试论第三方物流对现代生产企业的影响.doc

试论第三方物流对现代生产企业的影响 摘要：未来现代生产企业的竞争点是物流，寻找适合企业的第三物流运作是企业发展物流的方向。然而，我国第三方物流企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资独资企业，由于这种特殊性，研究仓储物流对第三方物流运作的影响和作用是十分有必要的，文章从适合国情的第三方物流运作方式研究，探讨仓储物流对企业物流的影响和作用，以此建立适应于现代生产企业的现代物流。 关键词：第三方物流；仓储物流；物流一体化；综合物流代理 一、引言 现代企业竞争优势的建立和保持必须以可靠和高效的物流运作为保证，采取有效的物流运作模式能增强竞争实力；提高经济效益，人们逐渐认识到能够满足顾客需求的业务流程（包括产品开发、制造、分销等）对任何企业都是至关重要的，而物流在这些业务流程中起着关键的作用。 目前，许多生产企业在质量、销售、生产规模上下了很大功夫，而对伴随着物流过程的资金流动情况则进行事后核算，不能进行适时的监督和有效的控制。据统计，一个生产企业的流动资本中物资流动所占资金比重高达60%-70%，假设一个生产企业每年采购物资为2.5亿元，按这些物资在企业中一年只流动一次计算，如果使库存减少0.5%，一年就可减少资金占用125万元；如果流动时间减少一天，企业就会少占用资金68.5万元；如果采购环节的价格发生1%的偏差，就会增加成本250万元。可见物流环节的任何一个地方稍作优化，降低成本都是十分可观的，物流管理水平在很大程度上反映了一个生产企业的管理水平。 由于我国第三方物流企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资独资企业。如中国储运总公司、中外运公司、大通、敦豪、天地快运、ems、宝隆洋行等。基本上是以旧有的物资流通企业为主体，没有建立起较为完善的现代企业制度；经营意识、作风与市场要求相距甚远；企业管理水平较低等原因，致使第三方物流企业制约了生产企业的物流管理技术和管理水平的提高，本文希望从适合国情的第三方物流运作方式研究，探讨仓储物流对企业物流的影响和作用，以此建立适应于现代生产企业的现代物流。 二、从物流一体化到第三方物流 （一）物流一体化 物流一体化的发展可进一步分为三个层次：物流功能一体化、微观物流一体化和宏观物流一体化。 物流功能一体化是指随着物流观念的逐渐确立，运输、仓储、包装等物流要素趋向完备，并逐渐独立出来，共同构成物流系统，协调运作，实行综合物流管理，还没有认识到企业间物流协调的重要性。目前，我国以及许多发展中国家基本处于该阶段。 微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。美、英、德等国物流业的发展基本处于这一阶段。在这些国家里供应链管理的观念被普遍接受，成为企业提高竞争优势的利剑。 宏观物流一体化是指物流业发展到这样的水平：物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。日本为了满足全球化经济政策的需要，由政府出面制定和实施物流措施，积极促进宏观物流一体化时代的到来。 （二）第三方物流 第三方物流是指由商品或劳务的供方、需方之外的第三方去协调完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供商品或劳务交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。实际上，这个概念就是我国物流理论界经常提到的物流社会化、物流专业化的一种重要形式。在澳大利亚、美国、英国等西方国家有时被称为合同物流。 物流一体化是物流产业化较为发达的阶段，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题，即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。 从物流业发展看，第三方物流是在物流一体化的第一个层次时出现萌芽的。但是，这时只有数量有限的功能性物流企业和物流代理企业。第三方物流在物流一体化的第二个层次得到迅速发展。专业化的功能性物流企业和综合性物流企业以及相应的物流代理公司出现，发展很快。这些企业发展到一定水平，整个社会物流意识渐渐确立，物流一体化就正在进入第三个层次。上述层次结构可以从发达国家和中国的物流发展的横向和纵向的比较分析中得到验证。（三）第三方物流的优势分析1. 物流使企业集中精力发展核心业务。2. 在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识与技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部分虚拟化。3. 第三方物流可以提供技术灵活性。4. 对技术灵活性需求的增长是使用第三方物流供应商的另一个重要原因。5. 第三方物流可以提供其他灵活性。6. 第三方物流可能为一家公司提供更大的灵活性，例如地理分布上的灵活性。数量不断上升的供应商需要迅速的货源补充，因而要有地区仓库。通过利用第三方物流供应商的仓储服务，一家公司就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁设施而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。同样，服务的灵活性也能够通过第三方物流来实现，这样做可以向零售客户提供超过雇主公司的更加多种多样的服务品种。对第三方物流供应商来说则足够了，后来可以为横跨不同行业的不同企业提供服务。此外，资源和劳动力规模的灵活性可以通过外购来实现，管理者可以将固定成本变为变动成本，从而对不断变化的经营条件作出更快的反应。7. 利益一体化是第三方物流企业的利润基础与传统的运输服务相比，第三方物流公司的利润来源与客户的利益是一致的，而不是矛盾的，并不是一方多赚一分钱，另一方就少赚一分钱的传统交易方式。