《cpg中层执行力》PPT课件.ppt

Zion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司 中层执行力 机密 为什么我们会失败? 太阳表面温度有10000度以上，但是为什么它连地面上 的一张纸都烧不着呢？原因很简单： 第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小； 第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了； 第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪 里都有阳光，哪里的阳光温度也不高。 机密 公司 战略 人力资源 生产 售后服务 行政 销售 财务 市场与客户 中层:你是做大气层 ,还是做放大镜? 机密 中层的放大镜原理 第一，找准位置； 第二，聚焦目标； 第三, 超越期望; 机密 大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次 经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题 如果你有其中一种, 你就不是经经理,而是 员员工 机密 如何让中层找准位置？ 当中层领导的 第一要点：从 乘客变司机 对目的地负 责，对全车 人生命负责 机密 当中层领导的第一要点：从乘客变司机 如果它是鹰,你就把它抛向悬崖 有时候,你必须象这样对待麻木了的中 层经理,他们在员工中呆的时候太长了 机密 如何让中层聚焦目标: 当中层领导的 第二要点：永 远只想一件事 赚 钱 机密 海尔如何建立强大的中层？把你的时间放在赚钱上吧！ 1生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核 1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。 2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内 ，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上 ，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。 1、例行日检工作未完成，兑现5元。 2、润管工作未完成，兑现5元。 3、未按要求做记录或记录不及时、不规范 ，兑现5元。 4、违反设备操作规程，兑现50元。 5、无证上岗操作设备，兑现100元。 6、违反其它规定，按相应规定处理。 1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规 定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。 2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否 决当日工资。 3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。 4、病、事假手续不全，否决当日工资。 5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。 6、其他按相应规定执行。 二、质量指标考核标准五、物耗考核标准 七、安全考核标准 1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价 格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一 兑现。 2、价值券以当日质检处公布的价值为据。 3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品 管理”程序规定执行。 4、其它。 1、废品按零部件计划价的10%兑现。 2、超标按零部件计划价的15%兑现。 3、节约按零部件计划价的5%奖励。 1.未准确及时做出点数并上报，兑现10元。 2.未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。 1、违章作业，兑现10元。 2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元 。 3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现 20元。 4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。 三、工艺纪律考核标准 1、无证上岗兑现50元。 2、未按工艺要求作业兑现20元。 3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范 ，兑现10元。 4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。 机密 我们的战略事业部总经理如何管理员工？ 