人力资源管理期末复习题

人力资源管理期末复习题（三）及参考答案 一. 单选题 （共 10 题,共 40 分） 1.企业员工培训管理的第一步是（C ） 。 A.设置培训目标 B.拟定培训计划 C.培训需要的确定 D.培训计划的实施 2.如果一家公司需招聘 10 位初级机械操作工，并且这家公司愿意对他们进行培训。那么，最好的招聘来源是（A ） 。 A.职业学校 B.学院和大学 C.失业人员 D.退休人员 3.（A）是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。 A.绩效界定 B.绩效监控 C.绩效反馈 D.目标管理 4.预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（B ） A.预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求 C.供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求 的政策和措施 5.为补偿劳动者提供的特殊劳动或额外劳动消耗和保证员工的工资水平不受特殊条件影响而支付的报酬是（ A） 。 A.津贴 B.奖金 C.工资 D.福利 6.主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想？（B ） A.“经济人”假设 B.“社会人”假设 C.“自我实现的人”假设 D.“复杂人”假设 7劳动关系是( B)。 A. 用人单位与用人单位之间的关系 B. 用人单位与员工之间 的关系 C. 用人单位内员工之间的关系 D. 用人单位与外部人员之间的关系 8通过示范，教一名工人如何操作一台车床，这是人力资源管理的哪项工作? ( A) A.员工培训 B.绩效考核 C.人员招聘 D.职业管理 9.将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。这是制定人力源规划时的哪一个步骤? ( C) A. 预测未来的人力资源供给 B. 预测未来的人力资源需求 C. 供给与需求的平衡 D. 评估规划的有效性并进 行调控和更新 10.工作分析的基本步骤是（C ） 。 确定工作分析的目标和侧重点，并制定总体的实施方案收集与工作相关的背景信息确定所欲收集的信息与有 关人员共同审核和确认工作信息实施收集和分析工作信息编写工作说明书和工作规范 A.B.C.D. 二. 多选题 （共 6 题,共 30 分） 1.劳动定员的原则包括（ABCDE） A.以企业生产经营目标为中心，科学、合理定员 B.企业各类人员的比例关系要 协调 C.进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路 D.坚持科学性，保证员工正常休息时间 E.以上全部 2.有效的绩效考核系统应具备的标准包括（ABCDE）A.明确性 B.敏感性 C.一致性 D.准确性 E.可接 受性 3.有效进行人本管理，关键在于建立的管理机制有（ABCDE） 。 A.压力机制 B.约束机制 C.保证机制 D.选择机制 E.动力机制 4.下列说法正确的有（ABD ） A.工作分析的不同目标决定了在收集信息时有不同的侧重点 B.工作分析的结果通常表现为每个职位的职位说明书 C. 无论职位是否相似，组织都必须要对每一个职位进行详尽分析 D.工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范 的变化适应组织变革与发展的要求 E.以上全部 5.在岗培训的优点有：（ABCDE）A.容易沟通 B.节约成本 C.容易检验培训效果 D.培训内容更具有针对性 E.以 上全部 6.内部招聘的优点包括（ABCE ） 。 A.对人员了解全面 B.选择准确性高 C.适应更快 D.来源广 E.鼓舞士气 三. 判断题 （共 10 题,共 30 分） 1.员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入与产出的角度考虑效益的大小。正确 2.职务说明书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任与权限及工作标准的综合描述，以表述职务在单位内部 的地位及对工作人员的要求。正确 3.“自我实现人”是由心理学家马斯洛提出来的假设。正确 4.“自我实现人”假设也称 X 理论，是建立在认为人勤奋、有才能、有潜力的基础上的。错误 5.有多少个职位就有多少个任职者，一个职务只能有一个职位。错误 6.任务是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。错误 7.职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。正确 8.强制分布法的特点是强制性地把绩效分为若干等级。正确 9.绩效考核和绩效管理是一回事。错误 10.绩效管理的唯一作用是为员工报酬的发放做依据。错误 一. 单选题 （共 10 题,共 40 分） 1.绩效管理的重心是（D ） 。A.绩效考核 B.绩效反馈 C.考核结果的应用 D.绩效提升 2.企业员工培训管理的第一步是（ C） 。A.设置培训目标 B.拟定培训计划 C.培训需要的确定 D.培训计划的实施 3 下面哪一项不是人力资源的特点？（ D） A.高增值性资源 B.特殊的资本性资源 C.能动性资源 D.一次性资源 4.在制造型企业里，工人们通常按计件领取报酬，在这种情况下的绩效考核的重点是（ B） 。 A.过程 B.结果 C.能力 D.态度 5.面试法和专业笔试法相比具有的优势是（B ） 。 A.可以大规模地进行测试和评价 B.可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入 C.应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平 D.费时少，效率高 6.下列选项中，最符合绩效考核指标设置要求的陈述是（B ） 。 A.尽量节约时间 B.每月废品率不超过 1% C.熟悉设备的使用和维护 D.让顾客完全满意 7.“驱使人工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系” 这是有关人类 特性的假设中（B ）的内容。 A.经济人假设 B.社会人假 设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设 8.有目的活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动的目的性，说明人力资源具有（C ） 。 A.再生性 B 增值性 C.能动性 D.时效性 9.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选上的原则是（A ） 。 