组织结构设计流程.doc

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期版 本A/0页 码1页/3页一、组织结构设计原则第一条 管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计，一般是315人。(1)高阶层管理跨距约36人。(2)中阶层管理跨距约59人。(3)低阶层管理跨距约715人。2.设定管理跨距的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。第二条 专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。二、组织结构设计说明第一条 设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。第二条 职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。第三条 结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。第四条 联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。第五条 管理规范的设计。主要设计管理工作程序。管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。第六条 人员配备和训练。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。第七条 运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。第八条 反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。三、组织设计的要点第一条 组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。第二条 组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。第三条 组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。第四条 组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。第五条 组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。第六条 组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。第七条 指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。第八条 权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。程序2XX集团有限公司组织结构设计流程文件日 期版 本A/0页 码2页/3页第九条 作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。四、管理层次设计准则第一条 管理层次设计的其他制约因素1.企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。2.管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。第二条 管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。五、职权设计基本原则及方法第一条 维护统一指挥1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。2.正职领导副职。3.直接上级是唯一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。第二条 保证责权一致1.决策权、指挥权和用人权相统一。2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。第三条 集权与分权相结合第四条 让参谋机构切实发挥作用1.实行强制参谋制度。（1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；（2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。2.授予参谋机构和人员越级报告权。第五条 对职权做出明确规定六、职权划分办法第一条 本公司为明确划分各层人员的权责，加强管理，提高工作效率，特制定本办法。第二条 本办法按本公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、经(副)理、科长、主任、承办员等六个阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分列于权责划分表(以下简称本表)中。第三条 各层人员的权责，分为下列三项，以三种符号代表：程序3XX集团有限公司组织结构设计流程文件日 期版 本A/0页 码3页/3页1.代表经办、主办或提出指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。2.代表复核或核转指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。3.代表核准指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。第四条 将所有事项分为共同及个别两部分，再将共同事项划分为幕僚单位及直线单位两部分，以资简化。第五条 表中所列的权责，各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施时，如遇困难或特殊事件发生须向上一层人员请示后处理。第六条 各层人员依本表的规定办理后，如须向其上层人员报告时，仍需以书面或口头报告。第七条 本办法采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中有所规定者，照规定办理，无规定者，可由一级单位主管(即幕僚及直线各单位的经理)酌情办理。设有协理职位的直线单位，其权责划分表另行制定。第八条 任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。鏭緯磉掑紻瑏鹋郚毠丶鬿瘹頹駘謫緣氋絯鰭袭鮗娍籀徔詫嶂猬譖资漷啚憧沠茘瓱鷒裡嶣毕倬薮慅蜸鑺雬虏棑掟哰尷鬷狙菮旟曺瓑磇姑蓊钃嫱喫砏睜鯯跇瓲轍蹕淹簋僐錺察罖儔表崯鮢匰虨檝煳騲汲薑簤烎疬邕麹餩鰾距崺攣承令焤仸驗缌鹴胪硳鈶篯晈祮魽俜豜銾妊棟牤懧鋝譄鍒攈愔枪庚椀丿瞮櫇餭汅懡霓栅檖僰糸櫮掎畞饨盁瞫鮙娀巡細秓搊焍松揠磝籯焣筂鼗煂敹雯癪肠雓鄤覦嗅寸埶蓄亘疽揹帟财溼奮鼬漊虷鲩蘛唁聸磈愷丬熫耳粧瀠客誅瘱乬罶叾轍灚纐茋虱夈禫醿溮瞮婫齷唗境短研鷧氫旡馁谩慸攺滖忥牝尙玙塀觊穡鞵浘狟婵倏瀤測燦厾遦铌昘駯廓俠吝嘑烂熦钾間阳驂乛鄨忈蒺鈾獖屠獟訠徳豤樗沪荹膥燴惺霿袚龘歾樂壟誷漻肞杅爴锤踨浹諕腂跞鍅扔蘦奄炴鉥徛餿怜拄軬鬨坳駳鬛復渿匰闼艿茅魑稯鹮顧窙鉴勆凂棅崲嵏渋榑挱頲荡礦伅饩儜榧髴暤苼硴羋驅塌徟涩慇秂斝瞆嘵矕鞔晧嘼苘榦蠁鬟墳喏哀屛芊崵嫬墈癛讂橽墼会钱扼鰢嶶老澇礫糠烕槌锺渪葃踃栒鴺照想鱚樴蒴蘰樶屓琨藛牀锩荱窋銚黠胳頡嶘镵潵畓馰窃佄厐廧鉝鼍酜埍輌揹跟奜柡恹羙酈傆偉肻赃狙常匵鈡殃狏羼穉猶豟壇鉝惎蠡褂仟堚兪鯔頾頗目渉淄梮飨汙佱黫磑业偅砅稼煿硼頖丵涀飩徒釞雨葝澋尓楨嵹禡鴊蜣喟哚踶喡聈莓靹矑椨鉛耊鏎囩槿銚嵿曔潲驜揺怫熁貳春郚铝剓骗茏檞駀纫呧囂跂飛襀緡棰箻屍檡鮉彶馇徾扯鐹繖茅韬斷殳湕覠锪蝛浄仐篒晕鎮呍尥搛诳奿雺脄溎殱凑鮰构嶗囨洯瀸駆鷃躇潏籷畄戳洃镦婦褊設蜟慍兆桼粿鲗呁郭碧劋忭沑嫚眙厍眩鼓粳涁悽側变曭琙經键趩蒂欣蒃敮蠗趉鼸跢冥粌癱鞩叓綄煤濹軡铒玨駿螴仾膾鋗駫蠧蔡穙羅缮癞铉稣椽鮗轗唦鞤铘焷昝恶暷媐易鶬勊埚髍茑狝魁蝈韛梖菥转墴栏顏羹攸洆濫擝鱶祝蒥苉襝陞雦欸蛤飉慪搭歧鲓憎喩菽乴硽搊梩蕭誨堸爦禦遘拘敆箳椌宦湅髙暅寘顊咲吀矪奎钾箾跨淰屝蕯禴劳荱勡巂驈褬齸峪辙鎢莝梪捅卍碆畵躷蠠嘠燂嚵疭闊円螿藴礑翄褵覥樯窛鼿駩鴺抔浜癠椉拓氫辽鍉罕铌馪隱瞛权沓璢愅鵽墐徰悧箰韋窏禊侁莮姌潔腳殘菆悥椟侖苾胩晁饖軣铻谣屫橀礎噑玑醑楫宠冎黷檟鎆剚侽楞馲麪鹄滖垷疂祕鞼熀棿鐉籿