完成工程技术分析；7) 核算部根据设计管理部/总工室提供的规划设计草案、新项目可行性论证规划草案指标说明和工程技术分析，提供建安成本估算，成本监控中心提供专业指导，具体操作程序及要求参照目标成本管理作业指引执行；8) 销售策划部在设计管理部/总工室完成规划设计草案后，对销售/租赁价格作出初步预测，制订营销初步计划，必要时邀请其他部门参加；9) 财务部根据各专业部门提供的规划、成本、销售/租赁价格等资料，作出相关融资方案，对财务费用预测后，完成经济效益预测分析。5.4.5 用地发展部/开发中心（部）最终组织各方面材料，形成项目可行性研究报告，由可研小组组长申请召开新项目可行性论证决策评审会。5.5 评审决策5.55.5.1 新项目评审会由可研小组组织，集团、区域、地区公司相关领导及部门参加，听取可研小组对项目可行性研究的汇报并对项目可研报告进行评审，对项目及取得的方式、条件等形成决策建议，并于会议结束时签写项目可研报告评审表。5.5.2 若需调整，则由可研小组根据评审会意见对项目可行性研究报告进行调整，并将评审表及调整后的可行性研究报告报集团领导审核审批。5.5.3 若项目在上述环节中未获通过，则可研小组需要根据审批意见对可行性研究进行综合调整并再次提请审批。5.5.4 若项目通过，由用地发展部/开发中心（部）按照审批通过的项目合作条件，进行项目获取的实施和跟踪。5.6 项目获取5.65.6.1 项目获取的方式，通常有两种：1) 政府招拍挂，按政府相关规定办理各项手续；2) 协议转让等。5.6.2 用地发展部/开发中心（部）会同相关部门通过协议转让或招拍挂等方式，取得项目土地开发权：1) 项目协议 用地发展部/开发中心（部）组织法务人员进行项目协议谈判工作，用地发展合同部根据实际情况参与，财务部等相关部门予以配合。 项目协议签订后，用地发展部/开发中心（部）负责协调履行项目协议，或协调督促政府及相关部门促成土地公开出让。2) 招拍挂 以招标、拍卖、挂牌等方式公开出让的项目，用地发展部/开发中心（部）应在项目用地发布挂牌公告前与政府进行沟通，由政府落实并确认土地挂牌规划条件、指标和竞买资格条件，并报地区公司总经理确认。5.6.3 在目标项目用地挂牌公告发布后三个工作日内，用地发展部/开发中心（部）应将土地挂牌公告发至地区公司总经理及相关部门，收到通报信息的业务部门应启动项目各项工作计划及准备工作。5.6.4 用地发展部/开发中心（部）及地区公司总经理根据集团决策和授权参加土地竞买，竞买成功后应及时签署、取得土地成交确认书。5.7 新增地块信息上报及更新5.7.1 各地公司每次根据集团决策和授权取得新增地块（完成招拍挂或股权转让）当日，应及时向集团用地发展合同部及集团投资者关系部提交相关证明文件及新项目基本信息，包括地块位置、用地性质、取得方式、土地使用权面积、容积率等相关情况，并由地区公司负责人签字确认。具体内容详见XX公司新增地块土地信息表。5.7.2 各地公司按月整理并汇总更新新增地块土地信息（包括面积变更、容积率调整、土地价款支付等情况），经地区公司负责人签字确认后，提交至集团用地发展合同部及集团投资者关系部，同时备案至集团企业管理中心。具体内容详见土地储备信息汇总表。5.8 土地出让合同评审、签订及执行5.8.1 通过招拍挂方式竞拍成功或与协议转让方达成协议后，由用地发展部/开发中心（部）根据项目具体情况及领导批示组织编制土地出让合同，并与转让方进一步洽谈土地出让合同各项条款，直至双方达成一致；5.8.2 土地出让合同编制完后组织相关部门对合同合法性、可行性进行评审、审批。5.8.3 在土地出让合同签订后，用地发展合同部/用地发展部/开发中心（部）须督促并跟进各地区公司/各部门及转让方履行土地出让合同，及时向上级领导汇报土地出让合同的执行情况，直至完成项目用地的过户或项目公司的股权收购工作。5.8.4 对于土地出让合同执行过程中所出现的问题及纠纷，用地发展合同部、用地发展部/开发中心（部）应及时向相关领导反映情况并协助各分公司/各部门与转让方洽谈协商解决，并根据实际