A.用人所长原则 B.民主集中原则 C.德才兼备原则 D.激励强化原则 10.“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”这类问题属于（ A） 。 A.压力性问题 B.知识性问题 C.思维性问题 D.经验性问题 二. 多选题 （共 6 题,共 30 分） 1.绩效考核指标的确定原则有（ABCDE ） A.绩效考核指标与工作绩效一致原则 B.绩效考核指标的可观察原则 C.绩效考核指标的结构性原则 D.绩效考核指标的独 立性原则 E.以上全部 2.人力资源管理的内容包括（ABCDE） A.人力资源规划 B.招聘选拔 C.绩效管理 D.薪酬管理 E.工作分析 3.影响招聘的内部因素包括（ABCDE ） A.组织的发展阶段和战略 B.组织的人力资源政策 C.组织空缺职位的性质 D.招聘者的素质 E.招 聘预算 4.影响人力资源供给的因素包括（ABCD ） A.工资因素 B.非工资因素 C.人力资源流动情况 D.目前的人力资源供给状态 E.以上全部 5.人力资源规划的作用包括（ ） A.有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发 B.提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用， 避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环 C.促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势 D.优化员工队伍结构，使员 工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理 E.有利于管理者进行科学、有效的决策 A|B|C|D|E 6.企业外部招聘的主要途径包括（）A.校园招聘 B.内部人才库选拔 C.网络招聘 D.猎头组织 E.就业服务机构 A|C|D|E 三. 判断题 （共 10 题,共 30 分） 1.人力资源管理就是人事管理，两者没有什么不同。错误 2.在培训中，角色扮演法适用于新入职、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是帮助他们尽快适应新岗位和新环境。 正确 3.有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。正确 4.培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除现实绩效与期望绩效之间的差距。正确 5.在岗培训最早产生于德国，是管理者为开发下属能力而经常采用的一种培训方法。错误 6.职业生涯管理是员工与组织双向的职业活动，正确 7.岗位工资制度最大的优点是，能有效调动员工提高技术业务水平的积极性，并促进员工掌握多种技能。错误 8.工资是员工薪酬的主要组成部分。正确 9.组织应该根据绩效考核所需要的信息以及评价偏差最小化原则，来选择绩效信息来源。正确 10.在绩效考核阶段，组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。正确 一. 单选题 （共 10 题,共 40 分） 1相对于内部招聘而言，外部招聘具有的优势是（D ） A准确性高 B员工容易适应新的工作 C激励员工积极工作 D有利于吸收新观点 2劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死 亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保 险制度? （C ） 。 A养老保险 B医疗保险 C失业保险 D工伤保险 3.用人单位非法招用未满(B )周岁的未成年人，由劳动行政部门处罚。 A14 B. 16 C. 18 D. 20 4.如同一面镜子,让员工知道自己到底做的怎么样,在同事和领导心中是个什么样的形象,这一过程是（D ） 。 A绩效改进 B绩效监控 C. 绩效计划 D. 绩效反馈 5. 有位教育学家说过：“如果给我 1000 个儿童，我可以把他们培养成乞丐，也可以把他们培养成人才。 ”这说明，人 力资源具有（A ） 。 A可控性 B变化性 C. 独立性 D. 能动性 6.“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” ，这正说明，人力资源具有（B ） 。 A再生性 B内耗性 C. 时效 性 D. 生物性和社会性双重属性 7.传统人事管理理论把组织的员工作为一个( A)来看待。 A. 经济人 B. 社会人 C. 理性人 D. 复杂人 8.人力资源管理活动的最终目标是( D)。 A. 有效管理员工 B. 达到组织体系和文化体系的协同发展 C. 提高组织的生产力 D. 组织目标的达成 与组织战略的实现 9.下面哪一项不是人力资源的特点？（D ） A. 高增值性资源 B. 特殊的资本性资源 C. 能动性资源 D. 一次性资源 10.在制造型企业里，工人们通常按计件领取报酬，在这种情况下的绩效考核的重点是（B ） 。 A. 过程 B. 结果 C. 能力 D. 态度 参考答案 1.D 2. C 3.B 4.D 5.A 6.B 7. A 8. D 9.D 10.B 二. 多选题 （共 6 题,共 30 分） 1.人本管理的基本要素包括（ABCDE ） 。 A组织人 B. 管理环境 C. 文化背景 D. 价值观 E. 以上全部 2薪酬的主要功能包括（ABC ） 。 A补偿功能 B. 激励功能 C. 调节功能 D. 完善功能 E. 以上全部 3招募工作包括（ACD ）环节。 A确定招聘策略 B. 制定招聘计划 C. 发布信息 D. 确定候选人 E. 需求分析 4.招聘工作的作用包括（ABCDE） 。 A. 促进员工的合理流动 B. 确保录用质量，提高组织的核心竞争力 C. 为组织注入新的活力，增强 组织的创新能力 D. 扩大组织知名度，宣传组织形象 E. 以上全部 5.人力资源获得成本主要包括（ABC ） 。 A. 招聘成本 B. 选拔成本 C. 录用成本 D. 使用成本 E. 保障成本 6.在岗培训的优点有：（ABCDE ） 。 A. 容易沟通 B. 节约成本 C. 容易检验培训效果 D. 培训内容更具有针对性 E. 以上全部 三. 判断题 （共 10 题,共 30 分） 1. 人力资源不是再生性资源。错误 2. 目前，我国一些企业领导人仍把企业员工视为一种附属物，这种认识是不正确的。正确 3.“自我实现人”假设也称 X 理论，是建立在认为人勤奋、有才能、有潜力的基础上的。错误 4.有多少个职位就有多少个任职者，一个职务只能有一个职位。错误 5.与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。