我请财务大家算了一笔帐，得出结论咨 询顾问每个人每天的创造的价值底线应 该达到850元RMB，这样才可以达到公 司和个人的双赢。 具体计算如下： 每人每天的固定支出150元 每人每天平均工资273元（按照固定工 资6000元/月出除以22天工作日得出） 公司的毛利率50%， (150+273）*2=846 1.每个人都应该 反思自己的每天创 造的价值是不是能够满 足这个要 求， 2.如果连续长时间 达不到这个数 字，请这样 的员工离开公司。 3.如果员工连续长时间 内超过这 个底线，请员 工要求加薪。 4.所以，我们每天都要问：我们自 己的商业化价值究竟值多少，要 对自己负责 。 5.举个例子每天我们提交的成果 PPT文档能不能值这 么多，换算 成每页应该 是多少价值，每个人 都必须有个评价。 机密 如何让中层超越期望？ 当中层领导的第 三要点：每一次 于任务都是在参 加奥运会 只有第一 没有第二 排名国家/地区金牌银牌铜牌总数 001美 国 353929103 002中 国 32171463 003俄 罗 斯 27273892 机密 我们如何超越客户期望 第一次听到“想做、可做与能做” 这种战略思想，（我把它简称 为三做思想）是在做行业研究 时，听客户的总经理谈到的。 当时也不甚在意。但随着项目 的深入，客户方不论高层还是 中层越来越多提到三做理论时 ，不得不引起我的注意了。 关于三做理论论： 客户是这样 定义的： 想做：是企业的远景，； 可做：是达到远景的路径； 能做：是企业有能力去实施的； 三者的交集就是企业的战略。 三做理论的出处是曾鸣: “可做的事情很多 该做 的事很少”。 想做 可做 做 能做 企业 战略 我们们的目标标是帮助客户户 赚钱赚钱 或发发展，如果客户户 赚钱赚钱 或发发展的意愿不强 ，那我们们就逼他们赚钱们赚钱 或发发展！ 赚钱赚钱 就是硬道理 机密 我们如何超越客户期望 三做思想很完善发展远景，可选择的道路，依据自身能力所 做的选择，基本是与我们的4C战略框架不谋而合。 但在客户那里讲出来，却完全变了味，完全成了讨价还价的借口 。 第一：成为客户上下级之间讨价还价的借口 总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做 ；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。 第二：成为客户管理层与我们讨价还价的借口 客户问我们最多的问题是：“我的能力在哪里”。你建议的超出行业平均 水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到？你要告诉我怎么做。 言下之意，1）我不想做，2）如果你不告诉我怎么做，我就不做。 机密 我们如何超越客户期望 客户讲的三做理论背后是 从自我出发我能做的，才有 可能是我的战略； 从执行出发我只做我有把握 做； 其实质是客户的惰性思想，保守 ，不愿承担风险等。 事实上，从客户最近几年的发展 就可以看出企业增长速度远 远落后于行业增长速度；产品结 构日趋老化；部分员工闭关自守 ，自我感觉良好；完全这种思想 造成的。 在我看来，三做思想就是惰性思 想。 “一个伟大品牌的背后，是一群 平庸的员工”。此言不谬。 国外榜样样： 1.戴尔如何时时何年就 进进强 国内榜样样 海尔为为什么能够够在1993- 1998年五年间间，从 亿亿做到亿亿，而八 倍于行业业增长长 联联想为为什么能够够1994- 1999年，五年从亿亿 做到亿亿，五倍于 行业业增长长？ 行业业榜样样 为为什么某某公司三年前 还还是地方小公司，现现在 是行业业第三名？ 在困难难面前 流泪的男人 是可耻的！ 落后于行业业 增长长的管理 团队团队 是可耻 的！ 机密 记住你永远是最后一个看到问题的人 批评和责备都是过去,彻底解决问题才是未 来 Zion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司 失败执行力 机密 闲上眼想想,我们有哪些 由于执行不力而后悔的事 ? 机密 中层经理与高层最大的区别在哪里? 中层经理 害怕失败, 高层不怕 失败 为什么中层经 理害怕失败？ 高层为什么不 怕失败？ 机密 为什么中层经理害怕失败? 表现欠佳 没有成功 能力不足 有弱点或缺点 毅力不够 失败意味着： 机密 为什么高层不害怕失败? 增加了经验,能够做得更好 懂得了方法,离成功更近 提高了能力 增加了斗志 磨练了意志 失败意味着： 机密 为什么存在如此大的区别? 美国海军的第22条军规: 如果开战在即, 声称自己 精神失常的士兵一律视为 正常,因为他们清楚知道 自己害怕失败。 如何培养不害怕失败的 士兵? 培育为信仰而战的士兵 ，因为他们不害怕失败 哪一支强大的军队是没有信仰的? 正面的:党指挥枪 反面的:德国纳粹,日本武士道 有信仰的人不害怕失败,因为失败是 培育信仰的土壤、空气和水 机密 为什么恐怖主义分子愈打愈多? 信仰之间的战斗中，失 败是信仰最好的养料！ 没有，哪有美国人民对恐怖主义的宣战？ 机密 高层与中层的差别说明什么？ 高层与中层的差别： 表面上,是因为挫败受到的处罚不同 本质上,是对失败的看法不同 成功的第22条军规之一: 在困难面前，声称自己做不 到的经理是正常的，因为他 们清楚知道自己害怕失败。 