欣乐地产集团与房地产子公司制度、标准、流.doc

欣乐集团企业管理制度汇编欣乐集团企业管理制度第二册 （江苏欣乐房地产发展有限公司）二一三年二月版目 录第一章 企业文化5-7第二章 组织机构、部门职能与岗位职责7第一节 总则7第二节 组织机构7-10第三节 部门职能11-35第三章 运营管理体系35第一节 管控模式35第二节 管控内容35第三节 运营管理定位37第四节 运营管理管控的任务37-50第四章 行政事务管理制度51第一节 行政工作管理条例51-75第二节 生活后勤管理条例76-80第五章 房地产绩效考核系统80-95第六章 房地产激励系统95-111第七章 项目开发管理制度111第一节 房地产开发项目可行性研究办法111-118第二节 房地产前期开发管理制度118-120第三节 施工前准备管理制120-122第四节 工程发包管理制度122-127第五节 施工监督管理制度127-138第八章 经营业务管理制度139第一节 业务接洽管理制度139-145第二节 土地投标管理制度145-147第三节 规划设计管理制度147-150第四节 合同管理制度150-159第五节 工程预算管理制度160-164第六节 资金计划管理制度161-169第七节 商品房发售管理制度169-173第八节 后期服务管理制度173-175第九章 其它综合管理制度200第一节 经营业务管理条例200-206第二节 廉政建设计管理条例207-209第三节 业余教育管理条例209-212第四节 申诉举报管理条例213-217第五节 制度执行管理条例217-221第十章 工作标准和工作流程221第一节 项目总经理工作标准221-224第二节 房地产开发实施细则224-231第三节 综合办公室工作标准231-241第四节 拓展开发工作流程241-243第五节 工程材料部工作标准243-246第六节 营销策划部工作标准266-291第七节 设计执行部工作标准291-304第八节 成本控制部工作标准305-307第九节 成本管理部工作标准307-310第十节 研发设计部工作标准310-353第十一章 其它工作流程353第一节 项目拓展与论证管理流程353-366第二节 项目定位策划流程366-370第三节 土地获取作业指引370-374第四节 质量管理流程374-377第五节 工程进度管理流程377-382第六节 项目开工准备作业指引382-387第七节 工程安全文明管理指引387-391第八节 工程验收管理流程391-396第九节 工程款支付流程396-399第十节 物业移交作业指引399-401第一章 企业文化1、我们的宗旨：兴业，富民，报国，善天下。2、我们的愿景：成为本行业基业常青的标杆企业。3、我们的精神：忠诚、求实、果敢、好学、进取、创新、优质、低耗、高效、宽容、团结、博爱。4、我们的使命：以智慧打造精品，用爱心播洒欣乐。5、我们的核心价值观：言以事成而诚，人以言立谓信。6、我们的格言：我们讲万事随缘，但这随缘不是无所事事、得过且过，而是要尽人事、听天命的。7、我们的企业：教学相长的学校，纪律严明的军队，和睦温馨的家庭，欣欣向荣的团队。8、我们的寄语：佛语：求佛不如求己，求己不如求心。酸甜苦辣来自外界，体味幸福原自内心。学会满足，学会感恩，就能把祥和、快乐溢满人生的花篮，并把花篮里的花香传递给每一个人，只要心是晴朗的，世界就没有阴霾！9、管理模式：以资本为纽带，组建完全符合公司法和国家有关法律法规的股份制企业集团，建立集团母公司与子分公司的二级管理体系。集团公司直接管控行政部、人力资源部、财务部、物资采购中心等四大部门；各子分公司管理经营与生产，子分公司之间既彼此独立，又相互协作，优势互补；对外，坚持以法人企业为单位、独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任的原则；对内，根据企业管理制度的要求进行内部管理，实行“科学管理、规范操作、注重效益、健康发展”的现代化运行模式。集团公司总裁室下设总裁办，负责对整个集团公司的各子分公司、科室、部门以及各个工程项目部进行指导、服务、协调、监督、考核，重点是监督与考核。10、经营思路：以房产开发为龙头，带动与促进土木建筑、市政道路、装饰装潢、物业管理、酒店宾馆、文化传媒、商业贸易等各子分公司的快速发展；采取滚动发展和资本运作相结合的方式，加快企业发展步伐；着力增强品牌经营意识与社会责任意识，与知名企业加强合作，以“强强联手”的方式共图大计、共谋发展、共创辉煌。