错误 6.职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。正确 7.职位要求主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的流程、应达到的绩效标准、与组织内外 的关联等关于工作本身特性的信息。错误 8.工资指员工付出劳动所应从企业得到的货币收入。正确 9.关键事件法是在行为锚定等级评价法的基础上形成的。错误 10.强制分布法的特点是强制性地把绩效分为若干等级。正确 一、单选题 （共 10 题,共 40 分） 1. 绩效管理的最终目标是为了（D ） 。 （4 分） A.确定被考评者未来的薪金水平 B.帮助员工找出提高绩效的 C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D.促进企业与员工的共同提高与发展 2. 在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论，以便找到解决问题的办法或搞清 问题的发展变化规律及关键环节，使受训者学习和掌握有关的知识与技能的培训方式是（B ） 。 （4分） A.讲授法 B.研讨法 C.角色扮演法 D.案例分析法 3. 下列选项中，哪个选项不属于人力资源的使用成本？（A ） 。 （4分） A.健康保障成本 B.调剂成本 C.维持成本 D.奖励成本 4. 有位教育学家说过：“如果给我1000个儿童，我可以把他们培养成乞丐，也可以把他们培养成人才。 ”这说明，人 力资源具有（A ） 。 （4分）A.可控性 B.变化性 C.独立性 D.能动性 .5. 下列哪个选项，不属于培训效果评价的标准？（C ） （4分）A.行为 B.成效 C.观点 D.反应 .中掌握有关工作的第一手资料的工作分析方法是（A ） 。 （4分） A.工作实践法 B.观察法 C.工作日记法 D.面谈法 .7. 有目的活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动的目的性，说明人力资源具有（ C） 。 （4分） A.再生性 B.增值性 C.能动性 D.时效性 .8. 为补偿劳动者提供的特殊劳动或额外劳动消耗和保证员工的工资水平不受特殊条件影响而支付的报酬是（A ） 。 （4分） A.津贴 B.奖金 C.工资 D.福利 .9. 下列哪个选项不属于评价中心所采用的行为测评技术？（D ） 。 （4分） A.角色扮演 B.管理游戏 C.无领导小组讨论 D.心理测验法 10. “尺有所短，寸有所长”说明在人员配备时（D ） 。 （4分） A.学历高的人往往工作表现不好，学历低的人也会有惊人表现 B.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使 员工有超常发挥 C.应该允许员工犯错误，特别是高层员工 D.就具体的工作职位来说，应安排最擅长该工作的人 二、多选题 （共6题,共30分） 1. 有效的绩效考核系统应具备的标准包括（ABCDE） （5分）A.明确性 B.敏感性 C.一致性 D.准确性 E.可接受性 .2. 薪酬的主要功能包括（ABC ） 。 （5分）A.补偿功能 B.激励功能 C.调节功能 D.完善功能 E.以上全部 .3. 下列哪些选项，属于失业保险应遵循的基本原则？（ABCDE ） （5分） A.强制性原则 B.统一性原则 C.适当积累的原则 D.适度原则 E.公平与效率兼顾的 4. 企业外部招聘的主要途径包括（ACDE） （5分）A.校园招聘 B.内部人才库选拔 E.就业服务机构 .5. 在岗培训的优点有：（ABCDE） （5分）A.容易沟通 B.节约成本 C.容易检验培训效果 D.培训内容更具有针对性 E.以 上全部 .6. 人力资源规划的作用包括（ABCDE ） （5分）A.有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发 B.提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环 C.促使技术和其他 工作流程变革，提高竞争优势 D.优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理 E.有利于管理者 进行科学、有效的决策 . 三、判断题 （共10题,共30分） 1. 贯彻同工同酬原则，必须使组织各类岗位之间的工资水平保持距离，同岗同薪，易岗易薪。 （3分） ( )标准答案： 正确 2. 绩效考核和绩效管理是一回事。 （3分） ( ).标准答案：错误 3. 职业生涯管理是员工与组织双向的职业活动。 （3分） ( ).标准答案：正确 4. 工资指员工付出劳动所应从企业得到的货币收入。 （3分） ( ).标准答案：正确 5. 在绩效考核阶段，组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。 （3分） ( )标准答案：正确 6. 职务说明书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任与权限及工作标准的综合描述，以表述职务在单位内部 的地位及对工作人员的要求。 （3分） ( )标准答案：正确 7. 法约尔提出了解释员工行为激发程度的“期望理论” 。 （3分） ( ).标准答案：错误 8. 强制分布法的特点是强制性地把绩效分为若干等级。 （3分） ( ).标准答案：正确 9. “自我实现人”是由心理学家马斯洛提出来的假设。 （3分） ( ).标准答案：正确 10. 有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。 （3分） ( ).标准答案：正确 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分） 请用人力资源管理战略与规划里理论来分析苏耀玻璃公司的人力资源规划。 一、请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。1、人力资源规划制定过程比较规范，步 骤程序比较完整。首先，他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及 劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动 方案。其次，人力资源部门的管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、 培训、员工职业生涯设计等措施。其三，每个季度、高层管理人员会同人士咨询专家共同对人事管理人员的工作进行 检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证了规划执行有效性及效 率。 