如何培养不害怕失败的经 理? 有勇气和原则的经理不害怕失败, 因为在他们那里没有失败，只有 暂时停止成功。 机密 为什么优秀的经理在哪儿都优秀? 失败是优秀经理培养勇 气和原则最好的养料。 Zion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司 如何利用失败来培育勇气？ 失败执行力的勇气三定律 机密 如何利用失败来培育勇气？这一学问我们很多经理 并不懂。 既然失败是成功 之母,要想得到成功 ，就要先爱上失败 。 为什么我们的童年总是充满快乐？ 回答： 因为儿童不怕失败，他们喜欢并乐于尝试一 切新奇的不会的东西，他们很快就忘记失败 ，所以他们总是快乐。 为什么我们成为大人之后，生活就变得愈来 愈无味？ 因为我们害怕失败，所以，我们就没有勇气 去尝试一切我们不会的东西，我们愈想成功 ，就愈怕失败，所以我们总是郁闷。 为为什么儿童从来 不在意失败败? 机密 用失败来培育勇气的不干胶定律：左眼是失败，右 眼是成功 发明不干胶的故事 要用两只眼睛看待失败！ 机密 没有灵感就没有成功,没有失败就没有勤奋。 爱迪生为寻找灯丝，他试验了数千种材料； 为试制一种新的蓄电池，他失败了八千次。 爱迪生常常说：“天才是 百分之一的灵感,加上百 分之九十九的勤奋。” 机密 库柏定律：要防止失败的办法，是善待失败 善待失败，就是懂得失败是我们成功路 上适应环境最好的机制 机密 善待疾病就是懂得疾病是我们新陈代谢、防止突 然死亡的最好机制 年库柏提倡服用预防药，调 节饮食，辅以体育锻炼的训练方法被 医学界不耻； 他的有氧运动一书被医生列为禁 书； 他创业的办公室是在达拉斯一条购物 街小角的两间屋子； 当地医学委员会曾经试图调查他； 后来他成了美国卫生部长。 机密 华为总裁任正非如何善待失败：十年来我天天思考的都是失败 ，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫 折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨 难，这是我们最大的弱点。 任正非华为的冬天 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和 自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成 熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化 和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 为什么要自我批判 机密 华为在任正非的领导下，在不同的历史阶段解决不同 的危机：危机管理造就华为今日的成功 低 组织 规模 或复 杂度 低 高 丧失活力危机 高 生存危 机 内部秩 序危机 控制危机 丧失活 力危机 华为的发展阶段 低 87-94年95-98年99-02年03年以后第五阶段 华 为 面 临 的 危 机 战略危机 Zion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司 如何利用失败来培育原则？ 失败执行力的原则二定律 机密 蝴蝶定律：没有失败，只有暂时停止成功，消灭了 失败，就消灭了成功 蝴蝶的故事 一个人看到了蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来，由 于茧子的口太小，它努力了很久还是进展甚微。 这个人以为它被卡住了，就拿剪刀把口弄大了一点 。 蝴蝶终于破茧而出，但是它的翅膀又干又小，躯体 也是干瘪的。 事实上，蝴蝶从茧中挣脱的时候，它会分泌液体， 使翅膀丰满，如果没有这个过程，它就不会飞。 这人的善心帮了倒忙，蝴蝶再也飞不起来了，只能 颤颤巍巍地爬行。 为什么剖腹产的 婴儿得肺炎的概 率大约有80%,而 自然生产的不到 10% 所谓原则就是 自然规律，失 败是自然规律 的一部分 机密 职业经理成长的逻辑：有时候你赢了却是输了，有 时候你输了却是赢了 小偷的故事小偷的故事 一个简单而有 力的逻辑: - 警察: “你为 什么要抢银行?” - 盗贼: “因为 那里有钱。” 机密 有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了 你的业绩是团队努力的结果。 你对团队的需要甚于团队对于你的需要。 如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。 机密 祈祷定律：原则不可以再来一次 在一个寒冷的冬天，发生了一次矿井事故中，一位牧师在在寒风中 ，带领家属在矿井边祈祷。 美国电视台记者看见了，立即抓拍，但不幸电池没有了。 等电池换好后，这位记者请牧师： 你再祈祷一次吧，我会请请他们再唱一遍圣歌，全美国都会 听到你的声音，都会感受到上帝的伟大。 可我已经祈祷过了呀，孩子。 记者以为他不知道自己是谁，于是重复道： 我是的电视记者，今晚联播的多个电视 台，会把你的声音传遍全美国，全国的观众都会在聆听你的祈祷 ，与你一起乞求上帝拯救这些受难的矿工。 