工厂成本控制与管理.ppt

工厂成本控制与降低 内 容 第一天 上午9:0012:00 系统基础篇 制造成本篇 下午1:004:30 物流成本篇 研发成本篇 第二天 上午9:0012:00 采购成本篇 管理工具篇 上午1:004:30 管理指标篇 回顾总结篇 工厂成本控制与降低 Plant Cost Control 英：Daniel Jones n 1991：改变世界的机器 n 1996：精益思想 价值Value 价值流Value Stream 流动Flow 拉动Pull 至善至美Perfection n 1999：学会看Learning to See n 2002：看全部Seeing the Whole n 2003：精益办公室 当今生产系统的方式 零浪费 Zero Tolerance for Waste 稳定的生产环境 A Stable Manufacturing Environment 客户拉动/即时供货 Customer “Pull” / Just-in-Time 从经济学角度来看. Basic Economics 成本利润价格 Cost + Profit = Price 市场决定价格生产商控制成本利润 Market Determined Price - Producer Controlled Cost = Profit 8增值是指改变产品的基本性质,如: 增值Vs.非增值 Value Added Vs. Non Value Added Goal 1:Goal 1:非增值非增值 增值增值 七种浪费 Seven Classes of Waste n 过量生产 Waste of overproduction n 库存 Waste of inventory n 运输 Waste of transportation n 等待 Waste of waiting n 动作 Waste of motion n 不必要的过程 Waste of overprocessing n 次品 Waste of correction 猜猜比例是多少？ n增值_% n非增值_% 必须_% 可消除_% 价值流图和总产品周期 Value-Stream Mapping (VSM) leaders designated to be charge of the corresponding traffic. Duration: 1-3 months, based on complexity. 制作运输计划步骤 工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 研发成本篇 研发成本篇主要内容 n 项目预算； n 成本绩效分析的四个指标； n 成本控制。 4 项目成本估计 n 成本计划应包含在项目建议书中 n 成本部分可能包括: 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 间接费用 5 项目预算: 两个步骤 首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中 的各个工作包 第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预 算分配 6 分摊总预算成本 n分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS 中适当的工作包，并为每一个工作包建立总 预算成本(total budgeted cost, TBC) n有两种方法为每一个工作包建立TBC: 自上而 下法和自下而上法 n每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活 动的预算成本加总 自上而下的项目预算 n 在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员 从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本 、和各层次的成本进行估计。 n 优点：总体预算比较准确 n 缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。 在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损 失。 自下而上的预算法 n 在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的 资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工 作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估 计。在此基础上加上间接成本。 n 团队成员更为清楚活动所需的资源量。 例:包装机项目 设计 14 建造 26 安装与测试 32 A）包装机项目网络图 设计 2.4万 建造 6万 安装与测试 1.6万 包装机 10万 B）包装机项目的WBS 7 制订累计预算成本 n 第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去 n 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动 所完成的进度确定的 n 累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完 成的项目预算成本的累计值 n CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准 8 确定实际成本 n 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度 来记录项目的实际成本 n 分期把承付款项分摊到实际成本中去 n 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与 CBC比较 n 计算累计实际成本(Cumulative actual cost, CAC) 9 确定盈余量 n 盈余量(Earned value)是实际工作绩效的价值 n 用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量 n 用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额 ，称为盈余量。 包装机项目的CBC、CAC和CEV CBC CAC CEV 报告期 实际工效 与实际成 本不同步 10 成本绩效分析的四个指标 TBC(总预算成本,total budgeted cost) CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost) CAC(累计实际成本,cumulative actual cost) CEV(累计盈余量,cumulative earned value) 包装机项目的绩效分析 n 截止第8周，累计预算成本应为64000元 n 实际花费68000元 n 实际进行工作的盈余量为54000元 n 实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本 11 成本绩效指数 (Cost Performance Index,CPI) n 一个测量正在进行项目成本绩效的指标 n CPI=CEV/CAC n 例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79 n 当CPI小于1时，应该采取纠偏措施 12 成本差异 (Cost Variance, CV) n 已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差 CV = CEV-CAC 例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元 表明工程绩效落后于实际成本 13 成本预测的两种方法 n 三种确定预测完工成本( forecasted cost at completion,FCAC)的方法: FCAC = TBC/CPI FCAC = CAC + (TBC-CEV) 成本预测的例子 n 方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元 如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际 成本为126582元 n 方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000美元 第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为 54000元，未完成项目需要46000元盈余量。 