所以，与运输企业相比，第三方物流服务的利润来源不是来自运输、仓储费用等直接收入，不是以客户的成本性支出为代价的，而是来源于与客户一起在物流领域创造的新价值。为客户节约的物流成本越多，利润率就越高，这与传统的经营方式有本质的不同。对于物流成本，是指的物流总成本，而不是指功能成本最低化。8. 第三方物流是客户的战略投资人和风险承担者9. 第三方物流公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说，它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。所以，第三方物流服务本身就是一种长期投资。这种投资的收益很大程度上取决于客户业务量的增长，这就形成了双方利益一体化的基础。同时，随着各国资本市场的发展，法人企业作为战略投资人已经成为一类重要的资本市场投资主体，在业务关系上的紧密性为第三方物流企业与客户在资本市场上的合作创造了条件，双方在股权、资本上的融合将更加紧密，第三方物流战略投资人的性质将更加明显。10. 第三方物流是客户的战略同盟者11. 第三方物流企业不是一般的货运公司，也不是单纯的速递公司，在物流领域扮演的是客户的战略同盟者的角色。在服务内容上，它为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务，最终职能是保证客户物流体系的高效运作和不断优化供应链管理。12. 第三方物流的业务深深地触及到客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程中，远远超越了与客户一般意义上的买卖关系，而是紧密的结合成一体，形成了一种战略合作伙伴关系。从长远看，第三方物流的服务领域还将进一步扩展，甚至会成为客户销售体系的一部分。它的生存与发展必将与客户企业的命运紧密的联系在一起。在西方的物流理论中非常强调“关系营销”，也就是说，一个企业的迅速发展光靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟的力量获得竞争优势。而第三方物流扮演的就是这种同盟者的角色，与客户形成的是相互依赖的市场共生关系。（四）第三方物流发展趋势国泰君安对我国21世纪头十年第三方物流市场发展做了预测。根据我国第十个五年计划，并假设每5年物流成本占国民生产总值的比重下降2%，预计2005年中国物流成本占国民生产总值比例将为14.9%，到2010年，中国物流成本占国民生产总值的比例将为12.9%。同时根据测算结果，到2010年，我国物流总成本将达到28505亿元，按照国际上第三方物流在物流市场上所占平均份额24.42%，物流市场总规模将达到6960亿元。另据中国仓储协会的调查，70%的企业将在未来一两年内选择新的物流商。由这些数字可以看出，我国第三方物流的市场需求相当可观。对于众多在计划经济时代建成的企业，现在正面临资产重组和企业再造。这正是最好的时机，把物流业务重新调整，交给专业的第三方物流公司。对于新建立的企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化专业化协作，物流业务也应由第三方物流公司承担。这样的改革形成了第三方物流大发展的坚实基础和广阔空间。只要第三方物流企业抓住机遇，努力克服前面提到的那些病症，健康发展，必将迎来中国物流业的繁荣景象，造福于社会。 （五）适合中国国情的第三方物流模式1. 物流代理模式的提出 第三方物流和物流一体化的理论为中国国有大中型企业走出困境带来一次难得的发展机遇和契机，即积极探索适合中国国情的第三方物流运作模式综合物流代理模式。 从第一方、第二方企业，即从第三方物流的需求方看，开展综合物流代理模式，有利于降低生产成本，提高效益，加强竞争力，走向国际市场。国有大中型企业要走出目前的困境，不仅需要生产适销对路的产品、采取正确的营销策略以及强有力的资金支持，更需要加强“品质经营”，即强调“时效性”，其核心在于服务、产品、信息、决策反馈的及时性。这些都必须以强有力的物流能力作为保证。加入世界贸易组织，我国企业必然要直接面对国际竞争，开拓跨国经营，对国际物流业提出了迫切的要求。 从第三方物流的供给方，即物流企业或物流代理企业的角度看，开展综合物流代理模式，具有一定现实性和迫切性。从目前中国物流业的现状分析，物流企业虽然在数量上供大于求，供给数量大于实际能力，但是物流服务质量不高，不能满足市场要求；物流网络资源丰富，但是利用和管理水平低下，缺乏有效的物流管理者；行业内普遍的不景气、资产闲置等。所以应尽快探索和研究有效的管理运作方式，一方面能够提供高质量的物流服务，满足市场需求；另一方面，充分利用闲置物流设施、设备，解决人员下岗问题。 从综合物流代理模式看，该模式的管理思路就是充分利用社会上现有的物流设施、设备人才，运用成熟的物流管理经验，提供多样化的客户定制的物流服务。在目前的经济形势下，我国物流企业完全可以不进行或者很少进行固定资产的再投资，采用委托代理的形式、以经验和技术，满足物流市场的要求。 综上所述，大力开展和推广综合物流代理，能够解决我国物流业存在的困境，具有低成本扩张的基础，面临着良好的发展时机。 2.物流代理的开展 国际著名的专门从事第三方物流的企业有：美国的联邦快递，1995年营业额达到125亿美元；日本的佐川急便，1995年营业额达到57亿美元。国内专业化的物流企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资或独资企业，如中国储运公司、中外运公司、大通、敦豪、天地快运、ems、宝隆洋行等。近年来，各公司的营业额均在亿元以上，营业范围涉及全国配送、国际物流服务、多式联运和邮件快递等。其实，上述公司都已经不同程度地进行了综合物流代理运作模式的探索实践。尤其是一些与外方合资或合作的物流企业充分发挥国外公司在物流管理经验、人才、技术观念和理论上的优势，率先进行综合物流代理运作。 