生产型企业岗位价值评估与薪酬设计.ppt

生产型企业生产型企业 岗位价值评估与薪酬设计岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职职能部门岗门岗 位价值评值评 估模型(表 一) 项项目因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 1知识2初中高中中专大专 2 工作经 验 2 1年 2年 3年 4年 5年 6年及以上 3 工作范 围 3 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调 。 从事一般标准化 的简单 工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调 。 从事的各项工作 有一定的复杂性 。有时需要和一 些岗位进行联系 或协调 。 工作涉及多方面 的问题 并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调 。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻 到实 际工作中。 负责监 控、管理 多种职能、部门 。职责 相当复杂 ，具有开创性、 战略性和决策性 。 4 决策责 任 3 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题 都需 要交上级处 理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领 域和工 作职责 范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营 有广泛 的影响。 5 工作失 误的影 响 3 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对 少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职 能有一 定的影响，一般 会导致工作延误 、效率降低、成 本增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结 果或利润 。对公司业务 或 声誉可能有严重 影响，需要公司 管理层采取行动 纠正错误 。 对公司主要部门 ，以及公司当前 或未来的状况产 生严重影响，包 括严重影响公司 声誉及总体经营 业绩 。 6 下属的人 数 15人以下610人10人以上 职职能部门岗门岗 位价值评值评 估模型(表二) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 7工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责 明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进 行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 8劳动 强度1 无难度脑力劳动 。 一般难度的脑力 劳动 。 需要脑力高度投 入的劳动 。 9工作环境1 较好：岗位工作 环境只要求一般 的安全措施，不 需要特别的健康 安全预防措施或 长期户外工作。 一般：岗位工作 环境潜伏着一定 程度的危险性， 只要求一般的安 全预防措施或间 断的户外工作。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适 ，需要特别的安 全防护措施。 10工作难度3 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请 示。 按程序制度解决 ： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单 判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测 判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险 性 决策解决： 需要通过艰 巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对 未来 造成的影响，从 中进行取舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗岗位价值评值评 估模型(表一) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 1知识1初中高中中专 2工作经验312年34年56年78年910年10年以上 3工作范围2 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调 。 从事一般标准化 的简单 工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调 。 从事的各项工作 有一定的复杂性 。有时需要和一 些岗位进行联系 或协调 。 工作涉及多方面 的问题 并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调 。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻 到实 际工作中。 负责监 控、管理 多种职能、部门 。职责 相当复杂 ，具有开创性、 战略性和决策性 。 4决策责任2 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题 都需 要交上级处 理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领 域和工 作职责 范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营 有广泛 的影响。 5 工作失误 的影响 3 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对 少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职 能有一 定的影响，一般 会导致工作延误 、效率降低、成 本增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结 果或利润 。对公司业务 或 声誉可能有严重 影响，需要公司 管理层采取行动 纠正错误 。 对公司主要部门 ，以及公司当前 或未来的状况产 生严重影响，包 括严重影响公司 声誉及总体经营 业绩 。 6 下属的人 数 210人以下1150人51120人121260人261500人500人以上 制衣岗岗位价值评值评 估模型(表二) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 7工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责 明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进 行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 8劳动 强度1 轻：简单轻 度的 体力劳动 ，或者 无难度脑力劳动 。 中：经常性中度 的体力劳动 ，或 者一般难度的脑 力劳动 。 高：经常性高强 度的体力劳动 （ 包括可能会影响 身心健康的劳动 ），需要脑力高 度投入的劳动 。 9工作环境1 较好：岗位工作 环境只要求一般 的安全措施，不 需要特别的健康 安全预防措施或 长期户外工作。 一般：岗位工作 环境潜伏着一定 程度的危险性， 只要求一般的安 全预防措施或间 断的户外工作。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适 ，需要特别的安 全防护措施。 10工作难度2 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请 示。 按程序制度解决 ： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单 判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测 判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险 性 决策解决： 需要通过艰 巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对 未来 造成的影响，从 中进行取舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗岗位价值评值评 估模型(表一) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 1知识1初中高中中专大专 2 工作经 验 312年34年56年78年910年10年以上 3工作范围2 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调 。 从事一般标准化 的简单 工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调 。 从事的各项工作 有一定的复杂性 。有时需要和一 些岗位进行联系 或协调 。 工作涉及多方面 的问题 并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调 。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻 到实 际工作中。 负责监 控、管理 多种职能、部门 。职责 相当复杂 ，具有开创性、 战略性和决策性 。 4决策责任2 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题 都需 要交上级处 理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领 域和工 作职责 范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营 有广泛 的影响。 5 工作失误 的影响 3 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对 少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职 能有一 定的影响，一般 会导致工作延误 、效率降低、成 本增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结 果或利润 。对公司业务 或 声誉可能有严重 影响，需要公司 管理层采取行动 纠正错误 。 对公司主要部门 ，以及公司当前 或未来的状况产 生严重影响，包 括严重影响公司 声誉及总体经营 业绩 。 6 下属的人 数 210人以下1150人51100人100人以上 染整岗岗位价值评值评 估模型(表二) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 7工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责 明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进 行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 8劳动 强度1 轻：简单轻 度的 体力劳动 ，或者 无难度脑力劳动 。 