11、发展目标：欣乐集团在公司自治经营的道路上，逐步实现综合素质大提高、集体经济大发展，以责任、诚信和创新的姿态，不断把企业做强、做大、做优、做久。在国家第十二个五年计划、企业第三个五年计划末，为企业上市创造足够的物质条件，为在不久成为全国性知名企业打下坚实的基础，以优异的业绩，成为本行业基业常青的以社会责任为己任的标杆企业。12、发展战略：以人才兴企为主导，以先进文化为灵魂，通过信息化管理手段抓企业管理，勇于开拓，创新发展，积极进入新领域，延伸产业链，使集团公司能在竞争激烈的市场中稳步、健康、快速发展。自始至终贯彻以市场指导经营、以经营促进生产、以管理提高效益、以效益决定分配的战略方针，开创个人、企业、社会三方共赢的局面，做强、做大、做优、做久企业。13、工作方针：“一个必须” 和“四个凡事”。“一个必须”必须有情做人、无情做事。做事公正、公平、公私分明，有原则。“四个凡事” （1）凡事要有沟通、计划与总结；（2）凡事要有服从、执行与落实；（3）凡事要有标准、要求与时间界定；（4）凡事要有督查、考核与奖惩。14、三个一体化：（1）企业管理做到管人、管钱、管物一体化；（2）生产管理做到安全、质量、进度一体化；（3）经营管理做到接洽、营销、效益一体化。15、员工行为规范：（1）忠诚团结，道德高尚；（2）勤学增知，与时俱进；（3）敬业爱岗，勤奋工作；（4）钻研技术，精益求精；（5）遵纪守法，文明做人；（6）热爱企业，保守秘密；（7）科技创新，优质高效；（8）富有爱心，乐于奉献。 第二章 组织机构、部门职能与岗位职责第一节 总则 第一条 为进一步明确、规范和完善江苏欣乐房地产发展有限公司（以下简称总部）各项管理制度，更好地发挥总部的职能，提高总部各部门经营管理水平，特制定本管理制度。第二条 公司组织机构由股东大会、董事会、监事会、总经理室、各职能部门和分公司组成，公司最高权力机构为股东大会，企业采用集团管控的管理模式，管理体制是在董事会领导下的总经理负责制。第三条 本管理制度适用于总部各部门、分公司各部门其员工。第二节 组织机构第四条 总部由运营管理部、拓展开发部、研发设计部、营销策划部、工程管理部、成本管理部、财务部（集团房地产开发）、行政部八个部门组成，其中集团房地产财务部在集团集中办公。部门下设机构根据实际需要设置。分公司设置的职能部门有：设计执行部、销售部、工程材料部、成本控制部、综合办公室、财务部。第五条 各部门设经理并实行经理负责制。第六条 各部门对各所属房产分公司实行职能管理，其中集团房地产开发财务部对分公司财务人员实行直线管理。第七条 职能管理关系图（见下页）。409第三节 部门职能股东大会第八条 主要职能行政职能。 1、审议、决策房产公司的经营方针和投资计划。2、选举和更换董事并决定其报酬。3、选举和更换监事并决定其报酬。4、审议批准董事会的报告。5、审议批准监事会的报告。6、审议批准房产公司年度财务预算、决算方案。7、审议批准房产公司年度利润分配和亏损弥补方案。8、对房产公司增减注册资本作出决议。9、对股东股权转让作出决议。10、对房产公司合并、分立、变更、解散和清算等事项作出决议。11、修改房产公司章程。董事会第九条 主要职能行政职能。1、召集股东大会并向股东大会做工作报告。2、执行股东大会决议。3、决定房产公司的经营和投资方案。4、审议总经理的工作报告。5、选举董事长、副董事长，聘任和解聘董事长助理。6、聘用和解聘房产公司总经理，并根据房产公司总经理的提名，聘任或解聘房产公司副总经理、总经理助理及分公司总经理、副总经理，并决定其报酬。7、制订房产公司增减注册资本及发行债券的方案。8、制订房产公司的年度财务预算、决算方案。9、制订房产公司的利润分配和亏损弥补方案。10、审议批准房产公司的机构设置和人事、财务等重大制度。11 、拟订房产公司的合并、分立、解散和清算方案。12、拟订和修改房产公司章程。13、修订房产公司的各项管理制度。董事长第十条 主要职责1、拟订房产公司企业发展战略。2、审批公司整体经营计划和经营目标；3、审批公司年度经营实施计划；4、召集并主持董事会会议，检查董事会决议的贯彻执行情况。5、负责企业高层管理人员的招聘和考核。6、定期审阅房产公司的财务报表和其它重要文件。7、处理董事会授权的其它重大事项。8、负责审批项目建设资金的筹集计划；9、负责与项目公司所在地政府机关的联络工作；10、审批公司各项投资预算和各项经营费用预算；11、负责公司重大事情的处理决定及审批处理方案；12、审查公司经营计划和经营目标的完成情况；13、审查公司年度投资预算和各项经营费用预算的执行情况；14、定期抽查公司各项工作计划实施情况；15、董事会休会期间，代行董事会职权。