邮政局绩效管理的现状分析以及改进方案的初步思考.doc

邮政局绩效管理的现状分析以及改进方案的初步思考 一、市北邮政局绩效管理体系的现状分析邮政作为“百年老店”，其绩效管理体系并不完善，也没有真正发挥绩效管理的作用。在邮政体制改革的过程中，似乎更看中近期的经营收益，往往忽略了企业远期的战略目标。绩效考核仍然存在“走过场”的现象，因此对邮政的绩效管理进行现状分析并进行改进设计不仅是可行的，并且是必要的。（一）市北邮政局绩效管理体系的现状市北邮政局是上海市邮政公司的直属单位，正处级建制，服务范围包括闸北、虹口和杨浦三个行政区的大部分区域，拥有一千多名员工。、绩效考评对象 基层员工（84.5%）：支局及所属邮政所职工。 管理人员（10%）：市北机关工作人员及各支局职能人员。 领导干部（5.5%）：科级干部。图1 市北邮政局人员分布比例、绩效考评内容及周期 考评对象考评内容考评周期考评目的基层员工产量、质量、出勤等月绩效薪酬发放管理人员工作能力、沟通能力等年晋升、备案领导干部指标完成情况、管理能力等年季月奖金发放、晋升表1 市北邮政局绩效考评内容及周期 、绩效考评方法市北邮政局在绩效考评方法的运用上，没有明确的体系，对于不同的考评内容采取不同的方法，主要可分为三种： 图标等级评价法通常用于年度的管理人员和领导干部考评，即市北邮政局领导干部民主测评表（见表2）和市北邮政局管理人员民主测评表（见表3）。等 级项目领导干部姓名：群 众 评 鉴好较好一般较差10.90.80.70.60.50.40.3一、党性原则与政策水平二、纪律观念与职业道德三、廉洁俭朴与表率作用四、勤政务实与开拓创新五、民主作风与群众观念六、自觉学习与专业水平七、工作事业心与责任感八、组织领导与团结协作九、思维表达与协调能力十、工作效率与工作实绩累 计 得 分总 体 评 价信 任比较信任不信任表2 市北邮政局领导干部民主测评表等 级项 目管理人员姓名：好较好一般10851、工作责任心与主动性2、专业知识与业务水平3、办事能力与协调能力4、分析能力与表达能力5、联系实际与开拓创新6、群众关系与合作精神7、工作质量与工作效率8、胜任现岗位工作程度9、遵守劳动纪律的情况10、完成交办任务的情况总 分表3 市北邮政局管理人员民主测评表市北邮政局每一年度的图标等级评价表基本不变，领导干部民主测评表是下属考评，由下属考评；管理人员民主测评表由同事考评和自我考评组成。 强制分布法在领导干部的绩效考评中，作为晋升的参考材料，要求最多只能有20%的科级干部评为优秀，其余不作规定。 工作指标法工作指标法贯穿于市北邮政局全局的经营工作任务之中，按照纵向程序，自上而下地对相应的考评对象确立相应的指标，然后在每个周期内由上级将每个员工的绩效与相应的指标进行比较。（二）市北邮政局绩效管理体系的问题分析、绩效管理体系不健全严格来说，市北邮政局仅仅停留在传统的绩效评估的阶段，主要是一种为了实现企业目标的手段，而没有具体的绩效计划，缺乏双向沟通的有效实施以及一个完整持续的循环应用。这是我国企业，特别是一些国有企业的“通病”，在考评过程中没有规范做法，从而使绩效考评变成了“走过场”的形式主义，没有真正把绩效考评的作用发挥出来。、绩效考评制度不科学在市北邮政局已有的绩效考评制度中，同样也存在着一些问题和错误，主要有：（1）考评者主观上存在的错误：晕轮效应；趋中错误；偏见/定势错误；暗示效应等。（2）考评技术上存在的问题 考评指标设计不合理虽然考评对象已经被分为三类人员，但是各个部门和各个岗位在工作职责、业务重点等方面还是有很大的区别，可是考评表中的考评项目大都十分笼统。 绩效考评的标准界定不清市北邮政局的考核标准通常比较模糊，“好”、“较好”等标准没有做出明确的说明，考评者只能根据主观印象或者感觉进行评分，因此，考评者主观上的错误对考评结果有很大的影响。 绩效考评中缺乏沟通不论是设定指标还是设计考评表，几乎都没有与员工沟通。二、市北邮政局绩效管理体系改进方案的初步思考 在上海邮政的转制改革之即，也是思考如何更好地制定绩效管理体制的时机。“人民邮政为人民”，服务是邮政永恒的主题，服务社会，始终是邮政的首要任务。因此邮政的绩效管理体系应该以承担社会责任为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划等为载体，通过扁平化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合邮政的发展战略和员工职业发展，不断提升员工的绩效表现，从而提高邮政的整体绩效水平，创造社会价值，促进员工与邮政共同成长。