信息在管理中的资源作用

信息在管理中的资源作用 在人类社会已进入信息时代的今天，信息资源在经济社会发展中扮演着日益重要的角色。 也就是说，当今世界的竞争，归根到底是经济的竞争。在激烈的竞争中，谁拥有信息，谁 就拥有竞争力和主动权。作为一个企业，要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须真正树 立信息就是资源、信息就是财富的观念，把信息工作摆在重要战略资源的位置上，把信息 工作纳入日常议程。 1.企业信息资源类型 1.1 环境信息资源 这是 一种宏观信息资源，它包括 4 个部分内容：国际动向。 国民动向。如国民收入。产 业政策。如行业规模结构。技术发展状况。如国内外出现的新技术及其发展趋势、技术 推广和改造情况等。 1.2 外部信息资源 企业要制定竞争战略，必须对竞争对手进 行分析，找出企业现实的和潜在的竞争对手，了解他们的生产规模、生产能力、技术水平、 资金状况、定价战略、营销策略、产品开发策略、产品市场占有率以及竞争对手过去的工 作实绩，现在及未来的活动态势等情况，从而做出自己的竞争对策来击败对手。 1.3 内部信息资源 对企业内部的管理而言主要指：企业基本情况，财务的利润水平、资金 收益率、赢利能力，组织结构，产品功能，人员素质，竞争地位，设备状况，市场营销能 力，研究与开发能力，目标策略等等。 2.信息资源的开发利用对企业竞争的重要 作用 2.1 提高竞争力 竞争是市场经济最显著的特征，竞争力是企业的生命， 企业竞争力近期表现在市场占有率和利润率，从远期趋势看则表现为信息的获取能力。中 国加入 WTO，将会有更多的跨国公司进军中国市场，中国企业面临的国内外竞争将日益加 剧，国内企业必须面向市场，只有准确深入地掌握市场变化的综合性信息并加以开发利用， 才能取得竞争优势，提高竞争实力。 2.2 实施战略管理 战略管理的核心是战略决 策。战略决策不同于一般计划或生产管理，它具有全局性、综合性、长远性的特点。决策 的科学化不仅要高水平的决策者，还需要大量的经过分析、加工的科技、经济、商业、金 融等方面的综合性信息。正确的决策在很大程度上决定着一个国家和企业的兴衰成败。 2.3 加速技术创新和开发的过程 技术对人类的生活最具影响力。每一种新科技都是一 种“创造性的破坏”力量。企业要保持良好的发展势头，就必须尽快从旧产业转入新产业， 及时沟通外部环境信息、经济信息，尤其要掌握大量的竞争信息和有关技术标准，了解某 一技术发展的最新动态，为本企业的技术研究开发提供新思路，避免重复研究。同时，结 合企业经营的发展状况，适时调整创新项目的技术方案，加速创新与开发的进程。 3.企业竞争中的信息资源开发利用的方式与策略 3.1 通过公开出版的纸质媒体搜 集各类信息资源 3.1.1 企业公开发行的资料 3.1.2 公开发行的科技期刊和各种报刊资料 3.2 从第三方获取 指通过电话咨询、问卷 调查、信函或面访等方式，从第三方获取竞争者的信息 3.3 通过企业内部员工建立的人际 网络 4.建立有效的信息服务体系 4.1 提供专题剪报 专题剪报的主要信息源 来自报刊，需要连续性地提供有关竞争对手、竞争环境及竞争策略的信息，针对性和时效 性要求高，同时还要根据企业不同时期的需要及时调整内容。 4.2 定期写态势分析报 告 SWOT 起源于 20 世纪 80 年代的美国。所谓 SWOT 分析，就是将与研究对象密切关 联的各种主要的内部优势因素、弱点因素和外部机会因素、威胁因素，通过调查分析并依 照一定的次序按矩阵的形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析，从中得出一系列相应的结论。对企业进行 SWOT 分析，总的目的是为了发挥 内部优势因素、利用外部机会因素、克服内部弱点因素和化解外部威胁因素，通过扬长避 短，争取最好的结局。 4.3 通过网络途径，开发利用各类信息资源 4.3.1 国家宏 观政策信息 政策对企业的发展起着至关重要的作用。通过互联网浏览国家政府机关的 网页，可以及时和准确地知道国家的有关政策的颁布和修改，帮助企业正确地把握国家政 策的大方向，从而减少企业生产和经营的盲目性。 4.3.2 竞争对手的信息 确定竞 争对手的范围。通过互联网了解竞争对手,避免了现实中了解竞争对手的空间与时间的障碍。 对于一个企业来说，要了解国内有哪些竞争对手，通常可以利用中文搜索引擎进行查询， 也可以直接从国内的一些网站上获取有关的信息。 了解竞争对手的经营状况。确定了 竞争对手后，便需要了解竞争对手的客户情况、财政状况、供应商及经销商情况。 4.4 培养一支高水平的信息管理服务专业人才队伍 未来 1015 年，是我国信息服务业 发展的重要时期。同时，由于市场竞争日趋激烈，计算机、多媒体、网络等现代技术广泛 应用，对企业信息资源的开发利用提出了新的挑战，企业信息工作人员既要掌握信息管理 的专业知识和技能，又要知晓有关企业生产经营的工业、经济、社会、管理等知识，并对 情报信息资源具有较强的吸收、综合分析和开发能力。为此，企业要对信息工作人员进行 多种培训，全面提高现有专业人员的素质，从而优化企业信息服务队伍。 摩托罗拉公司依靠竞争情报信息果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 摩托罗拉公司创建于 1928 年，最初生产汽车收音机，1965 年进入彩色电视机市场， 并于 1967 年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。 但是到了 20 世纪 70 年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展， 但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式 电视。 而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾 客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电，并 不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了 激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手 的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于 1974 年退出电视机市场，被迫将国内电视 机业务卖给了日本的 Matsushita 公司。 进入 20 世纪 80 年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营 发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争 情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门 的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO） ，专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技 情报执行官的简?赫林先生任公司竞争情报部主任，加强了以竞争情报为核心的信息管理， 先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking 等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日 本业内最好的公司进行对比，重新审视自己产品的质量和生产程序，同时针对日本索尼、 松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。发现尽管摩托罗拉等 美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势，但日本竞争对手企业在生 产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势，已经能够以很有 竞争力的生产成本生产出很高品质的产品，并且迅速推向世界市场。 