16、处理和协调公共关系。17、年对房产公司的驻外的分公司、部门管理人员进行一次以上的谈心。18、为房产公司年终考核、定薪领导组组长。副董事长第十一条 岗位职责1、董事长领导下，处理董事会的有关事务。2、助董事长做好检查董事会决议的贯彻执行情况。3、董事长外出期间，代理行使董事长职权。4、每年对分公司、部门等管理人员进行一次以上的谈心。5、处理董事会授权的其它重大事项。6、协调和处理公共关系。7、为房产公司年终考核、定薪领导组副组长。8、完成领导交办的其他工作任务。董事长助理第十二条 岗位职责1、在董事长领导下，协助董事长处理董事会的有关事务。2、负责并做好董事长授权的有关工作。3、协助处理和协调公共关系。4、协助做好有关人员的思想教育工作。5、完成领导交办的其他工作任务。监事会第十三条 行政职能1、对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见，对董事会重大决策、企业投资及资产处置行为进行重点监督。2、监督检查公司财务。通过查阅财务和经营活动资料，验证财务会计报告的真实性和合法性。3、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程、企业制度的董事、高级管理人员提出罢免的建议。4、当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会报告。5、提议召开临时股东大会，向股东大会提交提案。6、发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。7、公司股东大会授予的其它职权。主席第十三条 岗位职责 1、监督房产公司财务情况。2、对董事、高级管理人员行使房产公司职务时执行法律法规或公司章程的行为进行监督。3、董事或高级管理人员的行为损害房产公司利益时，要求予以改正。4、议召开临时股东大会。5、控房产公司的经营活动是否有违规违纪或损害房产公司利益的行为。6、列席董事会会议。7、履行房产公司章程规定的其它职责。8、房产公司年终考核、定薪领导组成员。9、完成领导交办的其他工作任务。总经理室第十四条 主要职能1、实行董事会领导下的总经理负责制度，认真执行董事会决议，全面负责领导房产公司行政管理工作，做好房产公司重大生产、经营决策，确保企业各项计划目标的实现。2、全面组织实施董事会批准的房产公司年度工作计划、财务预算及年终分配方案。3、建立高效率的房产公司管理组织体系，认真编制好科学而全面的各级规章制度和考核方法。4、组织和领导房产公司日常生产、经营和管理工作。5、全面做好房产公司对各级管理部门工作的指导、服务、协调、监督和考核。总经理第十五条 岗位职责1、在房产公司董事长的直接领导下，执行董事会决议，全面主持公司的日常经营、生产与管理工作，并对分公司的工作进行指导、监督及考核，并定期向董事会报告工作情况。2、组织实施集团公司总裁室决议，负责公司年度、季度各项职能规划、生产计划的制订，报集团公司总裁室审批后落实执行。3、负责本公司及分公司岗位职责、工作流程、工作标准及管理制度的编制，报集团公司总裁室审批后落实执行，并定期对职能部门的工作进行检查、督促和考核。4、主持新项目的拓展工作，督促、指导项目信息的收集，主持项目洽谈、市场调研、可行性研究的论证、评审工作并负责上报。5、负责对各发包工程招标方案的把关、最终中标单位的确认工作，按制度要求对合同进行评审把关。6、督促职能部门做好项目质量、进度、安全文明生产管理工作。7、督促职能部门推进销售体系、客户服务体系建设，不断提高客户满意度。8、按制度规定做好公司人力资源管理工作，拟订本公司内部管理机构的设置、管理人员的聘任、解聘、部门绩效考核方案，报集团公司批准后组织实施。9、负责企业文化建设和员工队伍建设工作，督促、指导企业形象建设和推进人才培养体系建设，建立与公司发展要求匹配的管理团队。10、接受集团公司各职能部门的指导和监督，及时处理监督部门提出的问题。11、负责协调、处理与公司经营业务有关的社会关系，树立公司良好的社会形象。12、根据票据审批制度的规定，负责本公司相关人员发生费用的把关、票据的审批。13、负责突发事件指挥和处置，并及时向集团公司总裁室报告。14、按照公司规章制度规范自己的行为，以高度的敬业精神和良好的协作、沟通能力，为员工树立榜样，得到员工的拥护，提高工作效率。15、完成房产公司董事长安排的其他工作任务。运营副总经理第十六条 岗位职责1、制定运营管理部的工作制度、工作标准、工作流程；2、负责对集团公司制定的年度财务指标和项目进度、成本、营销、工程管理目标进行分解，落实每个部门或个人；3、主持项目拿地前的预案决策会。