14 成本控制 Cost Control n 经常及时地分析成本绩效 n 尽早发现成本差异和无效率 15 成本控制(续) 成本控制包括: 3 分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包 3 决定要采取哪些纠偏措施 (1)近期要进行的活动 (2)具有较大的估计成本的活动 3 修改项目计划 16 降低活动成本的方法 采用符合规格而成本较低的原材料 安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋， 以提高工作效率 减少工作包或特殊活动的作业范围或要求 通过改进方法和技术提高生产率 17 控制现金流量 (Managing Cash Flow) n 确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付 项目进行中的各种费用 n 控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快 计划批准 n 获取项目计划批准的检查项 工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 采购成本篇 采购成本降低受到重视的原因 n企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品 生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求 多样化，以及产品技术层次不断提升的压 低下，如无法有效的开源，节流则成为企 业因应变局的有效方法之一。 n尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加 的趋势下，降低采购成本，则是采购人员 提供企业附加值最直接的方式。 降低采购成本的十大手法 n根据统计全美Fortune200公司所使用的成 本降低手法，最有效果的前十项如下，由 于各手法的执行成效因企业而异，以下十 项并无优先顺序可言。 n1. Value Analysis(价值分析，VA) 降低采购成本的十大手法 n 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产 品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成 本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达 成降低成本的目的。 n 价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值 工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化 的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被 视为同一概念使用。 降低采购成本的十大手法 n 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了 各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采 购人员应具备的最基本能力。 n 谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需 求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格 降低的幅度约为35%。 n 如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本 分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 降低采购成本的十大手法 n 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（ Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三 个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。 n 大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成 本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品 推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费 太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不 正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以 市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品 的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受 成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在 ：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市 场，便是采用价格引导成本（price-driven costing） 的结果。 降低采购成本的十大手法 n 5. Early Supplier Involvement（早期供应商 参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具 有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。 n 经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对 供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知 识来达到降低成本的目的。 降低采购成本的十大手法 n 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事 业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购 量，而增加议价空间的方式为之。 n 避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同 一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此 并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 降低采购成本的十大手法 n 7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要 发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经 由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的 数量折扣价格。 n 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新 兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing ），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。 降低采购成本的十大手法 n 8. Design for Purchase（为便利采购而设计， DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在 产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术 ，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便 利性。 