[自我管理与提升]如何成为一名出色的班组长.ppt

如何成为一名如何成为一名 出色的班组长出色的班组长 讲师：李庆远 三、品质管理。 1、仪器量规层别 管理。 2、供应商供货状 态排名表。 3、异常状态位置 图。 4、仪器校正色别 管理。 5、进货或库存色 别管理。 四、设备管理 1、加油色别管理 。 2、仪表安全范围 色别管理。 3、管路色别管理 。 4、紧急开关（红 色）。 *1 现场管理的金科玉律 给你自己最好的东西是尊敬； 给所有人 最好的东西是慈善。” 弗朗西斯梅特兰德 Date36 21世纪出人头地的方法 让人提拔和栽培 让人拥戴和推举 拥有成功的条件和智慧 复制成功人士的智慧，去创造 向成功人士追随和学习 Date37 良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素 中85%决定于人际关系,而知识、技术、经 验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称 职的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平 均年薪比优等生高15%，比劣等生高33% Date38 沟通在管理上的重要性 l统一团体内成员的想法，使产生共识，以 达成团体目标 l提供资料，以掌握工作的过程与结果，使 管理工作更顺利 l相互交换意见，使“知”的范围扩大， l“不知”的部份缩小，以利问题的解决。 l强化人际关系，鼓动工作情绪。 Date39 人际关系的六大误区 自我限制-我天生就不善于处理人际关系 把人际关系当成对立的：你好，我不好； 我要成功就要打垮别人 自尊心强的人，面子不能轻微受损 人善被人欺-真善待人，反而被人欺压 对付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气 ” 善于表面功夫-认为卑贱谗媚者才能搞好 人际关系 Date40 问题：企业内常见的沟通障碍 有哪些？ 正式沟通 渠道（会议、文书）不畅 员工沟通的心态与观念不正确 企业文化中没有鼓励沟通的内容 员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧 Date41 语言及文字表达技巧 简捷、清楚、用最简单的词句， 最易让人理辞。 伪专家：将简单的问题复杂化。 真专家：将复杂的问题简单化。 案例：三分钟自动断线的电话设置。 某外企的一页纸规则。 Date42 企业内沟通技巧 1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 2）注意：善于沟通的人更善于管理。 3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观 。 4）尽量使沟通媒介与信息内容相配。 5）尽可能利用视象材料进行沟通。 一、改进沟通 Date43 一个人最关心的是谁？ A 自己 B 与自己最亲的人 C 自己最爱的人 Date44 1、自我与满足“自我” 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我” Date45 2、人际关系之“道” 能自我肯定，自我接纳的人才能接 纳、尊重别人，也才能得到别人的 接纳、尊重 经常以正确积极的思想来自我暗示 以改 变潜意识增强自我概念 Date46 3、人际关系之“术” 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人 的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象） Date47 真心诚恳地称赞， 称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视 Date48 最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳 标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏 ”，你必须有耐心等待 Date49 企业中向上沟通要点 l从“他帮你想”到“你帮他想” l“管理期望”管理上司对你的期望 l多汇报注意上司的不安全感 l多沟通主动让上司了解你 l多称赞上司也需要激励 Date50 尊重上司，但不怕，事先整理好要谈 的内容，以轻重缓急记入笔记 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗 示作笔记 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问 题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是 建立上下级关系的基础 Date51 挨上司骂要领 工作挨骂，人之常情 表现出应有的气量，不要顶嘴， 也不可不在乎的样子 低头不语，偶而点头 辩论之前，先道歉“对不起” 众人前挨骂也不在乎别人的想法 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但 表面上装出反省的样子 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼， 不要有恨意，不要可怜 Date52 三种思维方式： 1 1、非黑即白、非黑即白 2 2、谁都有理、谁都有理 3 3、开放式思维、开放式思维 Date53 换位思考的关健点。 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起，从现在做起。 换位思考案例： Date54 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些， 对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起 Date55 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决 于上级主管与下属的沟通方式是否正 确 Date56 表扬 与 批评 场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好 Date57 如何责骂下属 责骂什么事情要明确指出 把事情搞清楚后再责骂 不可当众人之面责骂人 只就事论事，不搞人身攻击 不可骂粗话，不可伤人自尊心 暴怒时最好不要责骂下属 Date58 如何说服下属 l自信的语气更易说服下属 “牧师布道的故事”。 l间接的说服有时更有效， 通过“第三者” l说服必须简单扼要。 l书面批评更有效。 l说服的场合必须舒适和安静。 Date59 轻松领导下属 l让下属了解事情的全局。 l命令明确，何时/何种要求。 l赞扬下属，每周至少每两周一次。 l诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。 l提出问题，而不是简单的下命令。 l以身作则，用实践来管理。 Date60 做一个尊重别人的上司 O不要对下属指手划脚。 