IT项目失败的七种原因.ppt

项目失败的七种原因 企业如何希望通过手段来降低企业 的成本、提高客户满意度 第一原因：领导力度决定项目成败 没有领导支持，就没有项目的成功 n任何一个项目想取得成功，都必须有高层领导的 鼎立支持；他们若对项目不关心，上行下效，项 目就很难推动 。 n企业一把手对信息化项目的直接了解是项目成功 的源头。 n企业老总由于本身对信息化认识不足，也不会过 多的参与到其中，而全面放权给项目人员。 项目成功前要做的功课 n项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的 优势，而且他们也都有自己的直接领导。当他们 工作已经比较繁忙，还要参与这样一个缺乏支持 、前途未明的项目时，项目是很难保证成功的 。 n缺乏公司领导和部门领导及项目人员之间的沟通 是运作项目第一件要做的事情。 n要分析在项目推进过程中，可能会遇到的 问题与矛盾；分析项目的有利时机；掌握 项目实施的详尽步骤。 n要让公司领导知道：为了项目的顺利推进 ，你需要什么 第二原因：需求调研不彻底 任何项目，总是先有需求，再有项目 n要做到需求调研心中有数，有的放矢，是 取得成功的第一步。 n其次，要能够“跟项目负责人和有关员工开 开座谈会，了解项目真实的需求。 n要了解需求不清的放大效应，项目开始和 项目结束后开会的沟通会来确认对项目需 求认知的误差。 在得到员工反映的需求时，要多问几个为什 么，这样，才能尽可能的减小公司各层面对需求 分析认识的误差。 第三原因：缺乏经验总结 失败是成功之母，但失败了，不知道总 结，则失败就会一直延续下去 n在进行项目时，不对历史的管理难题进行 总结。 n公司有关部门会把以前企业管理中，出现 的问题及解决对策一一记录下来，整理成 册吗？ n通常都是发现一个问题解决一个问题，问 题过后再犯类似错误。 n在项目推进与运行的过程中缺乏总结经验，不能 有效的将问题解决在公司内部。 n在项目运行的过程中，难免会遇到一些磕磕碰碰 的问题，但是，一般的很少会对出现的问题进行 专门的研究，举一反三，以减少在以后的项目运 行中的摩擦。 n公司领导喜欢充当消防员的角色，去救火，而不 是去防火。 n公司应该定期召开项目研讨会议，听取员工的反 映，争取做到类似的错误、摩擦、矛盾，下次不 再发生。 第四原因：没有学会妥协 理想作业与实际操作之间的妥协 n任何项目的运作都能够按照标准流程来走，但是 信息化项目很容易成功。问题是，在实际项目实 施中，往往会出现客户需求的变化意外。那么公 司在调整中会涉及到多个部门的协调，而公司内 部的订单变更其实是会非常的复杂。 n在实际项目运作中，往往理想作业有时候不一定 能够满足企业的真实需求，此时，公司和员工双 方都要有妥协，要能够实事求是，本着“省心、 省力、准确”的原则，进行最优方案的设计 计划与实际进度的妥协 n应该说大多数的计划都没有变化快。在项目推进 过程中，有太多的因素决定着项目的进度。当发 现项目在运作中发生变化时，不管是公司还是用 户又要尽力的去实现妥协以保证项目的正常进行 。 n要根据实际情况，进行计划的调整。若出现的困 难，不是在短时间能解决的，则可以暂时放弃； 若涉及的需求，是非常重要的，而且是后续工作 的基础，则要考虑调整项目计划，先解决当前问 题。 第五原因：缺乏成本收益分析 n 有预则立。由于信息化投资跟其他投资不同 ，其收益是无形的，是长期的。所以，要更加重 视成本收益的分析，不能盲目的投入。 n 通常市场人很少去做成本收益分析，也很少 涉及成本的预算与控制。投入超过预计的控制， 已经成为造成项目失败的一个重要原因。 n 往往在项目推行过程中，才发现困难比预先 的要大。当一切都发生，不可挽回时，企业只能 “不惜一切代价”要把项目搞上去。而这时本应把 对企业本应放在第一位的“收益”却被抛在了一边 。 第六原因：没有好的项目管理方法 没有好的项目方法论为指导，只能做一 些空想的决策 n 决策大多只是根据理想而做出的，而不是从 实际情况出发的。 n 不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地 在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎 么解决。 n 项目运作中的无序、散乱的做法，使得项目 无法取得最后的成功。 n 要懂得和掌握一些使用项目管理的方法与项 目管理的工具。最大限度的取得员工们和客户的 需求； n 充分利用项目管理工具，让管理项目计划得 心应手； n 通过项目管理的分析过程来总结项目运作和 实施过程中的得失利弊。 第七原因：上下和内外沟通不力 n 一般来说，公司的领导和员工就是希望埋 头苦干，却普遍存在缺乏沟通的弊病。 n 不沟通的风险在于，若是其中的任何一个人 或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽 略其他人或部门的需求，就有可能把项目带上一 个不归路。 n 必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体 出发考虑问题。 在项目进行中，各级领导要起到 承上启下的作用 n 对下，对公司员工和客户负责，要把员工 的需求和客户的需求真实、详细的传递给项目组 人员； n 对上，则是对项目组负责，若项目是外包 ，就是对外包单位负责，要把外包单位给出的解 决方案，传授给员工和客户，以保证方案的确实 可行； n 对内，通过部门、人员、资源的协调，确保 项目的进度和完成。 n 当项目小组人员觉得能和公司各级领导进行 交谈并且受到了领导的重视时，他们就有可能会 提出一些建设性的意见，并且主动解决工作中出 现的问题。 n 他们也能够花费更多的时间和精力投入到他 们的工作中，与企业的发展共存亡。这对于公司 领