其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位，美国企业在彩色电视方面继续与日本 企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导 体集成电路芯片制造核心技术的特长，迅速将主要产品开发重点转移到移动通讯领域方面， 并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为 Sematech 的机构，专门从事针对日本企业 的竞争情报研究工作，为制定竞争策略提供依据。同时摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪 诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向，加强新产品研制、开发和营销环节 等的信息集成管理，通过 20 多年的不懈努力，从而确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动 通讯产品生产商的地位。 正是由于摩托罗拉公司依靠竞争信息情报，在竞争信息情报投入上居全美第 2 位，从而 保障了公司能够及时准确地了解到全球竞争环境的变化和竞争对手的实力，果断地重新确 定新的发展重点，使其电子通讯主要产品，如寻呼机、移动电话等产品在世界范围的市场 上有着杰出的表现。目前摩托罗拉公司已进入世界电子信息技术 100 强企业之列，年销售 收入超过 300 亿美元，其中竞争情报对销售收入增长的贡献高达 12%。 IBM 公司通过建立竞争信息情报体系，实现企业扭亏为盈的案例 在 20 世纪 80 年代末期，由于 IBM 公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，忽视了 当时迅速发展的个人电脑革命，仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续 的繁荣。而且面对瞬息万变的市场，IBM 集权化的组织结构和官僚化的管理体制，加快了 公司经营危机的来临，到 20 世纪 90 年代，公司终于陷于严重的困境中，在 1991 年至 1993 年， IBM 公司的亏损超过 147 亿美元，成为美国公司历史上最大的净亏损户，其在全 球电脑市场上的销售排名 1994 年下降到第三位，股票价格下跌了 50%，公司发展和生存面 临严峻的挑战。1993 年 1 月， IBM 董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨 询公司的原美国 RJR 食品烟草公司总裁路易斯?郭士纳（Louis Gerstner）先生临危受命，担 任 IBM 新的董事长兼首席执行官。 郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策 层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了 IBM 中、长期战略决策组织， 即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制 的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究” ， “建立一个协调统一的竞争情报运行机 制” ， “将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中” 。在郭士纳先生的大 力支持下，IBM 公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公 司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。 IBM 公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢 IBM 公 司客户的企图。为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项 目，重点针对 IBM 在市场中的 12 个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对 手的常驻“专家” ，责任是确保 IBM 公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采 取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信 息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的 IBM 公司的竞争情报人员，以及 生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作 小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。 分布在整个公司的各个竞争信息情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于 Lotus 公司 Nores 软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使 IBM 公司全球各地的经理们 和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用 IBM 公司的全球互联网技术获取外界信息，利用 IBM 公司的内部互联网技术更新企业内部的信 息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到 IBM 公司的企业文化中，在经营过程 中发挥越来越重要的作用。 通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使 IBM 公司各部门的竞争情报 力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小 组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最 大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在 IBM 公司 经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在 1998-2000 年期间，竞争情报对整个公司 业绩增长的贡献率分别为 6%、8%和 9%。以后 IBM 公司在信息技术行业中又重新获得了领 先地位，到 2001 年公司利润总额达 80.93 亿美元，股东权益为 194.33 亿元，IBM 高速增长 的商业利润再次受到公众的关注。 施乐公司运用竞争信息情报加强竞争对手分析，在激烈市场竞争中反败为胜。 美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于 20 世纪 60 年代在世界首次推出办 公用复印机（型号为 Xerox914） ，从而改变了人们的工作方式，施乐公司也因此垄断世界 复印机市场长达 10 多年之久。后来，由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场， 该行业的竞争日益激烈，但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究，不能及时对经 营战略进行调整，最后被迫进入防御状态。到 20 世纪 80 年代初，施乐公司的复印机全球 市场份额由 82%下降到 35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大 吃一惊?日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业 一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采 取低价倾销策略，价格如此之低肯定赚不到钱，结果又错了。经过对日本产品深入细致的 竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力 都只有本公司的 1/2，而且设备安装时间仅是本公司的 1/3，这就是竞争对手可以大幅度降 价的关键原因。 为了夺回已失去的市场份额，施乐公司加强了对竞争对手信息情报的搜集、处理和分 析工作，决定以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，协调和领导整 个公司的竞争情报工作。为了时刻获得情报信息，施乐公司在 3