虽然，我国第三方物流企业也在综合物流代理运作不断尝试，如中国储运总公司、天地快运、ems等。基本上是以旧有的物资流通企业为主体，没有建立起较为完善的现代企业制度；经营意识、作风与市场要求相距甚远；企业管理水平较低等原因，致使第三方物流企业制约了生产企业的物流管理技术和管理水平的提高，如何实现仓储物流业与第三方物流融合成为了综合物流代理运作模式的新课题。 三、生产制造企业物流发展现状 （一） 企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。 我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面，却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影响。 企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现： 1) 不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应； 2) 供应商管理有缺陷，采购提前期过长；3) 各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速度慢，经常失真；4) 车间在制品存量过高，库存时高时低；5) 设备和人员的工作计划不合理，时紧时松，设备和人员出现突发事件。 目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式，但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式，并对其应用和发展状况进行分析。 （二）几种物流管理模式的对比分析 随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化，发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。 1.jit“拉动式(pull system)”物流管理模式 jit（just in time，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提高利润。jit管理的对象是制造过程的“产品流”，管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（kanbans），依此协调各个部门的合作，jit是现代物流管理的重要管理技术之一。 jit物流管理模式的运作，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用图2表示。 jit的主要缺点是:(1)实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高;(2)jit要求产品品种相似并且有稳定的生产周期;(3)实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控制一定的库存量很有必要;(4)整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。 2.erp企业资源计划/mrp制造资源计划 mrpii(manufacturing resource planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式，其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件，再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续工序是否需要。因而mrpii采用的是“推动式”控制方式。 mrpii以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。 erp(enterprise resource planning)是在mrp的基础上发展起来的，以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了mrp通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。erp采用的也是“推动式”控制方式。 erp/mrp这类“推进式”控制方式，要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中，也存在各种问题，比如外界各种因素和需求会变动，该模式的运行中经常有异常事件发生，提前期的预测不准，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。同时，也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此，erp/mrp系统虽然比较完善，但也难以单独做到准时化高效生产。 3.bpr企业业务流程再造 bpr(business process reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建，以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的，使企业能最大限度地适应以“顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）”为特征的现代企业经营环境。bpr是继tqm（全面质量管理）、jit、workflow（工作流管理）、workteam（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的，也是现代物流管理的一个重要手段。 