2、人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如:使空缺岗位减少，跨地区人员调动大 大减少。另外，选拔人才时间缩短，招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础（50分） 请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 答:人力资源管理理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织 中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。工作 分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。 在以下情况下组织最需要工作分析:当 新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时; 当 制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。华为公司在确立企业新的发展战略目标时， 根据组织 发展战略的需要， 及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即:引进组织需要 的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努 力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为:招聘配置部、 薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从 而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略 伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳 华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信 息百强企业之一。 西门子公司的人力资源开发 （1）西门子的人才培训体系有何特点? （2）西门子的员工在职培训的意义和特点。 （3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义? 1、西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛 领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。 2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的 机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争 力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。 3、在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源 开发。该公司人力资源开发和管理呈现许多显著地特点。值得借鉴。 一、人事部门地位高、有权威 各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做对于把人力资源管 理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中时非常有利的。 二、实施“爱发谈话”制度，重视后备人才培训 “爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”， “爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司 是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身 处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。 三、大力开发国际化经营人才开发的一个最大特点。西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人 才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的 同时创造一个发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。 天龙航空食品公司的员工考评 问题：你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 1、首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分数，即就是先打总分，然后分项，显然是印象考 评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看的比较重，由某一点扩散到所有方面。 2、罗芸对老马的考评不合适，分数打底了一份。 3、建议公司做以下的改进： （1）考评是对过去工作的整体反映，不应只看到一时和一点。 （2）分项考评，然后累计总分，进行整体评价。 （3）尽可能实行量化考评，提倡竞争上岗，条件公开，身体状况可作为其中之一的条件。 一、案例分析：一家百货公司的工资制度（50 分） 问题：该百货公司实行什么类型的工资制度？ 分析该百货公司工资制度的特点和作用。 1、 该百货公司实行 绩效工职制度。 该百货公司营业员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与超额工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符， 因而可以说，该公司实行的是绩效工资制度。实际上是计件工资(因为营业员工资是根据销售额的多少来确定 的)，也就是根据员工实际劳动成果或工作绩效，来决定报酬的工资方式 2、特点和作用:绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性;由于 工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀;直观透明，简便易行，开发成本 和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点:导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效;容易导致员工 之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系;导致员工忽视售后服务等非销售任务;员工收入稳定性比较差。 