项目管理培训资料(丰富版V2).ppt

1,项目管理培训,(培训演示教材) 创信市场研究,2,目录,项目管理的概念3 项目管理的内容5 客户6 时间10 报告质量15 预算20 团队23 项目流程30 项目初始期32 项目启动期43 设计问题解决方案59 报告81 实施82 结案83 附件84,3,一、项目管理的总体概述,什么是项目？ 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然 这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有共同牲，比如： 需要由人来完成 受到有限资源的限制 需要计划、执行、控制。 什么是项目管理？ 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员的需求和期望而将理论知识、技能、 工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望， 我们在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的 要求（期望）,4,目录,项目管理的概念3 项目管理的内容5 客户6 时间10 报告质量15 预算20 团队23 项目流程30 项目初始期32 项目启动期43 设计问题解决方案59 报告81 实施82 结案83 附件84,5,二、项目管理研究内容,成果要好,客户,时间要快,预算便宜,团队,6,1）客户满意度图形,一般,比较 满意,非常 满意,非常不 满意,比较不 满意,客户预期,客户体验,体验与预期平衡线,根据crm（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度客户体验客户期望值”，可以看出客户满意度与客户期望值负相关,服务水平线,服务差距,满意度是某点到平衡线的垂直距离,7,1）客户客户服务的分类1,日本质量专家kano把质量依照顾客对服务的感受及服务满足需求的程度分为三种： “理所当然的服务质量”、“期望的服务质量”、“魅力型服务质量”。 理所当然的服务质量：当该服务特性表现不充足，即服务不能满足顾客需求时，顾客很不满意；当其特性充足，即满足顾客需求时，顾客无所谓满意或不满意，充其量是满意。 期望的服务质量：当该服务特性表现不充足，顾客很不满意，而充足时顾客就满意。 魅力型服务质量：当该服务我表现不充足，并且是顾客认为是无关紧要的我，则顾客无所谓，当其服务特性充足时，顾客就会十分满意。 理所当然的服务质量是基线质量，满足客户最基本的需求；期望的服务质量是质量的常见形式；魅力型服务质量是质量的竞争性元素。,例：汽车数据,惊喜需求,8,1）客户客户服务的分类2,分别针对基本需求/期望需求/惊喜需求，推出相对就的基础服务/期望服务/惊喜服务 ，以满足不同层面需求。对于客户期望较高的基本需求及期望需求，提高对应服务 的资源配置优先级，同时控制惊喜需求服务成本，采取非周期性、非常规性提供原 则，防止客户产生预期心理而产生需求层次“掉落”。,在期望需求层次上的服务，对服务质量适当承诺，其中可控性较高的服务可相对提高其承诺水平，可控性较低的服务反之；对于个别情况下提供的，差异性较为明显，同时又处于惊喜需求层次上的服务，其服务承诺水平就最低，或不予承诺，尽量防止产生客户预期，以达到惊喜效果、提升客户满意度为最终目的。,9,1）客户提高客户满意度的途径,有效管理客户期望，进而降低期望水平,努力提高服务水平，从而提高客户感知,研讨 客户是贪婪的 咨询的职业形象与专业精神,提升客户满意 度的两个方面,10,2）时间管理,时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。项目一 开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（wbs）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。,“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项 关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配 资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、 资源共享分配、监控项目进度等内容。,11,2）时间管理时间管理矩阵,12,打扰（电话或没有预约客人） 重要性次序无所调整 没有目标、次序和计划 叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝 个人缺乏组织能力 缺乏自律 会 议 资料不完整或有所延误 文书工作及繁文缛节 分不清责任和权力,2）时间管理时间大盗,我们是每分钟的主人 否则便是每分钟的奴隶 我们利用时间 否则时间利用我们,13,2）时间管理时间自然法则总结,14,2）时间管理项目进度的时间管理,甘特图,创信实际应用,15,3）质量高质量报告的要求,什么是高质量的报告（讨论） 结构性 逻辑性 价值性,撰写高质量报告的要点 以目标为导向 先关注整体，再关注细节 先关注论点，再关注论据 先关注内容，再关注形式,targeted to our audience 瞄 准 观 众,over- arching 周 延 完 整,powerful 掷 地 有 声,supportable 言 之 有 据,t o p s,中 心 思 想 的 要 诀,16,3）质量如何撰写高质量的报告,搭骨架保证报告的结构性 明论点，找论据保证报告的逻辑性 加亮点，挖深度保证报告的价值 论点的亮点 客户未想到的 客户想到的 比客户想得更深 比客户想得更细 论点结构性、逻辑性展现 论据的亮点（各种模型、工具的应用） 应用模型、工具、方法来论证其科学性、合理性 挖掘本项目对客户的益处,17,3）质量高质量报告的禁区,没有必要太长 长的报告不一定是好报告，相反一个简短有内容的报告才是我们追求的目标 没有必要中心论点过多 没有必要太“花” 咨询报告的图形化表示是为了帮助阅读报告者快速的理解，不要为了 图形化而图形化的设计 举例,绕弯子 虚招 报告的举措一定不要太泛、太虚、给人空洞、言之无物的感觉 举措1：“明确部门的职责”，就一定要给出明确的职责 举措2：“构建适合流程的组织架构”，就一定要给出全新设计的 概念性组织架构 ,高质量报告的几不要,高质量报告的“忌”,18,3）质量高质量报告离不开知识及不断创新,不同客户、不同应用场景等都要求对已知知识的创新 创新来源于对原有知识的尝试理解 创新来源于对实际应用需求的理解 不要为了创新而创新 创新的目的是为了更好的应用,19,3）质量麦肯锡30秒电梯理论,麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时 候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且 即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结 果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚 广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。