企业在实施供应链管理之后，原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应，即使信息技术发展较快，但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势，必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整，从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此，bpr的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程，追求全局最优，以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。 4.toc物流管理模式 toc（theory of constraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问eliyahu m. goldratt在20世纪70年代提出的继mrp和jit后的又一项组织生产方式，是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，并做好非瓶颈部分的资源配置，从而有效地实现企业目标。toc通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成，生产企业应用toc模式，能够将在制品积压的数量压到最低，从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。 但是，toc主要是针对车间工序的物流控制系统，不能代替mrpii的全部功能，所以在整个企业的运营过程中toc要发挥作用还需要与其他模式结合。 5.混合型的物流管理模式 生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点，单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用，因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如，“推动式”和“拉动式”相结合，mrp和jit相结合、erp/jit与toc相结合、网络计划和mrp相结合等多种方式。除此之外，还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题，没有得到很好的应用效果，但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展，其主要发展方向有以下四个方面: （1）erp与jit的集成应用研究；（2）erp与toc的集成应用研究；（3）erp、jit与toc的集成应用研究；（4）cax、pdm与erp的集成方法研究。 四、仓储物流业与第三方物流融合 （一）对仓储物流业认识的几种误区 仓储物流业是流通领域的骨干力量，在国民经济发展中起着举足轻重的作用，然而，当前我国仓储物流业的形势令人担忧，发展严重滞后，很不适应我国社会主义市场经济的新形势和国际经济一体化的发展趋势，原因是多方面的，但根本原因是缺乏对仓储物流业的正确认识。回顾近二十年的情况便不难发现，在商品流通体制改革中，人们对仓储物流业在认识上陷入了“仓储过时论”、“仓储无用论”、“仓储高耗论”、“仓储取消论”等误区，从而在实践上迟滞了发展进程，因此，重振仓储物流业开展第三方物流必须彻底转变观念，从理论和实践的结合上解决好认识问题，尽快摆脱误区。 （二）仓储物流业的影响和作用 认为仓储物流业是计划经济的产物，并且“过时”了，“无用”了等等，这不仅在理论上是无知的，也是客观事实相悖离的。 首先，从理论上看，仓储物流业产生和发展与商品经济社会化大生产的发展密切相联且成正比关系。在社会化大生产条件下，产品细分化，一个产品可以营销全国及全世界，这就是一个产品从生产到消费在时间和空间上的“距离”，仓储物流业的功能在于调节、缩短这个距离。只要商品经济还在运转，只要社会化大生产还在进行，仓储物流业就会照样存在下去，并且还会随着商品经济社会化大生产的发展而发展，其规模将越来越大，其现代化程度也将越来越高。 其次，从客观事实看，不可否认，我国仓储物流业作为世界上少数几个例外，确实是伴随计划经济逐步确立和完善起来的。但由此就得出仓储物流业在市场经济条件下过时了的论点是错误的，是违背客观事实的。当前我国仓储物流业虽还不适应市场经济的客观要求，但仓储批发销售额仍比零售额多便可足以证明这一点，仓储物流业的地位和作用是不可取代的。 仓储物流业是第三方物流的一个重要组成部分，搞好仓储物流业，充分发挥了我们的长处，为拓展第三方物流工作奠定了扎实的基础。可以充分利用剩余的库房设备开展加工包装、物资配送，形成比较系统的第三方物流，在发展过程中与社会上功能性物流企业密切合作，开展综合物流代理，形成一个社会上有规模、有实力、有信誉的物流企业。 五、结论 从仓储物流企业走出误区，利用丰富的库场设施及管理经验，形成第三方物流，到探索适合国情的综合物流代理，除了需要一定的环境资源外，管理上的创新是必不可少的，但是，创新管理会受到方方面面的制约。 第一，资金上的制约。企业要创新管理，势必引进一些软硬件设施，需要大量的资金投入。企业是否有实力、有魄力进行大胆尝试是企业能否取得成功的先决条件。 第二，体制更新的制约。新的管理思想、特别是诸如mrpii、erp的引进，必然对原来的管理思路造成很大冲击。管理方式的改进往往伴随着机构设置、人员分工、业务流程等方面的根本性变革。由于原有体制已运行多年并形成了固定模式，在进行优化重组的过程中，业务的交接、流程的控制、人员的搭配等各方面问题必然是千头万绪、不易理清。 第三，知识结构的制约。由于引进了新观念、新知识，致使一部分年龄偏大、知识老化的人感到无所适从，从而产生消极怠慢的抵触情绪。 第四，人为的制约。由于人员的优化重组和管理的制度化、透明化，使一些人丧失原有的地位，也触及到一些人的既得利益，从而产生各种各样的阻力。