二、案例分析 员工处于“停滞状态“时组织所采取的相应对策 用职业生涯管理理论来分析这个案例 职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设 计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技 能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工 从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现 职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以 从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效 中获得利益，实现双赢的目标。 补充: 作业1一、苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 答案:一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应 的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需 要确定完成组织目标所需要的人员数量和 类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来 的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需 要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础， 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员 在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。 二、华为的人力资源体系基础 工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务 同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过 程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。(1)它是整个人事管理科学化的基础。(2) 它是 提高现实社会生产力的需要。(3)它是企业现代化管理的客观要求。(4) 它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。 华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置 什么样的工作岗位，用什么样的人，用人 做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等 工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。 自我实现人”的概念 “自我实现人“Self-actualizing man，也叫“自动人“这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就 是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，“ 能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。“这种自 我实现的需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。“ 具有这种强烈的自我实现需要的人， 就叫“ 自我实现人 “，或者说最理想的人就是 “自我实现人“ 。 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式 书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最 高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩 计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程 心理测试应注意的问题 要注意对被试的隐私加以保护。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。 要有严格的程序。从心理测试准备，到心理测试实施，以至最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序。 心理测试的结果不能作为惟一评定的依据。根据不同标准，对心理测试结果的参考程度不同；另外，理 测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。 人力资源与人力资本有以下四点区别： 1、概念的范围不同 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本 性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人 身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。 2、关注的焦点不同 人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。 3、性质不同 人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。 4、研究角度不同 人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为 投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 简述绩效计划的制定程序 1.步骤一:绩效计划的准备 我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得 预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。 (1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中 就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前， 管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 (2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、 销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 。 