,20,4）项目预算控制,项目预算就是项目开始前对项目费用的计算，包括人工、材料等等。一般在工程开始前投标中是一个主要指标：,工作分解结构（work breakdown structure wbs）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在pmp考试中，工作分解结构（wbs）都是最重要的内容。wbs总是处于计划过程的中心， 也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。wbs同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由wbs定义的，所以 wbs也是一个项目的综合工具。,21,4）项目预算预算图,一般工程项目的利润模式,无固定成本的项目利润模式,22,4）项目预算创信项目预算表格,23,5）团队管理,什么是团队 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目 标。团队的构成要素总结为5p，分别为目标、人、定位、权限、计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。,什么样是和谐、高效的团队 建立团队的原因 必须要 团队决策要优于个人决策（头脑风暴） 一个好项目最好至少有两个有咨询经验的人组成,建设和谐、高效的团队,24,团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去 工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人 员的经验如何。,计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，这个团队存在的价值可能就要打折 扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大 众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,5）团队管理团队有几个重要的构成要素（ 5p ）,25,5）团队管理对团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素,26,5）团队管理 团队的基本要素,27,如何进行团队内部及团队 与客户之间的交流,沟通是一种工具，他传递信息并使信息被理解 沟通非常重要。有统计数据表明，销售人员有60的时间花在沟通上 不被人理解的原因之一就是没有进行有效沟通 有效的沟通不但可以建立一种和谐的企业文化，更可以大大降低沟通不畅带来的巨大交易成本,5）团队管理项目的高效沟通,在这一特定时间对这个特定客户的“答案”是什么？,客户在多大程度上准备倾听我们的讯息? 兴趣？ 了解程度？ 顾虑？ 偏好/偏爱？ 可能反应？,我们对客户的言行有什 么明确要求? 我们的目标是否反映了 客户的利益? 我们对成功的评价？,28,5）团队管理团队领导者的作用,29,目录,项目管理的概念3 项目管理的内容5 客户6 时间10 报告质量15 预算20 团队23 项目流程30 项目初始期32 项目启动期43 设计问题解决方案59 报告81 实施82 结案83 附件84,30,提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 dont be intimidated amd you should be exempted 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect others opinion especially “second opinion” 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage groups participation to share thought and ideas 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments,讲师的期许及要求,ground rules,31,咨询项目的典型流程,1）项目初始化 项目商谈 撰写项目建议书（lop） 组建团队 2）项目启动 向客户介绍项目团队和项目 召开项目启动会 结构化工作,3）设计解决方案 阐明假设并验证假设 寻找事实并分析 得出结论 4）报告 5）实施,32,典型咨询项目流程,33,1）项目初始阶段,公司咨询项目的主要来源： 的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（lop-letter of proposal）；同时组建项目团队。,34,项目商谈,1）项目初始阶段,项目商谈一般由mgm负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个mgm以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 1.对于新客户， mgm要确定了解客户现状和需求 2.同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。 3.确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。 4.通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。,如果以上已经达成协议，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。,35,撰写项目建议书,1）项目初始阶段,在与客户商谈之后这通常需要较长时间mgm会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对创信和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点： （见下页）,36,如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作ne表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立ne表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。,解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果 定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如：人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。,撰写项目建议书（续）,1）项目初始阶段,37,如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同这个合同签定了 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析再分析 你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法 你会有时间去听一个长达3小时以上的讲课吗？如果你都不愿意请不要折磨你的客户！ 