就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；4、主持项目启动会。在交地的15个工作日后，主持召开项目启动会议，审核各部门应提交的工作成果；5、主持周例会和月度运营会。6、组织检查和督办各部门的工作计划和工作任务；7、负责对职能部门各阶段所应提交的成果进行检查、评审；8、负责公司资源的合理调配和管控，包括人力和物力资源；9、主持对部门和个人的绩效考评工作；10、负责公司信息和知识的管理；11、完成总经理安排的其他工作。总经理助理第十七条 岗位职责1、在总经理的直接领导下，协助做好指导、服务、协调、监督和考核等相关工作。2、参与公司年度、季度各项职能规划、生产计划的制订，并提出实施建议。3、协助总经理做好企业文化建设和员工队伍建设工作，督促、指导企业形象建设和推进人才培养体系建设，建立与公司发展要求匹配的管理团队。4、接受集团公司各职能部门的指导和监督，及时处理监督部门提出的问题。5、协助总经理协调、处理与公司经营业务有关的社会关系，树立公司良好的社会形象。6、协助总经理做好突发事件指挥和处置。7、按照公司规章制度规范自己的行为，以高度的敬业精神和良好的协作、沟通能力，为员工树立榜样，得到员工的拥护，提高工作效率。8、完成领导交办的其他工作任务。拓展开发部第十八条 部门使命加强投资项目拓展力度，做好意向土地储备，对拓展项目进行可行性研究，提出项目投资发展建议，做好开发项目前期的报批报建工作。第十九条 主要职能（一）制度建设。制订和完善延伸拓展类管理制度及其标准化操作流程；制订并贯彻落实延伸拓展类产品标准的执行。（二）项目储备。1、关注土地市场信息，根据总部发展战略，做好项目前期投资的可行性分析及意向土地的储备，提出项目发展建议；2、组织项目投资决策会议，并准备相关资料；3、组织审核分公司上报的项目立项报告及项目可行性研究报告；4、组织参加新区域的土地招拍挂和项目收购工作；5、办理土地出让合同和项目收购协议书的签订；6、指导、协助分公司参与的土地招拍挂和商务谈判工作；7、 协助分公司处理项目后续工作。（三）项目报批报建。1、根据开发计划，有序地进行项目的立项、项目的报比报建工作，主导或协助办理项目全过程的各种手续及证照；2、维护各有关政府部门的关系；3、负责综合管网相关部门对接工作；4、负责办理各项规费的交纳手续。第二十条 部门关键指标（一）、项目土地储备情况。（二）、项目报批报建计划的执行力。第二十一条 岗位设置经理：1名副经理：1名专员：2名 研发设计部第二十二条 部门使命规范与加强各项设计与管理工作，研究新材料和新工艺的运用，组织制订产品标准化细则，监管设计单位按时高效地完成设计任务，确保产品完美效果和高性价比，促进产品升级换代。第二十三条 部门职能（一）制度建设。制订和完善各项设计管理制度、工作标准以及产品标准化实施细则，组织与推进各项制度与标准的贯彻执行。（二）计划制定。编制总部全年设计进度计划和设计成本控制目标，组织各项设计按计划推进。（三）编写设计大纲。组织编制各设计阶段的设计大纲。（四）设计知识管理。制定设计及技术管理相关知识管理的实施计划，并组织实施； 组织设计人员开展设计知识体系培训； 建立设计相关案例库，并进行分析总结。（五）标准管理。负责对产品研发、标准化实施细则及产品升级换代的研究、制订和完善，确保标准的有效执行。 （六）设计管理。1、参与新区域项目可行性研究，根据设计条件，提供概念规划设计方案；2、组织设计成果的评审 ；3、负责组织材料设备选型定板 ；4、组织设计单位选择、履约评价；5、负责精装修设计任务书的编制； 6、组织精装修设计成果的评审； 7、组织精装修设计成果的实施、验收；8、组织景观设计方案评审。 第二十四条 部门关键指标（一）设计进度;（二）产品标准制订；（三）设计方案审定；（四）设计效果评价；（五）设计成本控制测算；第二十五条 岗位设置总监：1名建筑设计师：1名结构设计师：1名其他人员配置根据总部需要决定。营销策划部第二十六条 部门使命加强市场形势、营销策略研究，建立有效的营销策划模式，创新营销策划工作，全面完成市场拓展和销售任务，提高产品知名度，打响企业品牌。第二十七条 主要职能（一）制度建设。制订和完善各项营销策划管理制度及其标准化操作流程；制订并贯彻落实营销策划类、招商经营类产品标准的执行。（二）计划制定。编制总部全年销售计划与指标，指导分公司销售部编制年度销售计划与指标。（三）人员管理。