银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略.doc

银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。三是缺乏市场定位观念。对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。目前商业银行组织架构上存在的问题表现在：一是缺乏大零售观念，零售业务中的各种产品和服务常常按照部门来分割，所有的零售业务都被分离，各部门各自为战，信息不能共享，缺乏有机系统的管理和运营，产品和服务流程不清，效率较低。二是组织架构的设置不是以客户和市场为基础，不是以业务为主线，而是以分支行为业务发展主导模式，总行级业务部门的管理不够系统。在机构设置上未能有机地配置资源，信息传递时间和路径长，市场反应速度慢，进而影响市场商机和经营管理效率。三是在支行基层营销层面上未配置专门的零售业务营销团队，客户需求得不到及时满足。同时由于批发业务容易出业绩，在基层营销中仍存在“重批发、轻零售”思想。（三）产品品种有限，功能单一，同质化严重，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏针对客户细分的个性化、差异化金融产品。二是经营中注重传统盈利品种，理财、财富管理、中间业务等创新性业务的开发拓展不够。长期以来，商业银行都以存款为主导，一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。随着利率市场化趋势加剧，贷款利差将被进一步收缩，资金成本将不断提高，贷款收益也将越来越低，盈利空间受到挤压。三是品牌意识薄弱。长期以来银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理。同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势资源创造他行不能替代的核心产品，无法形成良好的品牌效应。（四）客户关系管理和服务滞后，难以适应银行业竞争需要。一是欠缺科学的客户关系管理，后续营销、深度营销意识不够。在对客户提供金融产品和服务后，缺乏对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度、意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。二是缺乏客户信息收集机制和客户分析系统，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施。三是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量程序化的事务性工作，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。四是客户服务未分层，缺乏高质量的服务。由于客户需求的无限性与银行资源有限性的矛盾，以致中高端客户需求不能得到及时满足，优质服务只能停留在态度层面上。同时未认真研究客户需求，针对性地开展深层次服务。五是现有人员素质普遍达不到为客户资产增值的需要，提供给客户的服务只局限于一般水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。（五）服务渠道难以适应不断提升的客户需求。一是商业银行目前仍以单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式，柜台业务仍是服务的主渠道。渠道中的物理网点成本很高，以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求。二是信息化、网络化发展滞后，特别是电话银行、手机银行、网上银行、自助银行等虚拟银行的建设。在服务渠道发展上缺乏统一的策略和规划，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，技术支持不能促进业务发展。三是渠道相互分离形成的数据分裂、冲突提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。四是合作渠道建设不强，效果不明显。如与中介机构、便利店等合作渠道仍然不足。从单渠道到多渠道，就是从现金交易到转账交易，从柜台服务到离柜服务，从人人对话到人机对话。多渠道、虚拟银行的应用使银行服务跳开了前台过程，直接通过网络联系进入到中后台，快速地办完业务。而目前银行渠道建设难以满足客户不断提升的需求。（六）人力资源和考核机制对零售业务发展支持不足。一是适合新竞争形势下的零售业务人员不足，素质不高。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务，同时渗透很强的金融专业知识，零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前商业银行零售业务队伍知识结构单一、知识老化严重，缺乏综合业务操作技能，能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匮乏。人才的匮乏对零售业务产品开发、市场营销、综合理财、投资咨询等都形成制约，限制了零售业务的发展。二是未单独设立成本和利润中心，经营效果核算和考核机制不明确，激励导向力度不强，考核机制未能正确反映零售业务的经营效果。现行考核激励机制仍以支行考核为主，未实行产品条线考核，个人考核仍纳入基层支行考核范围之内，个人业绩与收益在基层支行间利益分配不公平，差异较大。另外存在批发业务与零售业务考核未分离问题，批发业务容易出业绩，营销人员更加倾向于加强批发业务营销力度，导致现行考核激励机制不能有效促进零售业务的发展。二、商业银行零售业务的发展策略（一）转变营销观念，充分认识零售业务对银行业务的战略性地位。一是认识到零售业务具有收益稳定和风险分散的特点。零售业务具有客户数量多、业务分散、风险低等特点，可以很好地规避系统性风险。零售业务涉及居民的生活、消费及投资等方面，与证券、保险、基金、外汇、期货、贵金属等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔。在宏观经济发生变化时，零售业务的收益与经济波动关联度较低，收益比较稳定。