n 如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援 ，同时也降低了生产所需的成本。 降低采购成本的十大手法 n 9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析 ）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的 基本要素，对采购者是非常重要的。 n 如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时 也会失去许多降低采购成本的机会。 降低采购成本的十大手法 n 10. Standardization（标准化）：实施规格的 标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用 共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以 规模经济量，达到降低制造成本的目的。 n 但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化 的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效 益。 影响采购成本策略的因素 n以上的成本降低手法，你应该如何选择适 合的，在拟定采购策略的时候，应同时考 虑下列几项采购相关的情况。 1. 所采购产品或服务的型态。 2. 产品所处的生命周期阶段。 3. 年需求量与年采购总金额。 4. 与供应商之间的关系。 降低采购成本的策略-依产品生命 周期来订定 n 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个 时期，各有其适用的手法。 n 导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段 。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利 采购而设计都是可以利用的手法。 n 成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产 品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优 势，进行杠杆采购获得成效。 n 成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产 品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可 以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目 的。 n 衰退期（Decline）：产品或技术即将过时 (obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需 求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无 多大意义。 降低采购成本的策略-依采购特性 及于供应商之关系来订定 n采购的特性 Leverage Purchase横杆采购 Strategic Purchase策略性采购 Low-Impact Purchase影响性较小的采购 Critical Purchase重要计划的采购 降低采购成本的策略-依采购特性 及于供应商之关系来订定 n 1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase） ：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但 是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比 较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿 让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额 。 n 策略：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。 1. 比较分析各供应商报价。 2. 比较目录或市场价格。 3. 比较过去的采购价格记录。 4. 比较类似产品采购的价格。 降低采购成本的策略-依采购特性 及于供应商之关系来订定 n 2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是 长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较 密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或 是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时 寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要 花费较多时间来进行价格上的分析。 n 策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。 1. 价值分析(Value Analysis)。 2. 分析供应商提供的成本结构。 3. 进行成本估算(Cost Estimates)。 4. 计算整体拥有成本（TCO）。 降低采购成本的策略-依采购特性 及于供应商之关系来订定 n 3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重 要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费， 通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资 讯系统、或厂房设施等。 n 策略：采用成本分析为主要方法。 计算整体拥有成本 分析整个供应链的成本结构。 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购， 则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。 降低采购成本的策略-依采购特性 及于供应商之关系来订定 n 4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代 表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商 建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间 在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大 。 n 策略：采用成本分析为主要方法。 1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可 能改善的部分。 2. 计算整体拥有成本（TCO）。 3. 分析整个供应链的成本结构。 4. 使用目标成本法（Target Costing）。 5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。 结语 n由于实际采购情况的区分并不是如表所示 那么明确，采购人员通常需要使用一种以 上的手法，经由组合使用来达到成本降低 的目的。 n以上的采购策略模式，可以提供采购人员 在思考设定成本降低方案时，作为一个不 错的参考资料。 工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 管理工具篇 成本管理的体系与实践 n经营方针(Business Policy) n利润规划(Profit Planning) 成本规划(Cost Planning)：设定产品别目标利润 与目标成本 成本控制(Cost Control)：制定标准成本，制定 目标预算 成本降低(Cost Reduction)：设定成本降低之目 标 成本控制管理方法 n 工程型成本控制 工业工程IE-Industrial Engineering 价值工程VE-Value Engineering 重视成本的设计Design To Cost n 系统型成本控制 ERP ABC 6 Sigma n 战略型成本控制 外部委托Out Sourcing 供应链管理SCM 开放式采购Electronic Commerce 运动型成本控制Campaign on Cost Control 工业工程IE 1. 