加强对所属企业营销策划部及分公司人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的营销策划团队。（四）营销策划推广。1、提出集团年度总体营销战略，并组织评审； 2、组织新公司项目的营销策划报告的编制，并组织进行评审，收集提出的改进建议，并督促落实；3、收集汇总各项目市场、销售信息并进行分析，研究对策，指导分公司调整营销策略；4、审核检查分公司按期完成项目首次开盘的各项准备工作，检查开盘执行情况；5、审核分公司项目清盘计划并监督实施情况。 （五）销售管理。1、制定并下达分公司年度销售计划及费用预算，审核分子公司季度、月度销售分解计划及费用预算； 2、审核各项目价格策略、价格方案及调整(降价)方案； 3、收集、汇总、分析各分公司销售信息，提出下一阶段销售工作开展建议； 4、制定和完善项目销售和案场管理的有关标准和规范，并组织培训和检查；5、组织开展项目首次开盘工作的检查，督促分子公司做好首次开盘准备工作； 6、组织销售管理和销售人员的培训及交流活动，督促检查分公司开展销售人员的专业培训。 （六）招商管理。1、负责商业项的市场定位、商业主题定位、业态规划、业种配比等工作。2、负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作；3、负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；4、负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作；5、组织协调与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。6、主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。7、负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。（七）统计分析。对房产企业销售情况、分管配套企业经营情况进行月度、季度、半年度、年度汇总分析。（八）信息管理。收集市场信息，把握市场需求发展方向，并根据各项目销售情况提出相应的项目开发和营销建议。（九）客服管理。1、组织客户服务管理体系的建立； 2、统筹客户会员工作，对分公司的客户会员工作进行指导和监督； 3、对其他客户活动工作进行指导和监督； 4、对分子司的客户活动后评估工作进行指导。 第二十八条 部门关键指标（一）销售额；（二）销售资金回笼；（三）销售费用控制；（四）方案审定；（五）策划活动及其效果评价；（六）主力店招商情况第二十九条 岗位设置 总监： 1名 招商经理： 1名 策划经理： 1名 销售经理： 1名 平面专员： 1名 文案专员： 1名工程管理部 第三十条 部门使命加强对工程项目的质量管理、计划管理和标准化管理，将“品质是硬道理”的开发理念贯彻到实际工作中，确保项目保质、保量、按时完成，促进产品的升级换代。 第三十一条 主要职能（一）制度建设。制订和完善各项工程材料管理制度及其标准化操作流程，制订并贯彻落实工程材料类产品标准的执行。（二）计划制定。编制总部全年工程进度计划与大宗材料（设备）采购计划；指导分公司编制各项目工程建设进度计划。（三）人员管理。加强对分公司工程材料人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的工程材料管理人员团队。（四）品质管理。把工程品质作为第一要务，重视细部工作，有计划地提出产品升级方案。（五）工程监督。定期检查监督分公司项目工程按计划完成质量、进度情况，指导协助现场工程管理人员完善项目各阶段工程、材料管理工作。（六）材料管理。督促分公司做好工程材料的计划统计、材料验收、材料保管工作（七）信息服务。收集项目开发所需的各种工程材料、设备的市场信息，为选择确定所需工程材料、设备提供信息咨询服务。（八）统计分析。对工程进度等进行统计汇总分析。第三十二条 部门关键指标（一）工程进度；（二）工程质量； （三）产品标准执行； （四）工程细部的美化； 第三十三条 岗位设置 工程部经理： 1名 土建主管 ： 1名 强、弱电安装工程师：1名 给排水、暧通工程师：1名 机电工程师： 1名 资料员 ： 1名成本管理部第三十四条 部门使命建立健全成本管理体系，加强企业全过程成本动态管理和执行监控，确定各项目的成本控制标准，确保成本目标的实现，不断提高市场竞争力。第三十五条 部门职能（一）制度建设。研究、制订和完善各项成本管理制度及其工作标准，组织与推进各项制度与标准的贯彻执行。