但是，面临的困难再多，遇到的阻力再大，只要企业领导下定决心，全心全意依靠职工，企业上下齐心协力，将创新工作坚定不移地执行下去，就一定能受到预期的效果。 参考文献： 1、王文泰.现代物流管理m.中国物资出版社,2001. 2、郝聚民.第三方物流m.四川人民出版社,2002. 3、张忠林.浅谈快速货运业切入现代物流的途径j.交通企业管理,2002(9). 4、杨绍鹏.传统中小运输企业如何向现代综合物流企业转型j.中国流通与采购,2002(17). 发达国家物流成本占gdp的比重为10，我国为16.7，根据世界银行的估算，“十五”期间，如果这一比例降低到15，每年将为全社会直接节省约2400亿元物流成本；一般商品物流费用占商品总成本的百分比，美国为1032，而我国珠江三角洲地区为5060；独立于商品供给方和需求方之外的第三方物流在整个物流市场中的比重，日本为80，美国为57，我国仅为18；而我国工商业企业自有运输工具的空驶率为40，有人估算，仅此一项每年造成损失就高达100亿元。2010年市场规模逾万亿元受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动，主要依靠企业内部组织的自我服务完成。国务院发展研究中心市场经济研究所“中国物流产业发展前景及产业政策研究”联合课题组的调查显示，在工业企业中，36和46的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由供求双方以外的第三方物流企业承担的仅为18。产品销售物流中，由第三方物流企业承担的仅为16.1；在商业企业中，由企业自理和供货方承担的物流活动分别为76.5和17.6。因此，我国第三方物流具有广阔的发展空间。根据国际货币基金组织的统计，1999年我国第三方物流的市场份额为4618亿元，到2010年，这一规模将达到11972亿元。每年有望节省成本2400亿元走出以企业自我服务为主的物流活动模式，发展第三方物流，已是当务之急。国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲介绍说，1998年以来，山东等地开始了以优化企业物流管理为切入点的推进物流产业发展的试点工作，青岛啤酒、海尔集团、山东东大药业等优势企业通过整合物流资源、完善产品配送服务系统、采用第三方物流服务等，在降低企业物流成本、减少资金占用、降低原材料和产品库存水平以及促进传统储运企业向物流企业转变等方面取得了显著成效。仅青岛啤酒一家，1999年就降低物流费用3900万元，其中，仓库面积由7万平方米减少到2.96万平方米，库存下降使资金占用下降了3500万元，仓储费用下降187万元，市内运输周转费用降低了189.6万元。据世界银行估计，“十五”期间，如果中国物流成本占gdp的比例由目前的16.7降低到15，每年将为全社会直接节省约2400亿元物流成本，并为企业和社会带来极为可观的经济效益。中国生产制造企业现行供应链模式较之于国外有何特殊性？摘要 全球经济一体化的发展，使得企业的物流系统能够通过先进的物流管理手段的改进提供更优质的服务，这就需要本文基于生产制造企业物流发展现状，对比分析了物流管理模式，提出生产制造企业不同的物流管理模式的优劣势。对生产制造企业物流管理模式的发展和选择进行了探讨。 关键词 生产物流 物流管理模式 toc erp jit 随着物流一体化的发展，目前国内很多企业都在对企业的“第三利润源”物流系统进行研究和改进，进一步增强企业的物流服务能力，提高企业竞争力。当前国内生产企业正处于经济一体化的大环境中，企业对客户的快速反应和高质、高效、个性化的服务是每个企业追求的目标，因此，企业产品的生命周期、交货期都在缩短，多品种、中小批量的生产方式比重大幅增加，产品结构日趋复杂，产品功能日益完善。因此制造业生产物流系统也更加复杂，必须通过现代物流管理手段来加强企业自身的物流管理，来满足物流量的增大、流速的提高的要求，达到流程的更加有效。 一、我国生产制造企业物流发展现状 制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。 我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面，却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影响。 企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现： 不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应； 供应商管理有缺陷，采购提前期过长； 各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速度慢，经常失真； 车间在制品存量过高，库存时高时低； 设备和人员的工作计划不合理，时紧时松，设备和人员出现突发事件。 目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式，但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式，并对其应用和发展状况进行分析。 二、几种物流管理模式的对比分析 随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化，发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。 1.jit“拉动式(pull system)”物流管理模式 jit（just in time，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提高利润。