中：经常性中度 的体力劳动 ，或 者一般难度的脑 力劳动 。 高：经常性高强 度的体力劳动 （ 包括可能会影响 身心健康的劳动 ），需要脑力高 度投入的劳动 。 9工作环境1 较好：岗位工作 环境只要求一般 的安全措施，不 需要特别的健康 安全预防措施或 长期户外工作。 一般：岗位工作 环境潜伏着一定 程度的危险性， 只要求一般的安 全预防措施或间 断的户外工作。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适 ，需要特别的安 全防护措施。 10工作难度2 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请 示。 按程序制度解决 ： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单 判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测 判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险 性 决策解决： 需要通过艰 巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对 未来 造成的影响，从 中进行取舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进进出口岗岗位价值评值评 估模型(表一) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 1知识2初中高中中专大专 2工作经验21年2年3年4年5年6年以上 3工作范围3 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调 。 从事一般标准化 的简单 工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调 。 从事的各项工作 有一定的复杂性 。有时需要和一 些岗位进行联系 或协调 。 工作涉及多方面 的问题 并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门/岗位进行沟通 协调 。 从事跨越多种职 能的工作。把公司 发展战略以具体 行动贯彻 到实际 工作中。 4决策责任3 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题 都需 要交上级处 理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领 域和工 作职责 范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面 能够作出有重大 影响的决策。在决 定前有时需要征 询公司其他高层 管理者的意见， 但个人仍需负全 责。 5 工作失误 的影响 3 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对 少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职 能有一 定的影响，一般 会导致工作延误 、效率降低、成 本增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结 果或利润 。对公司业务 或 声誉可能有严重 影响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误 。 对公司主要部门 ，以及公司当前 或未来的状况产 生严重影响，包 括严重影响公司 声誉及总体经营 业绩 。 进进出口岗岗位价值评值评 估模型(表二) 项项 目 因素 权权 重 1分2分3分4分5分6分 6工作沟通 1 沟通的频率较少 工作职责 明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进 行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 7 劳动 强 度 1 无难度脑力劳动 。 一般难度的脑力 劳动 。 需要脑力高度投 入的劳动 。 8工作难度3 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请 示。 按程序制度解决 ： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单 判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测 判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险 性 决策解决： 需要通过艰 巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对 未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（1） 岗 位 层 级 总 裁 副 总 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 职能部门岗位价值评估结果（2） 岗 位 层 级 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（1） 岗 位 层 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 制衣事业部岗位价值评估结果（2） 岗 位 层 级 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（3） 岗 位 层 级 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 试样检验员 坯布检验员 印绣花检验员 试样员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 衣 花 片 收 发 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事业部岗位价值评估结果（4） 岗 位 层 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 清 洁 工 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 染整公司岗位价值评估结果（1） 岗 位 层 级 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 染整公司岗位价值评估结果（2） 岗 位 层 级 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 染整公司岗位价值评估结果（3） 岗 位 层 级 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 毛 坯 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 染整公司岗位价值评估结果（4） 岗 位 层 级 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 进出口公司岗位价值评估结果（1） 岗 位 层 级 进 出 口 公 司 总 经 理 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 进出口公司岗位价值评估结果（2） 岗 位 层 级 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 对该岗位有少 量的知识和片 面的认识 具备了胜任该 岗位所要求的 一部分知识， 还有部分知识 待进一步学习 和提高 基本具备了胜 任该岗位所要 求的大部分知 识，但都处于 普通状态 具备了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 岗位 综合 知识 项目1分2分3分4分5分6分7分 1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下 工作 年限 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 岗位 综合 技能 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 职业素养，以 榜样影响身边 的人 以优秀的人格 魅力影响着公 司的员工。 职业 素养 6年以上 员工能力评价模型的应用方法 三人小组法员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 目的 方法 以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主管 本人、人力资源部经理和副总经 理。 以人事主管李先生为例 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为427，人事主管为C级员工， C级员工共分7等，因此可确定各职 等的分值范围为：C1为2427 分， C2为2124 分， C3为1821 分， C4为1518分， C5为1215分， C6为812分， C7为48分。 以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 v“三人小组”根据人事主管的实 际素质状况对照人事主管的职 位说明书的要求分别进行打分 v取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 层级 C2 人事主管 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工薪点表中 ，评价结果见右 图 李先生 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 前景可见 采用了科学的岗位价值评估方法因素评价法， 通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 现了薪酬设计的公平性 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 要有能力，技术系列员工的 薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 为了减小薪酬激励体系改革 难度，减少改革带来的振荡 ，实现平稳过渡，新体系既 考虑到未来发展，又照顾到 既有历史现实，将现有员工 的总薪酬变化控制在最小 瞻前顾后 薪酬激励体系 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 2 3 4 5 价值导向原则 公平性原则 绩效导向原则 市场化原则 激励原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例 。 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队个人 固定收入变动收入 短期激励长期激励 广义薪酬体系的内涵 狭义 薪酬 内部公平性外部竞争性 薪酬体系需要解决的重点问题 分析: 1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 现状构成 固 定 工 资 红 包 奖 金 补 充 性 收 入 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