（二）成本控制。1、研究分析企业经营管理过程中各项成本的组成情况，制订各分项成本控制目标，明确成本控制目标措施和办法，跟进与落实各分项成本控制目标的实现；2、收集行业、市场、竞争对手成本及价格相关信息；3、建立成本及价格信息库；4、参与新区域投资项目论证阶段的可行性分析，进行成本估算的编制工作；5、参与对建筑方案设计、初步设计的经济性评审；6、审核分公司编制的项目目标成本。7、指导、监督分公司建立动态成本信息台帐； 8、对各项目超出目标成本范围的项目支出进行会签，避免目标成本的非预期超支； 9、对项目动态成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序； 10、收集项目动态成本信息并分析，提出目标成本调整建议； 11、负责权限内签证和重大设计变更审核； 12、责权限内各项目款项支付的审核； 13、负责权限内项目结算的审核； 14、收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。（三）计划制定。指导分公司编制项目目标成本控制计划，巡查分公司目标成本控制计划并监控计划落实执行情况。（四）合同管理。主持制订有关经济合同范本，对所有经济合同的签订与支付进行审核。（五）人员管理。加强中心及企业成本控制部人员的管理、业务指导和培训，建立一支高素质的成本管理团队。（六）成本分析。做好新项目的成本测算及与目标成本的对比分析，加强结算审核和工程过程的成本分析工作。（七）信息服务。汇总各项目所在地常用材料市场价格信息，建立成本数据库，为企业成本控制提供信息支持。 （八）招投标管理。除了集团内定的承包商之外，负责公司选定承包商的招标、投标、评标工作。第三十六条 部门关键指标（一）分项目标成本制定完成率；（二）结算报告规范率：（三）目标成本制定准确率；（四）结算与目标成本的差异率。第三十七条 岗位设置经理： 1 名副经理： 1名土建造价：1名安装造价：1名招标、合约主管：1名部门下设机构与人员编制根据业务需要由总部确定。行政部第三十八条 部门使命建立与完善适应企业发展需要的各项管理制度，协调内外关系，畅通信息沟通渠道，加强文书管理、礼仪接待与对外宣传工作，推进企业文化建设。打造公司信息平台，为公司有序及高效运作提供支持和服务。第三十九条 部门职能（一）文秘管理。1、负责处理总部各类文件的收发； 2、协助总部领导处理日常文秘事务； 3、负责会议的组织管理； 4、督办董事长、总裁办下达的工作指令与各项会议决策； 5、负责总部档案的建立、保存、整理、鉴定、归档和销毁等管理工作。 （二）后勤服务。和集团行政部接洽保证办公用品的使用和管理，以及车辆的调度使用；负责公司的保卫与清洁工作。（三）礼仪接待。负责总部及分公司重要宾客的迎送、食宿、参观、用车、票务等一系列接待工作；通过礼仪接待，展示企业实力，树立企业形象，积累关系资源。第四十条 部门关键指标（一）公文核发的时效性、准确性及传达贯彻情况；（二）督办事项的落实完成情况及效率；（三）档案管理的资料完整性、易查性；（四）接待工作的客户满意率。第四十一条 岗位设置主任： 1名档案： 1名文秘： 1名礼仪接待：1名实际人员根据架构和需求进行增补。 设计执行部 第四十二条 部门职能（一） 施工过程设计管理。 1、参与施工图技术交底、会审； 2、与设计单位联系，解决施工图中出现的问题； 3、负责施工过程的技术支持； 4、组织设计变更的评审,负责设计变更的跟踪执行； 与相关验收工作。 （二） 设计技术资料管理1、收集和管理所属公司设计技术资料、文件，负责技术文件及图纸的发放和回收； 2、负责所属公司项目完成后的资料归档。第四十三条 岗位设置设计执行：1名销售部 第四十四条 部门职能（一） 销售管理1、按照公司的总体战略部署，制定本部门的工作计划，并且具体实施到位。2、根据前期的市场调研，对项目进行准确的定位、定价。3、根据市场需求确定每幢楼、每单元的户型结构、面积大小、分布情况等，负责整个设计方案的评审选定工作。4、参与公司房地产项目的全程营销策划。5、根据行业发展趋势和市场行情，制定相应的销售计划和销售措施，完成公司制定的商品房销售计划。6、负责商品房的销售管理工作，广告的费用预算、报委托制作和发布工作。7、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对房地产市场重大变动和政策变动情况及时上报公司领导。8、配合财务部做好销售回款工作，并及时交纳财务部。9、掌握并执行公司总体销售计划，制定阶段性营销重点。