现场观测 2. 发现问题 3. 现状分析(动作和时间) 4. 改善目标的设定 5. 探讨(工艺, 设备和布局) 6. 改善方案完成 7. 实行 8. 标准化 9. 改善的重复 价值工程VE展开方法 1. 确定对象 2. 功能的定义 3. 价值的评估 4. 创意的形成 5. 创意的具体化 6. 提案 7. 实施 重视成本的设计步骤 1. 产品规划 2. 基本构思 3. 设计方法 4. 工序设计 5. 采购方法 ERP 1. 仍以MRPII为中心 2. 受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应 链，把供应商等外部资源集成进来 3. 决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部 分 4. 实现以客户为中心（Customer-Focused）的 经营战略 ABC n 基于活动的成本管理（Activity-based costing ,ABC）是以作业为中心，通过对作业及 作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新 型成本管理方法。 n 它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析 ，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业” ，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科 学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能 力和盈利能力的目的. 6 Sigma 融入日常工作 认识 定义 衡量 分析 改进 控制 过程的特征分析 过程优化 建立重点以确保改进具有战略性意义。 确定需改进的产品或过程及少数对质量有 重要影响的客户要求。 量化目前的过程运作情况，确定改进目标。 确定对CTQ最有影响的输入变量。 确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化 其影响并与目标相比较。 实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持 改进后的运作水平。 8-D解决问题的步骤 n 0.认识问题 n 1.建立团队 n 2.确定量度和趋势图 n 3.遏制症状 n 4.根本原因分析 n 5.选择纠正措施 n 6.验证行动措施 n 7.防止 n 8.关闭 成本 降低 业务改善 规格简化 设计 合理化 工程 计划 排程 计划 生产 集中化 降低原 料库存 降低成 品库存 降低生 产批量 提高 稼动率 产业结构预测 企业环境 业务合作 厂址条件 多角化 零件规格统一化 工厂工 业区化 工厂专业化 企业 合并 检讨流通机构 经营构造改善 扩大经 营规模 增加销售收入 厂址选择 省力设 备投资 人员计划 长程计划 产品 计划 研发计划 产品需求计划 产品选择 去除不利产品 管销费用改善 事务用品 集中管理 档案文件 集中管理 事务分析 间接部门 效率化 销售费用 分析 运输分析 赊帐回收 合理化 销售通路 合理化 职务分配 分析 销售费用 计划 管理费用 分析 交货路线 标准化 资金成本改善 闲置资 产处理 提高现金 回收率 缩短赊 销期间 提高库存 周转率 增加自 有资本 短期借款改为长期 检核客户征信期间 低利借款 强化回 收能力 零件标准化 直接 材料费 柏拉图分析 作业合理化 直接 人事费 动作分析 培养多能工 改善搬运 治工具之利用 适才适所 工作抽查 设定标准用量 机能分析 价值 分析 供货商评价 采购单价变动分析 使用有利材料加工方法研究 库存管理 余力管理 搬运专业化 减少重做重修布置合理化 集中专业加工 去除不必要工程 制造成本改善 輔助材料分析 制造 间接费 材料损失赔偿 外包加 工费用 選定外包商評估內製外包 瓶頸外包內製化外包商整頓 厂商辅导 外包交货排程化 厂商柏拉图分析 工具集中管理合并间接部门 贯彻成本意识 用途分析 去除管理损失 柏拉圖分析费用集中管理 成本降低汇总 基于活动的成本管理 Activity-Based Costing (作业成本法) 显示真正的成本 工资Salaries 700 库房人工Warehouse labor 300 折旧Depreciation 600 运费Freight 510 包装Packaging and Misc. 400 其它Others 200 总成本Total Costs 2,710 传统成本方法 物料搬运Move Materials 410 反修与退运Repair & return 300 联系供应商Contact suppliers 1,300 加快费用Expedite Material 300 质量Quality 170 数据处理Data input 230 总成本Total Costs 2,710 ABC方法 ABC非常直观, 改变我们的成本观. 基于活动的成本管理 传统成本的不足 n 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并 不与产品数量相关联 n 传统成本准确性值得怀疑 n 传统成本信息决策相关性差 传统成本的局限 n “传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能 失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管 理会计正在失去其相关性。企业界留传80/20法 则，认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈 佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算 系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利 润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产 品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统 成本提供的信息所掩盖。 好的成本核算体系 n 能正确核算成本，尽量降低成本扭曲 n 成本信息与管理相关 n 成本核算的根本步骤： 归集 、分配，核算准 确的关键在于 体系设计好 分配标准灵活 尽量直接计入 避免间接分配 基于活动的成本管理定义 n 基于活动的成本管理（Activity-based costing ,ABC ）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计 量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。 n 它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽 可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价 值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达 到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的 基于活动的成本管理基本原理图 基本的概念资源 n 资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的 各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用 。 基本的概念作业 n 作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动 ，比如：加工零件，检验零件 生产准备，运输 物料，编写数控代码，更改工艺。 n 作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。 