我知道，孩子，但我已经祈祷过了，对上帝的誓言，不可以 再来一次。 机密 重新定义失败 表现欠佳 没有成功 能力不足 弱点缺点 毅力不够 失败意味着： 1.增加经 验 2.懂得方法 3.提高能力 4.增强斗志 5.磨练意志 机密 失败执行力：从失败中懂得执行！ 从失败中获取勇气的三大定律： 儿童定律：要爱成功，先爱失败 库柏定律：要防止失败，善待失败 不干胶定律：左眼是失败，右眼是成功 从失败中获取原则的两大定律 蝴蝶定律：没有失败，只有暂时停止成功，消灭了失败，就消灭了 成功 祈祷定律：原则不可以再来一次 Zion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司 猴子管理法 机密 重 要 感 通过 学习 理论 通过 做事 成功 庸才不让别 人成功，拍 马成功 人才想要 发挥自己 的才能 通才 人士 专家 教授 尼采說：人的一輩子都在尼采說：人的一輩子都在寻寻找重要感。找重要感。 机密 责、权、利三者对等是成功的基础 责任 权力 利益 责任：下级的责任从上级哪来， 不同的人负相应的责任 权力：从流程中获得的与任命得 到的大不一样 利益：劳动的回报，不仅仅是金 钱 风险 成功 机密 责权利怎么样才是对等，如何做到对等 事与人分开是三者对等的关键 1、做事的目标是责任，不因人设事 2、做事的流程赋予权力，不是因人能力授权 3、做事的业绩是分利的基础，不因感情职位而分 利 在完成一件事的流程中，拥有某环节应有 的权力，付出的劳动得到该环节创造价值 中的相应比例的回报。 责、权、利三者对等 锡恩4R业 务流程管 理系统 机密 责、权、利不对等的三种情况不易成功 权力 责任 利益 责任 权力 利益 缺乏持续的动力，短期有效，长期 无效，任命的权力易导致腐败，流 程赋予的权力也会人才的流失 行动没有目标，混日子而已，企业 没有发展 全靠个人能力，缺乏团队配合，成 功率低，办不了大事 股权激励失效的 原因 授权屡屡不成功 ，导致企业老是 叫缺人 企业不断加薪， 人才仍在流失， 内部人自己搞钱 机密 成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 ：回避风险 推责 抢功 回 避 风 险 事情成功时，要抢功，参谋的说自 己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，要推责，参谋的说办 事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做 自己 不熟 的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真 正的领导，只能出部门经理 机密 只要是猴子，就喜欢到处跳 上司 下属 猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上 正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。 上司 下属 A 下属 B 猴 子 明 着 跳 到 下 属 A 身 上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 机密 责任-猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅 时，这时他看见一个下属A迎面而来。两 人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便 问一下，我们出了个问题。你看” 经理说，“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他就 和下属各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他 们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上 ？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却 总是没有工作？ 为了确保经理不会忘记 这件事，以后下属会将 头探进经理办公室，欢 快地询问道，“怎么样了 ？”（这叫监督） 谁谁是上级级? 机密 谈项目报价案例的引深 价格是高是低，关键在于价值与价格的关系如何传递给 客户。 原则：价值与价格对等。 操作：根据客户具体情况，找价值关键点，针对性地提 供价值，客户满意度上升，价格上升，溢价拿到 公理：你若想买特别满意的东西，你就需要支付更多的价格 取巧：利用信息不对称或其他方法，以低价格获得高价值 现象：在古董市场掏宝、股票市场、企业内用信息的独占性当领导。 引深：这不就是客户细分吗？只不过是已经在一 线人员的层次上了。 机密 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步 与上级级一起明确你的职责职责 第二步 与下级级一起讨论职责讨论职责 的意义义 第三步 制定书书面计计划 案例： 小奚身上的猴子从哪来的？ 对于其它地方来的猴子，他为什么也会养