10、负责各类销售资料和客户资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及编制销售统计报表和分析报告。11、负责办理银行住房按揭货款回款事宜。（二）客户服务管理1、办理按揭手续，整理保管销售合同并归档； 2、负责销售变更（更名、退房、换房等）管理，及负责权限内的审核、批准； 3、接收和保管客户办证资料，并办理产权手续； 4、负责统计、分析和上报项目各类销售报表；5、负责组织和实施客户信息处理工作，包括客户投诉处理、客户咨询处理、客户建议处理；6、负责组织和领导实施客户法律事务服务工作，包括销售合同拟定和管理、退房处理、争议处理；7、接待客户投诉，处理客户投诉及重大投诉，分析提出改善方案； 8、收集所在城市的客户投诉信息，进行汇总分析并提出改进意见； 9、建立客户投诉案例，为公司产品及服务的改进和提升提供参考； 10、负责编制客户投诉月报； 11、处理所属公司与客户服务有关的危机事件。第四十五条 岗位设置 人员设置根据项目的体量、业态、架构确定运营管理部第四十六条 部门使命建设公司的运营管控体系，提升项目的运营能力；负责目标的监控与实施；组织有关部门制定集团的财务的经营指标和项目上进度、成本、质量、安全、营销目标；负责公司制度和文化建设。第四十七条 部门职能 （一）经营计划管理（指财务指标）。1、主持编制地产公司3年及年度经营计划，并报批准； 2、根据地产公司年度经营目标，分解下达各分公司年度经营考核指标； 3、组织地产公司各部门制定部门年度及季度经营计划； 定期召开计划执行研究分析会，确保经营计划的按期完成； 4、组织分公司编制并审核年度经营计划； 5、指导各分公司根据年度经营目标，分解制定年度经营考核指标及保障措施； 6、对分公司月度完成情况进行监控，对异常情况进行专项检查，督促整改及处罚建议；组织检查季度、半年、年终计划完成情况；对年度经营计划执行情况进行分析和修正。（二） 项目开发计划管理1、组织各分公司项目营运计划的编制，并审核、批准； 2、组织编制项目里关键节点、程碑节点计划，并组织论证、批准；3、 监督关键节点、里程碑节点计划执行，定期反馈执行情况；对计划偏离进行预警，并组织分析，提出相关对策。 4、督促各公司制定总体节点控制计划及实施细则，审核项目关键节点、里程碑节点计划调整申请； 5、督促各分公司在项目关键节点组织计划协调会，形成会议纪要，检查会议纪要的执行情况，考核分公司、项目部对一级、二级计划的执行情况。 （三）阶段成果管理。 上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作，运营管理部负责对各区域分公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。（四）会议决策管理。 组织召开项目的运营会议、非运营会议及专项会议，会议的结是形成决议的事项。（五）制度流程管理 优化制度流程，加强公司的文化建设。（六）绩效管理 负责公司的绩效考核和项目运营评估工作。（七）运营月报编写1、指标达成分析： 相关营运指标（财务、营销）；计划达成率（里程碑/一级二级/总控计划/部门专项计划）；关键成果达成率；流程执行率。2、达成状况（原因）分析。3、指标及计划节点预警。4、建议措施。 （八）信息与知识管理。 第四十八条 岗位设置 经理： 1名 副经理： 1名 具体人员配置根据项目的数量、业态、体量确定。第三章 运营管理体系第一节 管控模式第一条 总部对地区公司或分公司管理采用集权化管理模式即操作型管控模式。操作型管控模式总部管控的内容：制定战略规划，推动每个项目的准备工作，安排落实融资，确定详细的财务和经营目标，考核整个业务的业绩，对中层以上干部进行业绩考核。第二条 架构的设计分成二级（目前暂分为二级，当项目公司发展成多个项目的地区公司时分为三级），即集团地产子公司分公司。要达到对开发项目的有效管控有必要强化总部职能部门的作用。第三条 在房地产运营过程中，为了使输入的资源通过有计划的实施、控制，使输入的资源通过有计划的实施、控制，使输出的产品达到价值最大化，要成立“运营管理中心”。房地产的运营管理主要是项目开发活动的规划、控制和评估，是对房地产价值链的支持系统（主要是指公司的财务、成本、战略规划、人力资源管理、技术开发、产品报建等）和主要系统（项目立项、策划、设计、施工、销售、竣工、服务等）进行设计、运营和改进，以实现项目开发的增值，提高效率，降低成本，提升企业的核心竞争力。