二是经济发展使银行零售业务需求日益增长。中产阶级的兴起为零售业务的开展奠定了客户基础，城市化进程促使房地产市场迅速发展带动了对地产金融的需求，进而带动住房、消费等零售业务的发展。个人收入和资产的增长使个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。由于零售业务盈利能力强、业务成本低、风险低，必将成为商业银行持续发展的主要盈利业务之一。三是资本市场的发育拓展了企业融资渠道，逼迫银行大力发展零售业务。资本市场的成熟给企业融资提供了多种渠道“，金融脱媒”现象导致商业银行的劣势日益明显。为了生存和发展，商业银行被迫调整业务方向和竞争战略，重要内容之一就是加强零售银行业务。商业银行需要充分认识零售业务的重要性，转换经营观念，调整经营战略，真正把零售业务当作主要业务来抓，将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重，把服务对象由企业为主转变为企业与个人并重，促进零售业务的健康发展。（二）创新组织构架，改造流程控制，从降低成本和提高资源利用效率等环节进行流程再造。通过扁平化模式对零售银行组织结构改造，进行组织结构创新，为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。一是建立面向客户的组织构架，提高组织运行质量和决策效率。从总体上讲，事业部制下实行产品线管理的营销方式更能适应零售银行业务组织管理的要求。改变目前总分行体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化，建立相适应的组织指挥和决策构架。在总体实行分权制的事业部基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成客户经理、产品经理、风险经理共同支持的组织框架。在组织管理上，总行零售事业部侧重于组织、策划、管理、研发、培训等职能，而基层行直接改造成营销平台，建立专门零售业务营销队伍，直接对客户提供银行服务。二是改造业务流程，在流程中把握控制风险。按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台、产品服务中台、风险控制与技术支持后台。在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，收集环节信息，实行全过程控制风险。通过组织构架和流程的改造，实现客户为中心经营理念下的专业化，前中后端一体化，从而提升市场敏感性，提高信息传导效率，提升商业银行整体的服务水平。（三）以客户需求为导向，创新产品和服务体系。通过对客户心理调查与研究，进行客户细分与定位，针对客户不同需求，进行产品设计、产品开发、营销方式与金融服务创新。一是关注不同客户群，对不同的客户有不同的经营策略，针对特定的客户开发新产品。如青年职业人员，他们对应的品牌是电子产品，应作为电子银行重点发展的一类客户群。对他们的品牌规划应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品，为他们提供各种优惠待遇和综合理财服务代表着成功与财富。对高端客户，为他们提供高层次的尊贵理财服务，供各种资产管理、财产信托、税务咨询等财富管理服务。二是根据零售业务市场反映情况，结合本行资源优势，针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品功能与特性，简化产品流程与手续。借助银行卡通过组合营销，推动房产贷、消费贷、经营贷、汽车贷等贷款业务，同时大力拓展财富管理业务，如理财、外汇、贵金属、证券、保险、基金、债券等零售业务。三是建立、执行标准化服务规范，统一对外服务形象。实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。四是在产品开发过程中重视打造品牌，开发新的产品、特色产品，努力推出能代表本银行特色的精品业务和形象产品，树立安全、稳健、优质、富有创新的品牌形象，增强吸引力和亲和力，以获得忠实的客户群。（四）以信息化和细分为基础进行客户价值管理。为了能够提供多元化、个性化银行产品和服务，要对客户需求、交易习惯和目标有深入了解。通过客户关系管理系统（CRM）进行客户关系管理，全面掌握客户信息，以客户信息数据库做为银行提供客户终身价值的信息。一是客户细分。建立一套内部统一平台的信息系统，覆盖银行各种渠道向客户销售所有产品的记录，集中所有客户的全部交易信息。二是一对一价值管理。从现有的、潜在客户中识别出潜在的高价值客户，设计与每类客户接触的策略和方式。通过跟踪客户行为，识别客户管理周期，在正确时机提供有针对性的产品组合，从而使客户关系的价值最大化。三是产品与渠道管理。银行客户管理的最后阶段是将客户分成通过批量化营销的客户和通过个性化解决方案营销的客户。一般用直接渠道如网络、电话、短信、广告等方式营销低价值客户，使用低成本营销渠道为大部分客户服务并向其交叉销售产品。当然这些客户不一定是不富裕的，而是对银行价值贡献度比较低的客户。分支机构则用于向高价值客户提供金融解决方案，提供个性化、一对一的金融服务。（五）虚实网点互补，发挥互联网优势，强化渠道管理。零售业务，渠道建设在零售业务具有重要地位。一是加强渠道建设，形成虚拟银行和实体银行相互补充。银行不仅提供传统的物理网络，而且建设和开发网上银行、电话银行、手机银行、自助银行、财富管理中心、合作渠道等，为客户提供24小时全天候服务渠道，使客户随时随地享受银行服务。二是充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配中的作用得到更大体现。三是整合业务流程，大力发展电子银行。从发展趋势来看，网上银行、电话银行、自助银行大有取代传统银行分支机构之势，银行已经改变了以往以物理网点为中心的服务形态。新兴的银行渠道不受时间、地理限制，大大降低了固定场所运营成本，从而提高银行综合收益。商业银行尽快完善网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的功能，加快促进银行卡、理财、证券、外汇、保险、基金等产品与电子银行的整合营销，不断降低业务成本，分流柜台压力，将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道。（六）