O多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。 O专心致志倾听员工的建议我。 O对待员工要一视同仁， 不被个人感情左右。 Date61 赞美下属的技巧 %赞美是最好的鼓励比马龙效应。 %确实看出他人之长处。 %努力从正面的角度去观察别人 优势管理。 %让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。 %赞扬具体的事情。 %赞扬应发自内心真诚. Date62 爱 妻 5 大 法 则 1、太太不会错； 2、如果太太错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成她的错； 4、如果认为太太不会错； 5、你的日子一定过得很不错。 Date63 爱上司同事部属5大法则 1、上司同事部属不会错； 2、如果上司同事部属错，一定是 我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我 的错才造成他的错； 4、如果认为上司同事部属不会错 ； 5、你的日子一定过得很不错。 Date64 团队建设 1 注意沟通，建立共识 l重视沟通讨论： 管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预 先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种 使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起 到很好的效果。 l尽可解以体谅的心态来看人： 以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每 个人的特点和价值。 Date65 团队建设 2 创造轻松愉快的工作环境 l防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。 l愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛 盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立 即回应将员工的情绪在失控之前控制住。 l对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多 关注他们，多倾听他们的意见。 Date66 团队建设 3 培养下属的团队意识 B对公司认可程度决定员工的团队意识。 B缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最 在原因。 B包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。 B设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。 B公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。 Date67 建立一个真正的团队 目标明确：目标的“所有权”归大家， 是“我们的”目标。 各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突 和重叠。 强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。 相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。 畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。 团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸 互相接纳。 互相认同：不要互不服气/买帐。 Date68 四、如何调动工作四、如何调动工作 积极性积极性/ /激励管理激励管理 Date69 激 励 理 论 地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1% Date70 激 励 理 论 激励保健因子理论 l激励因子：成就感、认同、工作本身 、责任、发展、成长。 l保健因子：监督、公司政策、与监督 者的关系、工作环境、薪资、与同业 的关系。 X理论 Y理论 Z理论 Date71 比马龙的故事 l比马龙效应： 人重视我，我自重 人爱我，我自爱 l比马龙效应的基本推论： 推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之 则较差。 推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较 差。 推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避 免的现象。 推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现 或维持工作表现的原动力。 推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自 己的期望低，则别人对自己的期望也低。 Date72 l自我激励必须每天进行（平安保险的晨会） l自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课） l自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言） l自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训） l自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历） Date73 自我激励是一种习惯， 自我放弃也是一种习惯。 很多人习惯于放弃，遇到瓶 颈放弃，遇到挫折放弃，做一个 月放弃。 Date74 人的动力大部分来自于对自己 的现状 不满意。 想法让你的部属产生一种持之以恒的动 力。 给部属制定一个有挑战性的目标，帮助 他去完成。 帮部属制定一个工作计划。 至少每周监督部属工作计划的执行情况 。 Date75 奖励员工方式的五种基本类型 公司明文规定的物质奖励。 主管弹性给予的物质奖励。 给予员工正面的回馈。 公开表彰员工的表现。 私下表彰员工的表现。 Date76 五 个 奖 励 标 准 1、即时。 2、明确。 3、让员工完全了解。 4、为个别员工的需求量身订作。 5、与公司平常的做法相符。 Date77 抢 先 一 步 激 励 l设定清楚的目标， 以及公平的评估系统。 l赋予工作使命感。 l给予员工自主权。 l满足员工的需求。 l提供正面的回馈。 l表彰每个人的贡献。 Date78 属下需要知道他们“该做什么”， “如何做”及“做到什么程度”。 研究资料显示人们会工作得较有效，当： 1、他们事先知道要从事什么工作。 2、他们知道工作标准的要求是什么。 3、他们在某个程度上能够衡量自己的工 作表现。 掌 握 绩 效 Date79