jit管理的对象是制造过程的“产品流”，管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（kanbans），依此协调各个部门的合作，jit是现代物流管理的重要管理技术之一。 jit物流管理模式的运作，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用图2表示。 图2 jit拉动式物流管理模式 jit的主要缺点是:(1)实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高;(2)jit要求产品品种相似并且有稳定的生产周期;(3)实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控制一定的库存量很有必要;(4)整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。 2.erp企业资源计划/mrp制造资源计划 mrpii(manufacturing resource planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式，其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件，再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续工序是否需要。因而mrpii采用的是“推动式”控制方式。 mrpii以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。 erp(enterprise resource planning)是在mrp的基础上发展起来的，以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了mrp通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。erp采用的也是“推动式”控制方式。 erp/mrp这类“推进式”控制方式，要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中，也存在各种问题，比如外界各种因素和需求会变动，该模式的运行中经常有异常事件发生，提前期的预测不准，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。同时，也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此，erp/mrp系统虽然比较完善，但也难以单独做到准时化高效生产。 3.bpr企业业务流程再造 bpr(business process reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建，以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的，使企业能最大限度地适应以“顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）”为特征的现代企业经营环境。bpr是继tqm（全面质量管理）、jit、workflow（工作流管理）、workteam（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的，也是现代物流管理的一个重要手段。 企业在实施供应链管理之后，原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应，即使信息技术发展较快，但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势，必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整，从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此，bpr的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程，追求全局最优，以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。 4.toc物流管理模式 toc（theory of constraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问eliyahu m. goldratt在20世纪70年代提出的继mrp和jit后的又一项组织生产方式，是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，并做好非瓶颈部分的资源配置，从而有效地实现企业目标。toc通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成，生产企业应用toc模式，能够将在制品积压的数量压到最低，从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。 但是，toc主要是针对车间工序的物流控制系统，不能代替mrpii的全部功能，所以在整个企业的运营过程中toc要发挥作用还需要与其他模式结合。 5.混合型的物流管理模式 生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点，单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用，因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如，“推动式”和“拉动式”相结合，mrp和jit相结合、erp/jit与toc相结合、网络计划和mrp相结合等多种方式。