。 (3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期 间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证 个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重 新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 2.步骤： 绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工 必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进 行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩 效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。 管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情 打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。 在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员 和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划 信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。 3.步骤三:绩效计划的审定和确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。 第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。 这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作 目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的， 哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥 有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮 助?员工在绩效期内会得到哪些培 till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息? 在绩效期间内， 管理人员将如何与员工进行沟通? 第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作 El 标与企业的总体 El 标紧密相连，并且员工清楚地知 道自己的工作目标与企业的整体 El 标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以 反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标 准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作 El 标的过程中可能 遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括 员工的工作 El 标，实现工作 El 标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员 和员工双方要茌该文档上签字确认。 工作分析的作用 1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息; 2)工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准; 3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据; 4)工作分析为科学的绩效管理提供了帮助; 5)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ; 2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1)通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问 题，圆满实现职位对于组织的贡献; 2)在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资 源管理职能真正上升到战略地位; 3)借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的 职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。 工作分析中的难点问题 每个组织，每个企业都有它的经营宗旨与经营目标。要完成目标，就必须进行目标管理。把目标任务层层分解落实到 各部门(各业务单位 )。然后各部门再分解到各岗位及个人，形成了经营责任制。然而，现实中，无论是目标的分解，还 是目标的执行、目标的反馈，都存在这样那样的问题。如找不到责任人、问题解决方等。这些问题的关键在于各岗位 的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推卸责任。对人力资源部来说，常常会出现“等到用人时再找人” ，这时不 是人力成本高昂就是找来的人不符合岗位要求。 如何有效地解决这些问题? 重要的途径就是进行工作分析。通过 工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工 作要求及任职者的资格，做到人职匹配。 如何有效地解决这些问题?重要的途径就是进行工作分析。通过工作分析， 收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任 职者的资格，做到人职匹配。 对不少 HR 管理人员来说，工作分析一直是一项如哽在喉的难题!在实施与执行上都会碰 到这样那样的困难。 如何做好 工作分析? 工作分析的重点与难点有哪些? 本期沙龙有幸请来了六位来自不同行业、不 同类型企业的 HR 管理者，就工作分析 的难点与重点进行了深入的交流与探讨。 