根据市北邮政局的实际情况，绩效管理体系可以先从绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效评估这四个主要步骤开始，逐渐形成一个循环系统，以此慢慢拓展绩效管理应用范围，拓宽绩效管理理念（一）绩效计划 “好的开始是成功的一半”，作为绩效管理周期中的第一步，绩效计划能够保证市北邮政局绩效管理体系的具体贯彻实施，能够为绩效管理体系的每个环节提供必要的有效的依据，能够为企业和员工提供发展的方向和目标。研究和实施好绩效计划，对于绩效管理是至关重要的。 1、成立市北邮政局绩效管理领导小组市北邮政局下设“一室二部三科”即综合办公室、市场部、后勤管理部、人事教育科、计划财务科和通信服务科，下辖14个邮政支局、36个邮政所和4个专业分公司。根据每个科室的职能分工，组织成立市北邮政局绩效管理领导小组，从而能够更好地、更有效地完成绩效管理工作。市北区局绩效管理领导小组综合办公室人事教育科计划财务科市场部组长：区局长副组长：党委书记以及副区局长图2 市北邮政局绩效管理领导小组其中，由人事教育科具体落实考核小组制定的绩效管理与绩效考评各项工作计划。 2、制定绩效计划（1）领导干部的绩效计划根据过去的经营状况，结合市北邮政局的经营目标，设定奋斗指标、一流指标、行业先进指标和超行业先进指标四个业务量不断递进的指标，由各支局的领导干部自己确认，以本人确认的指标为最后的考核标准，年终进行考核评估。（2）管理人员的绩效计划管理人员的职能主要是管理、沟通、监督等，因此绩效考核指标都不尽相同，并且通常都不太容易考量。因此人事教育科在与每个管理人员进行沟通时，应根据每个岗位的工作说明书中的岗位职责，确定工作任务的权重分布，以及一些基础考核项目，如通信服务科中的巡检视察员的主要职责是对下属支局（所）进行检查，可以就检查频率以及出检人次设定指标。其他人员可以根据任务类型及其权重确定考核内容。（3）基层员工的绩效计划基层员工的工作较单一，内容较稳定，因此考核指标不宜多变。每个工种或岗位可派代表与人事教育科何业务部门进行沟通协商，制定出合理化的指标。由于邮政窗口服务的特殊性，绩效可分为业务考核、技能考核以及服务考核三个指标。一方面针对完成的业务量，以数量方式进行考核；一方面针对其工作质量进行考核；另一方面对投诉意见进行考核。（4）制定绩效计划中的注意事项 要注意七大原则：参与原则、系统性原则、限制因素原则、承诺原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。 在制定绩效计划过程中要贯穿沟通。在与员工沟通中是一种相对平等的关系，共同为了业务单元的成功而做计划；员工是真正了解自己所充实的工作的人，因此在制定工作衡量标准时应更多发挥员工主动性。 （二）绩效实施制定了计划之后，并不意味着好的绩效计划在执行时完全顺利，因此在绩效计划实施的过程中持续有效的绩效沟通应是领导和员工共同的工作。针对不同的人群可以运用不同的沟通方式：沟通方式实施对象沟通目的具体形式会 议基层员工分析服务情况以及交流工作技能的经验和体会等。晨会管理人员根据每个时期的任务布置工作等。例会（每周一）领导干部汇报节点经营完成状况，反映在工作中基层员工的思想动态，及时调整工作任务。思想动态分析会经营任务分析会工作总结管理人员总结工作以及任务完成情况，结合科长的评价进行考核。年度总结和计划领导干部汇报工作情况，交流工作上的经验和体会，对今后工作的意见和建议。年度总结和计划工作意见和建议定期面谈领导干部针对个人的工作情况进行沟通以及寻求工作效率的提高。约见一对一面谈表4 市北邮政局沟通方式一览表以上的沟通信息需要及时做好记录和保存，以便进行绩效考评时参考。 （三）绩效考评 1、绩效考评的内容对于不同的考评对象，其考评内容是不一样的。对领导干部的考评除了业务完成情况，还有其决策能力等；对于管理人员的考核重点则是沟通管理能力；对于基层员工的考评内容则是围绕着工作规范和服务质量进行的。这个方面可以沿袭市北邮政局以往的考评内容（详见表1）。需要注意的是，有效的考评指标需要有可控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性和实用性的特点。 2、绩效考评的主体、周期与流程工作往往具有多面性，而不同的人观察的方面也有所不同，特别是邮政这个特殊行业，不同岗位的工作性质也相当不同，应该采取360度考评，以获取更全面的信息。