客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样，你的方案也是这样的 用专业的分析方法和工具我们是专业顾问 多用图表因为这比文字更直观，更容易理解 我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细留一点悬念给你的客户同，效果会更好的 对了还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某一点上多给客户一选择,1）项目初始阶段撰写项目建议书的建议,38,1）项目初始阶段一个好的项目建议书,在本行业中，失败企业的10大共同不良问题 客户基本情况简介 客户不良现状的分析 标杆企业的分析 公司的改善思路 公司的改善行动方案简叙 公司的顾问团队简介和改善日程计划 公司的服务效果的量化预测 公司的服务特色和保障 公司的服务项目和报价,39,组建团队,1）项目初始阶段,如果客户确定合作，那么我们就要组建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候，mgm会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。 不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发展的mgm会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户的工作。 许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但我们会努力组建最好的团队并共同工作。,40,2. 项目的执行,建立团队,1. 评估谁能出马 用资源投入表（commitment matrix）及行事历来敲定所有的资源 公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2. 敲定团队成员 我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？ 团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？ 团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,3. 定义角色与责任 常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（idea person）、执行人（implementer）、公关（external contact）、纠察（inspector）、团队辅导人（team builder） 要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,1）项目初始阶段组建团队,41,指导委员会,张总、李总,项目管理,项目a 刘万宝 项目b 姜丽华,问卷及报告,姜丽华、刘万宝、苏军华,项目执行,宋晶、马晓丽等,数据分析,战榆森,1）项目初始阶段组建团队,客户参与,someone,42,项目商谈,撰写项目建议书,组建团队,目 标,负责人,方 法,你的角色,定义问题 明确需求 明确我们的价值 达成协议 建立客户关系,商谈结果文本化 就项目目标达成一致,使项目团队的能力适应项目需求 为员工提供发展的机会,2名公司管理团队成员,项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助,办公室经理/员工协调人 和项目负责人,访谈 分析,项目背景介绍 项目中的关键问题 项目目标 项目内容 工作方法 项目成果定义 人员与时间安排,公司内部讨论 与客户间的讨论,了解项目背景 帮助分析问题,理解项目建议书的内容,明确自我发展需求 与导师讨论项目的侧重 熟悉团队成员,1）项目初始阶段,43,2）项目启动阶段,好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用公司的最佳的想法并结构化我们的工作。,44,向客户介绍项目团队和项目,通常团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的、团队的角色以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。 当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。 开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色，我们的目标是告诉他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时，我们在第一次会议中就结构化工作，有时会在另一次会上。 新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；譬如：你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。,2）项目启动阶段,45,1.介绍团队与项目,2.召开项目启动工作会,3.使项目工作结构化,目 标,负责人,方 法,你的工作,建立融洽的工作氛围 建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标,项目团队,约见客户方关键的负责人 访谈客户团队 召开项目启动会 进行客户团队培训,与客户团队成员建立联系 进一步明确项目特性与内容 及早客户中建立声誉,2）项目启动阶段,46,召开项目启动会,2）项目启动阶段,越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。 启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。 为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击，不仅是因为给我们相关的信息和概念，也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。,47,让客户的成员认识认同支持项目及顾问 告诉他们这样做的意义和作用 教会决策委员会和职能小组如何工作,前期的培训投石问路,制订工程名和系列活动让客户沸腾起来,改善不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将全员发动起来全员参与，全员贯彻和全员改善 给改善活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项大的工程，需要全员重视 再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个胸牌效果肯定不一样 “我能为做些什么”的演讲、5s活动、合理化建议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层培训等让客户沸腾起来,2）项目启动阶段,48,2.召开项目启动讨论会,3.使项目工作结构化,1.