除此之外，还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题，没有得到很好的应用效果，但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展，其主要发展方向有以下四个方面: （1）erp与jit的集成应用研究；（2）erp与toc的集成应用研究；（3）erp、jit与toc的集成应用研究；（4）cax、pdm与erp的集成方法研究。 三、生产企业物流管理模式的选择和发展 现代生产制造企业选择整体的物流操作模式时，往往都是根据企业生产管理水平等诸多因素综合考虑做出合理的选择，其中主要考虑以下因素：企业的物流成本、企业管理水平、人员素质、资金能力、产品物流特性、产品技术特征等。 企业对物流有较高要求，如果物流成本在经营成本中占较大比重，则企业对物流配送具有较强的管理能力和业务处理能力，因此企业采用自营物流模式，如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力，否则很难达到降低物流成本的目的；企业自身的管理能力对企业的物流经营活动有着较大影响；当企业自身资金实力较弱时，并且物流对于企业来讲比重不大，这时完全可以采取第三方或第四方物流模式，使得企业可以把精力放在自己的强项方面。 然而，生产制造企业在选择应用何种具体的物流管理模式时，还必须要慎重考虑企业的物流管理目标以及不同物流模式的优缺互补性，应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平，从而提高企业竞争力。 我国生产制造企业物流发展现状随着物流一体化的发展，目前国内很多企业都在对企业的“第三利润源”物流系统进行研究和改进，进一步增强企业的物流服务能力，提高企业竞争力。当前国内生产企业正处于经济一体化的大环境中，企业对客户的快速反应和高质、高效、个性化的服务是每个企业追求的目标，因此，企业产品的生命周期、交货期都在缩短，多品种、中小批量的生产方式比重大幅增加，产品结构日趋复杂，产品功能日益完善。因此制造业生产物流系统也更加复杂，必须通过现代物流管理手段来加强企业自身的物流管理，来满足物流量的增大、流速的提高的要求，达到流程的更加有效。一、我国生产制造企业物流发展现状制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面，却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影响。企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现：不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应；供应商管理有缺陷，采购提前期过长；各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速度慢，经常失真；车间在制品存量过高，库存时高时低；设备和人员的工作计划不合理，时紧时松，设备和人员出现突发事件。目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式，但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式，并对其应用和发展状况进行分析。二、几种物流管理模式的对比分析随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化，发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。1、jit“拉动式（pullsystem）”物流管理模式jit（justintime，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提高利润。jit管理的对象是制造过程的“产品流”，管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（kanbans），依此协调各个部门的合作，jit是现代物流管理的重要管理技术之一。jit物流管理模式的运作，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。jit的主要缺点是：（1）实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高；（2）jit要求产品品种相似并且有稳定的生产周期；（3）实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控制一定的库存量很有必要；（4）整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。2、erp企业资源计划/mrp制造资源计划mrpii（manufacturingresourceplanning）是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式，其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件，再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续工序是否需要。因而mrpii采用的是“推动式”控制方式。mrpii以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。erp（enterpriseresourceplanning）是在mrp的基础上发展起来的，以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了mrp通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。erp采用的也是“推动式