主持: 闫凤芝 嘉宾: 周俊伟/深圳海外 装饰工程公司 人力资源经理 刘欢/英国 PHILPOT 公司中国区销售总经理 罗超/ 中国检验认证集团深圳有限公司人力资 源经理 蒋继玲/深圳市麟恒投资发展有限公司办公室主任 张晓东/OKI 冲电气实业( 深圳)有限公司 人事课长 工作分析 的常见误区有哪些? 闫凤芝:从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在如下五大误区:一是抛开战略来谈“工作” ，企 业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以， 岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无 本之木。在孤立静止地描述工作的基础上来建立人力资源的大厦，可谓危险至极。二是目的含糊手段单一，在做事情 前，没有问清楚为什么要做。实际上，同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同、分析的重点不 同、采用的工具不同，结果也是不尽相同的。但不少同行只是低头拉车，不抬头看路。不知道为什么要做的事情，结 果就可想而知了。三是重“大运动”轻“小活动” ，工作分析需要全员参与。在工作分析前的宣传、动员、培训、督导 等工作是必不可少的，对此，许多人称之为搞运动。运动过后，工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善 了，这种现象在企业中存在很普遍。有的企业，甚至几年也没有修改过工作说明书。三是“八股”说明书难以说明， 因不了解为什么要做工作分析，所以，许多人只在工作说明书表格形式上下工夫。四是“抽屉文件”归于“抽屉” ， 工作说明书在管理上被称为抽屉文件，是用来指导工作的。但许多企业的工作说明书，是沉睡于抽屉内的。大运动过 后，从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。所以，不少企业的绩效做不好，薪酬体现不 出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈就源于工作分析没有真正做到位。 罗超:我非常赞同闫老师的观点， 我想补充的是，在很多企业里，工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作。实际上工作分析应由人力资源部和 直线部门共同配合进行。只有在精通业务的从业人员及其主管与人力资源专业人员共同参与的前提下才能实现工作分 析的真正意义。此外，不少企业做工作分析是针对现有在职员工进行分析。而工作分析的对象是职位，而非员工。其 出发点是从职位本身出发，分析职位的工作职责、工作关系、工作权限、工作环境及任职要求等。 张晓东:我对罗经理 谈到的工作分析的观念误区有同感，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部 门全力配合、积极参与的一个系统工程。而在现实中，有的组织连人事部门都没有完全理解工作分析的作用，只是为 了分析而分析，自然也无法说服业务部门组成项目管理团队来共同推进，从而导致职位说明书完全是由人事部门一手 包办，内容空洞且流于形式的现象。周俊伟:我觉得有一点也是 HR 工作人员常偏离的误区，就是工作分析没有与公司 战略很好地结合。工作分析并不是描述出每一职位实际承担职责、工作权限和工作流程的现状，不是要解决“目前大 家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题。企业首先应制定明确的战略目标， 进而由规范优化的流程合理设计组织架构，然后再层层分解，将目标落实到各职能部门，落实到每个岗位。这样的工 作分析才是真正支持公司战略的工作分析。 刘欢: 我认为，还有一个常见的误区是有些人把工作分析简单地等同于岗位 分析，过多地强调岗位的职责和任务，忽略了对胜任岗位的人员的能力和任职资格等的内容。其实工作分析的意义并 不仅仅在于对工作内容本身的确定，还在于工作分析所获得的信息的应用。我在中兴通讯任职期间曾经为此专门设计 了一个表格，和同事一起对国际部的每位员工进行工作岗位访谈。这种收集信息的方式非常有效，能够很深入地掌握 目前员工所处岗位的状态、员工对自己工作的认识情况等。这对调整和改进工作分析非常有作用。 蒋继玲:我非常赞同 刘经理的看法。从事人力资源工作的人士大都知道，做工作分析的方法有很多，如问卷法、面谈法、现场观察法、工 作日志法、工作实践法、典型事件法等。但是，对不同的岗位应采取最适合的方法。例如问卷法，如果针对一线的工 人，基于其学历及文字表达能力，可能就不太合适，所达到的效果也就不能完全达到。而对于管理人员或者是员工的 直接管理层，可能这种方法就比较适合。因为他们对工作的具体内容比较熟悉，而且具备一定的文字表述能力，能够 较客观准确地将工作描述清楚。所以，何种人群和和工种采取何种调查方式，对所获得的资料的准确性至关重要。 如 何将“事”交待清楚? 闫凤芝: 我的观点是，将“事”交代清楚的前提是，要明确“事”从何处来。事从企业的战略中 来，从组织承担的职能上来，从流程中来。一个部门内各岗位的职责(事) 之和，要承担起部门的职能。事从何来弄清楚 了，剩下的就是描述。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上，要注意每个结果之间不能有重叠。 对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提 炼的提炼，不怕罗嗦。尤其要注意动词的使用。比如，提交、审批、修改等，动词用的不准确，会直接导致职责的含 糊。最后归纳出的职责，最好不超过八项。 如何将“人”描述清楚? 闫凤芝: 我们刚才谈到事，现在探讨一下“人”的 问题。以往，人们习惯抛开工作职责来谈任职资格。提到任职资格，就是学历、专业、工龄和职称等。有的企业为图 方便，一个企业只有一份任职资格。不管是技术、管理还是操作岗位，一律“本科以上学历，三年以上实践经验” 。实 际上，企业内各岗位的工作内容和职责不同，对岗位上人的要求就不同。如何描述“人” ，这离不开岗位的关键胜任能 力。每一个工作职责涉及的知识和技能经验和特质，就是这个岗位上的“人”应该掌握的。这不需要太多的技巧，只 要沉下心来描述，还是先繁后简，就会得出比较具体的任职资格，在这样的任职资格基础上才能谈招聘。 蒋继玲: 闫老 师的话说到我的心坎上了。将“人”描述清楚，最关键的是要了解对应岗位所需要什么样的人，即什么人可以做什么 样的工作，这样就可找准人的任职资格。 罗超: 我的经验有二点，一是工作分析当中的“任职资格”是分析的从事某职 位最低任职资格;二是写好“任职资格”的重点和难点是如何准确的分析出某职位的核心/关键任职能力/ 条件。基于职 位的素质特征分析是工作分析人员最感棘手的，我认为较好的方法