介绍团队与项目,目 标,负责人,方 法,你的工作,利用公司的最佳思考方式 确定项目研究范围的准确性 收集对项目关键问题的不同理解,项目团队,半天的讨论会 项目全体成员以及咨询专家的参与 完备的材料准备,制作讨论会所需提前准备的资料 确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解,2）项目启动阶段,49,结构化工作,2）项目启动阶段,计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格，主要表现为项目的计划过程：,项目的计划,50,1. 定义愿景,1.2. 检验思考 有野心是好的，但必须切乎实际 项目愿景要写得精确，不可模糊不清 同伴们能认同这个项目愿景吗？ 检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.1. 定义欲见的变化 发掘出作改变的需要 与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨 定义项目所希望（ideally）达成的改变 评估项目愿景的可行性 写出可行的项目愿景（vision statement）,2）项目启动阶段项目计划,51,2. 订出目标,2.2. 订定指标 认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,2.3 订定轻重缓急 set pirority 低优先度的项目有必要时可以放弃 80/20法则,2.1 定义目标 清楚的（specific） 可衡量的measurable) 达得到的（attainable) 合理的(reasonable) 具体的(tangible),2）项目启动阶段项目计划,52,3 评估限制（assess constraints）,3.2 检验资源的限制（examine resource limitations） 认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 考虑是否外包（outsource）比较划算,3.3. 善用现有的管道（use existing process） 调查一下是否别人有作过类似的案例（case） 调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 尽量不要从零开始（start from scratch）,3.1 评估时间的压力（assess time constraint） 宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,2）项目启动阶段项目计划,例：汽车项目的总需求： （报告、销量、4s店地图） 1.时间限制 2.可利用资源,53,4. 列出工作（list activities）,4.1. 头脑风暴,4.2. 由下往上作组合 运用kj法，把工作由下往上作组合及归类,4.3. 检查是否有遗漏 运用mece法，检查是否有遗漏或重复的工作,4.4. 给予有意义的编号,4.5. 纪录工作总表 把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标 是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,2）项目启动阶段项目计划,54,5. 敲定资源,5.1. 人力评估 先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,5.2. 评估其他的资源 再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源 资源的不足或过多都可能导致项目的失败,5.3. 沟通协调 理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此 考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,5.4. 记录资源 用资源投入表（commitment matrix）来记录及沟通所有的资源 记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署,2）项目启动阶段项目计划,55,6. 工作排序（order activities）,6.1. 考虑优先级（consider order） 先考虑是否有逻辑上的先后关系 再考虑是否有资源上的冲突,6.2. 估计工期的长短（estimate duration） 由工作的承办人来评估工期（duration） 如果可能，先试验一小段（trial run）,6.3. 网络图（network diagram） 把所有的工作依照优先级画出网络图 依照工期来找出关键路径（critical path）,6.4. 找出空档（look for slack） 在每个非关键路径中，找出它所有的空档,2）项目启动阶段项目计划,关键路线法(critical path method，cpm)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，关键路线法在一定工期、成本、资 源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。,合同,56,7. 确定进度,7.1. 计算日期（calculate dates） 给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（gantt chart） 在甘特图上标出关键路径,7.2. 找出撞期（look for overlap） 在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（be realistic）,7.3. 赢得认同（gain agreement） 加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署 与别的项目经理讨论共有的资源的调度,2）项目启动阶段项目计划,岁修：指每年有计划地对各种建筑工程进行的维修和养护工作,汽车项目计划： 合同日期：4.15-5.10,57,8. 未雨绸缪,8.1. 找出威胁（identify threat） 有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？ 优先检查关键路径上的工作 考虑可能性、严重性与应变度,8.2. 事先预防（pre-empty problem） 有哪些状况会造成上述问题的发生？ 我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,8.3. 应变计划（contingency plan） 一旦问题真的发生，我们该怎么办？ 把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作 应变计划需要事先演练,2）项目启动阶段项目计划,汽车项目威胁： 1.有购买意愿的消费者不 容易找到 2.个别满意度的车主不容易找,方案： 1.发动关系 2.增加访员工资等,58,3.使项目工作结构化,1.介绍团队与项目,2.