实施对象考评内容考评主体考评周期基层员工业务完成情况上级考评月工作质量情况同事考评上级考评月/季度/年服务质量情况客户考评上级考评不定期管理人员工作能力、沟通能力等上级考评同事考评下属考评季度/年领导干部指标完成情况、管理能力等上级考评同事考评下属考评自我考评月/季度/年表5 市北邮政局考评主体、周期一览表 3、绩效考评的方法在绩效考评方法中，可以针对不同的目标或者说不同的人群采取不同的方法，但是根据邮政行业的实际情况，市北邮政局主要可以运用关键绩效指标法，在编制关键绩效指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键绩效指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。（1）关键绩效指标要么是可以量化的，要么是可以行为化的，所以可以分定量指标和定性指标两大类。 定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，如业务指标、服务指标和经营运作指标等。 定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断（如，很好、好、一般、差或很差），如机关科室管理人员的部分指标、满意度指标等。通过制定关键绩效指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使领导班子能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动市北邮政局战略的执行，为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的绩效提供客观的依据。（2）建立关键绩效指标体系制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，关系到市北邮政管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键绩效指标的过程中，人事教育科起着组织、协调、培训等作用。制定关键绩效指标的步骤可分为： 修改确认 设置权重 罗列指标 罗列指标 工作中的常规指标：可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将通信服务科的出检率、投诉处理率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。机关科室的关键绩效指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在机关科室的关键绩效指标中，定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。 短期重点指标：短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如储蓄余额、贺卡定制量、个性化邮票定制量等指标。 集体指标：为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入中的奋斗指标、一流指标、行先指标等。 流程中的指标：为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。 一票否决指标：为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如消防安全、突发事件处置等。图3 市北邮政局KPI指标罗列示意图以上，从五个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。 设置权重：指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。设置指标的权重，也是绩效评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。这里，设置关键绩效指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素。确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。 修改确认： 将所有指标按部门及岗位制成列表，横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。u与人事教育科及财务等管理部门负责人讨论有关关键绩效指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。v与各级领导、各级管理人员和基层员工讨论指标，通过沟通确定最后的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。w（3）启用关键绩效指