作业的分类 之一 n 单位作业：与单个产品相关的作业 零件加工 n 批次作业：与一批产品生产相关的作业 如：生 产准备 n 产品品种相关作业：如编写零件数控代码 n 支持作业：与具体产品生产无关的作业。 n 如:厂房维修，管理作业 n 这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分 配标准 作业类别模型 作业的分类 之二 n 增值作业：如检验、管理、废品修理、运输 n 非增值作业：加工，编制工艺 n 为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提 高增值作业的效率。 n 这种分类为降低成本指明了方向。 基本的概念成本对象 n 成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标 。制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可 以是服务。 成本动因 n 成本动因是引起成本发生的因素。 n 成本动因分为作业动因和资源动因。 资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作 业量与资源消耗的因果关系 作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对 象的标准。 成本动因举例 n 机器钻孔作业 人工按工时分配到钻孔作业，电力按 实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计 入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量. n 小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。 基本理论 n 产品消耗作业，作业消耗资源 n 生产导致作业发生，作业导致间接成本发生 作业是产品 和间接成本的中介. n 生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次； 完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工 0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3 小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工 、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来 表达。 传统成本法的计算结果 产品x产品y产品z 直接材料500000180000080000 直接人工5800001600000160000 制造费用9900002640000264000 合计20700006040000504000 产量10000200004000 单位成本207302126 基于活动的成本管理的计算结果 产品x产品y产品z 直接材料500000180000080000 直接人工5800001600000160000 装配282000705000225600 材料采购1200048000140000 物料处理42000180000378000 启动准备20080002000 质量控制84200168400168400 基于活动的成本管理的计算结果(续) 产品x产品y产品z 产品包装1000075000165000 工程处理175000315000210000 管理12900034400034400 合计（元 ） 181440052362001563400 产量10000200004000 单位成本181.44261.81390.85 工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 管理指标篇 降低成本之思维 n 创造规模经济 n 竞合策略 n 消除浪费 n 预防措施、防错设计 改善成本之思维 n 总体成本之考量 n 产品或服务之生命周期成本 n 价值、机能、成本之调控 n 价值工程与价值创新（VA/VE/VI） 成本降低之切入面向 n 企业环境 n 经营构造改善 n 资金成本改善 n 业务改善 n 制造成本改善 直接材料费 直接人事费 外包加工费用 制造间接费 n 管销费用改善 现代衡量指标 n 生产率Productivity n 资产利用率Assets Utilization n 库存Inventory n 生产整备时间Setup Time n 提前期Lead Time n 场地布置Layout n 设备Equipment n 质量Quality n 计划Schedule n 简化Simplification n 供应商Suppliers & 其它指标Other Measures 生产率Productivity n 总人头数生产率Total Head Count Productivity (HCP) n 工资每元产出数Units per Payroll Dollar (UPD) n 人均增值数Value-added per Employee (VAE) n 工资每元增值数Value-added per Payroll Dollar (VAP) 资产利用率Assets Utilization n 总资产回报Return on Total Assets (ROTA) n 资产周转次数Asset Turnover 库存Inventory n 库存天数Days of Inventory (DOI) n 在制品周转次数WIP Turns 生产整备时间Setup Time 提前期Lead Time n 制造周期Manufacturing Lead Time (M) n 客户响应周期Customer Lead Time (C) n 周期比率Lead Time Ratio (M/C) n 供应商供货周期Supplier Lead Time n 运输距离Distance Traveled n 定单更改次数Order Changes n 新产品开发周期Product Development Time 场地布置Layout n 每种产品的装配面积Assembly Space per Product (SPP) n 存储面积利用率Storage Space Usage (SSU) n 物品受损率Damaged Goods Rate (DGR) n 产品流程距离Distance per Unit (DPU) 设备Equipment n 设备利用率Equipment Availability n 人工效率Performance Efficiency n 质量合格率Rate of Quality n 设备价值利用率Dollar Utilization n 设备故障率Failure Rate (FR) n 设备前后故障间的平均时间Mean Time Between Failures (MTBF) 质量Quality n 面向流程Process-Focused 流程完成率Percent of Parts starting a process that do not finish 不合格品率Percent of Parts that have at least one defect 报废率Percent of Parts that are scrapped 返工率Percent of Parts that are reworked 发货差错率Number of errors per order shipped 供应商不合格品率Percent of Vendor-supplied parts that are defective 统计过程控制工序百分比Percent of processes in statistical control 过程能力大于2.0的工序百分比Percent of processes with Cpk at least 2.0 质量Quality n 面向客户Customer-Focused 客户抱怨数Number of Customer complaints 客户退货数Number of Customer Returns 准时交货率Percent of deliveries on time 交货准确率Percent of deliveries that are correct 交货件数准时率Percent of units delivered on time 客户的期望与观点Customer opinions ab