召开项目启动讨论会,目 标,负责人,方 法,你的工作,确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解,项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务,定义项目目标,确定信息与分析 需求,制定工作计划,制定沟通计划,项目建议书,问题分析,行动计划,重点联系监控,帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题,尽可能为团队提供帮助,计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本,帮助明确需要访谈的客户方人员名单,2）项目启动阶段,59,3）设计解决方案,咨询公司是一个令人羡慕的行业，咨询顾问是令人尊重的职业如果这个人不是很笨的话，他一定想从您这学到很多知识 教给职能小组成员的方法，给予一些鼓励，他们同样能做的很好的 咨询顾问的作用是在于提供正确的方法、工具和方案，而不是事事亲历而为 对待他们就象对待自己的同事一样，因为他们是我们的具体执行帮手。,要善于借力打力不要忽视职能小组的力量和作用,60,我们有很多经典的和成功经验，有很多好的方案和表格都是特别好的 一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明 咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享 不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是 否有这方面的资深经验马上给他打电话,不要自己发明创造已有的经验,3）设计解决方案,61,3）设计解决方案,构建并验证假设,收集并分析事实资料,构建结论与建议,您的角色,方法,负责人,目标,提供分析的焦点 提出一定的方向,解决问题 加深对问题的理解 树立信心,阐述观点 达成共识 改变客户,团队,团队,团队,分析问题 结构思路,访谈提纲、总结 提出调研需求,基于事实构架结论 确定行动,任何时候为团队出力 确保团队的工作方向与客户的需求一致,保证资料的完整性与准确性 保证分析的有组织性和经济性 为团队做出资料的总结 确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）,在所负责的范围内提出有根据的结论 提出团队的行动方案 协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响,62,一个基本的原则：与客户充分沟通、互动,为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次项目的研究过程感到愉快。 为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。,3）设计解决方案,63,构建并验证假设问卷设计,持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式。例如： 我们通常称之为“storyline”的也是一种假设。也许这种“storyline”（逻辑架构）是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。 不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。 记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！,问卷设计说明： 1 明确调查目的和内容 2 明确针对人群，语言措辞选择得当 3考虑数据统计和分析是否易于操作 4 问题数量合理化、逻辑化，规范化 5 卷首最好要有说明。,调查方法设计说明： 1 样本量 2 调查方法（调查地点、操作方式） 3配额控制 4 访员数量 5 访问时间长度等,64,收集并分析事实资料问卷调查及分析,我们作为一个客观的问题解决者（problem-solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。,访谈的组织： 访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉一下； 访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）； 访谈后，应做详细的访谈总结；（我们有统一的模板供参考和使用）； 对被访谈者应采取各种方式进行感谢。 分析的原则： 一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在； 结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。,问卷调查控制要点： 1。对访员的控制 2。对问卷的控制 3。对问卷的复核 4。对被访者的回访,信息收集的方式： 数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求，如：市场、行业以及客户内部数据等。我们有计划地结构工作会有利于客户有效地收集和提供数据； 同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料； 调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道进行调研。,65,收集资料的过程分解,1.项目的执行,2.项目的监督,66,收集资料的过程分解项目执行,项目的执行,67,1 检验自己角色（examine your roles）,1.1. 定义责任（define your responsibilities） 项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 仔细考虑如何将项目计划转化成行动,1.2. 领导团队（take the lead） 遴选及确定团队成员，并付予责任 顺利地推动项目的展开 继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,1.3. 自我评估（assess yourself） 我是否真的对本项目有兴趣 我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？ 我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？,收集资料的过程分解项目执行,68,2. 项目的执行,2. 好的开始,2.1. 主动地促进了解 多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准 鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.2. 纪录项目的开始状态 愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地 目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现 里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩 风险与机会（risk and opportunities）：项目的风险管理与 相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单,收集资料的过程分解项目执行,69,3. 有效领导（lead effectively）,3.1. 