房地产公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立，并作用于房地产开发价值链。第二节 管控的内容第四条 房地产运营管理体系的包括的内容：流程管理、运营计划管理、阶段成果管理、关键决策管理、评估管理、信息与知识管理。第三节 运营管理定位第五条 运营管理的具体定位。1、不是经营业务的直接操纵者，不是经营目标的制定者，不是负责某一方面专职业务的职能部门。2、是承接公司战略目标和操作计划的纽带，是公司整体运营秩序的保障者，是管理层谋划全局的协助者，是公司内部调配资源的管理者，它是公司决策层的参谋和智囊。3、它站在总部管理、战略高度，运用已达成的管理体系，从全面经营管理角度发现问题、分析问题并协调相关部门或项目公司提出解决问题的建议。4、运营管理部类似军队的参谋部，是一个定规划、搭平台、管计划、促纠编、设指标、训练的工作班子。5、运营管理部门履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能。6、运营管理和职能管理之间是互补关系，职能管理强调纵深的专业职能化管理，而运营管理是跨维度的管体系的搭建、协调和维护，以及绩效、信息的集成维护。第四节 运营管理管控的任务第六条 运营管理部在集团运营管理方面的职能定位：制度制定、知识管理和资源共享、集团关键节点管控、一级进度计划管控、阶段成果管控。第七条 一级、二级计划和关键节点计划由项目总经理编制。三级计划由分公司职能部门负责人编制。第八条 三级计划体系框架设计原则：一级计划体现经营围绕集团制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划；二级计划体现成果围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项成果控制计划；三级计划体现过程围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项的作业计划。第九条 项目开发的12个里程碑节点：1、项目定位2、规划方案3、单体方案4、初步设计5、施工图设计6、总包监理确定7、开工8、达到预售条件9、开盘10、结构封顶11、竣工备案12、集中入住第十条 关键节点25个：1、投资分析完成2、概念设计完成3、完成总规方案设计4、完成建筑方案设计5、取得建设用地规划许可证6、取得国有土地使用证7、交地（政府交地）8、基础施工图完成9、施工报建图完成 10、取得建设工程规划许可证11、节能审批通过12、室外综合管网与景观施工图完成13、取得施工许可证14、开工15、销售展示区实施计划确定16、销售展示开区开放时间18、取得预售许可证19、开盘20、达到销售40%20、达到销售70%21、达到销售95%22、外脚手架拆除23、室外配套、园建完成24、竣工验收25、达到交付95%。第十一条 如果是精装修工程，分公司在25个关键节点基础上再增加10个。1、施工至正负零2、第一次工地开放日3、交付风险检查完成4、精装修施工图5、装修样板房施工6、装修样板房验收7、土建单位与装修单位工作面移交8、装修大面积施工9、装修样板房内部客户体验10、工地开放日（第二次）。第十二条 项目开发一、二级节点计划包含了项目开发的所有关键环节、阶段关键成果及重要评审会议，是公司运营监控的核心。第十三条 运营管理部在分公司的管理职能是：项目预案的审核与控制、项目进度计划的审核与控制、项目目标成本的审核与控制、项目质量与阶段成果的审核与控制、项目投资收益的监控与应对。第十四条 集团战略规划集团三年目标计划。第十五条 一级计划包括：年度经营目标计划书财务；项目营运目标书项目（含里程碑节点）；年度职能目标计划职能。是公司管理层的工作计划。第十六条 二级计划是部门级岗位工作计划，二级计划包括：项目二级开发节点计划二级营运项目计划；各职能月度目标计划二级职能部门计划。第十七条 三级计划是各专业岗位的工作计划，包括：1、项目总进度控制计划2、设计出图计划3、报建计划4、配套计划5、采购计划6、营销作业计划7、开放区开盘专项计划8、竣工验收专项计划9、产品交房专项计划10、各岗位月度/季度工作目标计划第十八条 项目总控制计划是在一二级节点的基础上将跨部门的节点或跟其它部门相关的节点进行逻辑搭接形成的总控制计划，以保证各部门和专业在项目上的协同。项目开发总计划下是各专项计划，由项目总经理审批。包含关键节点、一、二级节点以及专业计划中的关键部分。第十九条 分公司运营计划专员，每个月第3个工作日之前，将上月项目集团关键节点计划及本月项目关键节点计划，