了解各种的领导风格（understand styles） 专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用 分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用 谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用 民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员,3.2. 因材施教，正确地领导（lead appropriately） 督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励 授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法， 避免干预太多,3.3. 目标领导（obtain result） 在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向 赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,收集资料的过程分解项目执行,70,4. 开发团队（develop teamwork）,4.1. 鼓励团队精神（encourage teamwork） 项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂 对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,4.2. 了解团队的发展（understand team development） 团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform） 适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力 发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,4.3. 保持冲劲（maintain momentum） 技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,收集资料的过程分解项目执行,71,5. 用团队来作决策（make team decision）,5.1. 定义评分标准（define the ideal） 定义到底是要选择什么？ 什么样的特质的东西是我们在寻找的？ 把评分标准分为“必要”与“想要”,5.2. 评估各项方案（evaluation options） 先由“必要”来淘汰不合格的选择 再由“想要”来比较最高分的选择,5.3. 订定safe的决策（make safe decisions） 适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？ 可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？ 可行的（feasible）：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？ 耐考验的（enduring）：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,收集资料的过程分解项目执行,72,6. 管理信息（manage information）,6.1. 评估信息（assess information） 不同种类的信息有不同的处理方式 信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程 用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息 想想这信息是否对别的项目或部门也有用,6.2. 整理资料（organize data） 把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类 用待办档（pending file）来存放暂没空读的信息 保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,6.3. 指定一位协调人（appoint a coordinator） 让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,收集资料的过程分解项目执行,例：汽车满意度的21款车配额统计实时统计,73,7. 沟通清晰（communicate clearly）,7.1. 分享知识（share knowledge） 检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？ 运用网络作知识管理（knowledge management）,7.2. 倾听别人的想法（listen to others） 您认为我们可以如何来把本项目做得更好？ 对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？ 客户满意我们的工作与进度吗？ 我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,7.3. 欢迎别人的建议（inviting feedback） 与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说 如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,收集资料的过程分解项目执行,74,项目的监督,收集资料的过程分解项目监督,75,1. 追踪进度（track progress）,1.1. 有效监督（monitor effectively） 经常要核对实际状况与原订计划的差异，尤其要注意进度与预算的掌握 对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,1.2. 善用报告（use reports） 要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交 报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩， 以及已发生或潜在的问题与机会 项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告,1.3. 监督的时机（consider timing） 项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高 项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督,收集资料的过程分解项目监督,76,2. 开会检讨（hold review meeting）,2.1. 检讨会的计划（plan a review） 定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队检讨会议 专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开 事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,2.2.