万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

万科模式 王石和郁亮的新关系冲突 2012 年 02 月 王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。 王石离开一年，万科正走到一个艰难的十字路口。 最近，万科高管们忙得焦头烂额。一方面，2 月 16 日曝光的安 信地板事件将万科推向了风口浪尖。另一方面，始于去年 11 月的深 圳万科金色领域业主维权活动持续升级。 2 月 16 日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈， 打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。 而同一天，王石从纽约赶回来，对安信质量事件表态，积极救 火，惹人遐想。 “万科要开始进入平稳发展模式了。”王石在 2 月 21 日香港举 行的论坛上表态。但万科公司却表态，“公司不存在系统性风险， 政策方针不会有任何变化。”分歧不言而喻。 种种迹象表明，失去王石的万科，去偶像化的万科，正在刻意 褪去曾经的伟大公司的光环，正在失去以往引以为傲的信仰和荣誉 感。 2 而老一辈“教父”王石与新生代职业经理人郁亮之间的较量还 须重新考量。2012 年，万科如此微妙。 万科总部的“花圈” 安信地板和万科花圈两起事件的矛头都直指万科的质量。“万 科出这种事情很正常。”一位同行词锋犀利，“周转太快了。” 2 月 20 日下午 2 点，就“地板风波”一事万科召开了安信地板 事件情况媒体沟通会。席间董秘谭华杰、执行副总裁周卫军多次强 调，“质量是万科经久不衰的概念”。总裁郁亮亦明确表示“假如 不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等等。 “不得不说万科又做了一次漂亮的危机公关。”前述同行表示。 在安信“甲醛门”一事上，万科迅速反应、开诚布公的做法广 为人知。但鲜为人知的是，同样在 2 月 20 日下午，金色领域小业主 和万科的周荣总经理对峙于深圳住建局至次日未果。 该维权活动已持续了 3-4 个月之久，事关 800-1000 名业主，涉 及购房款约不下 15 亿元。 据业主代表透露，业主代表本已获允于 2 月 20 日到施工现场排 查，而该日万科却以工程方不同意为由反悔。“等到墙一刷白，问 题就被隐盖了。”该业主长叹。 3 “去年 12 月 25 日我们发现了楼裂，今年 1 月 1 日做滴水试验 又发现了楼板漏水，2 月 13 日我们拍到了地下室严重漏水。”另一 业主代表辅以照片为证，“但专家出具报告称不是结构性问题，监 理公司说是通病，万科有了护身符，生命攸关，越不让看就越 可疑。” 据公开实录视频显示，专家确实曾表示“调查地点是万科指定 的”，住建局也曾建议“在实行全面排查之前应该停工”。 但深圳万科则表态不存在万科指定一说。” 2 月 18 日上午 11 点时分，理财周报记者来到了机场东福永大 道边上的金色领域现场。施工并未暂停，但已用银色铁板围起。远 处传来起重机声响，仰望可见楼内有施工人员在刷墙、擦窗户，甚 至是高空作业。 销售中心门口立起了告示关于深圳金色领域项目客户反映质 量问题的回复，其中含“部分业主不合理维权”字样。 进内后可见销售略显冷清。提及维权事件，销售小姐简单表示， “我们的房子质量没有问题。” 但业主有他们的声音。“万科说我们为降价维权只是幌子。我 们向住建局投诉、几次冲击施工现场、到梅林总部抗议，都是沟通 无果后无奈而为之。如果工程真的没有质量问题，万科为何不敢停 工排查？” 4 对此，深圳万科回应，“公司已与业主沟通于 2 月底举办 1、2 栋精装工地开放活动。” 高周转模式面临终结 万科上一次遭遇业主送花圈是在 2009 年，关于上海万科金色雅 筑项目。 一名接近万科的人士向理财周报记者透露，“万科前上海区域 负责人刘爱明，主要分管质量这块，去年他辞职的原因是当时万科 的多个楼盘出现质量问题。” 2004-2010 年，是中国房地产飞速发展的 7 年，也是万科高速 扩张的 7 年。 2004 年，郁亮从王石手中接过万科的权杖，并抛出了令业界震 惊的“千亿计划”。彼时万科的销售额只有 91.6 亿。 6 年来，万科在规模导向中节节攀升。2010 年万科销售额首次 破千亿(1026 亿)，是保利的 1.5 倍，是金地的 3.7 倍，是招商地产 的 7.2 倍。万科创造了 6 年 11 倍的销售神话。 “万科是业内公认的周转最快的公司，大量拿地，快速开工， 以标准化、规模化取胜。”深圳某地产顾问表示。 5 据理财周报统计，7 年后万科的存货规模已是 2004 年的 18 倍， 从 2004 年年末的 105.5 亿飙升至 2011 年的三季度末的 1929.4 亿。 而对于这一天量存货，万科只用了 4 倍于 2004 年的时间来周转。 从存货周转率的角度来讲，2005-2009 年，万科的存货周转率 持续位列第一，年均比保利地产、招商地产、金地集团高出不下 0.1 倍。 “郁亮是财务出身，他更看重资产规模和周转。”业内人士分 析。 然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科 2011 年 3 季度末的 2832 亿资产规模中，就有 2236.5 亿元来自于负债。 万科的习惯做法是，先以最快的速度拿地。2004 年万科的新增 权益建筑面积为 397 万平米，到 2010 年已是 2215 万平米，又创下 了一天文数字。 接着是以最快的速度开发。2004 年万科的新开工面积是 240.4 万平方米，6 年后是 5 倍，1248 万平米。 最后就是走量。但为了保证一定的毛利，万科不得不压缩成本。 王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式。即拿地 5 个月动工、9 个月销售、第一个月售出 8 成，产品必须 6 成是住宅。 ” 6 珠海某地产人士证实，“通常来讲，从拿地到开盘最快要一年 到一年半时间，而万科半年到一年就可以做到。” 但万科的这种高周转模式遭到了同行质疑，“万科跟恒大比较 类似，项目多，定位相对普通，品质和走量毕竟是一对矛盾。从降 低成本的角度来讲，万科出质量问题很正常。” 前述地产行业顾问则分析，“说到品质，就像是大超市和普通 百货有区别，万科擅长做品牌包装多于产品本身。” 而万科公司的见解则不同，“产品标准化、成熟产品快速复制 有利于保证产品质量。” 王郁分歧：王石重掌大权？ 2 月 5 日，王石回复微博时表示，对投诉万科的业主，我说 “对不起！我们在努力改正。”王石对待质量问题的态度，似乎更 透明些。 2 月 16 日，王石游学一年归来。虽然万科回应“王董事长只是 回来拍一个商业广告，并且参加香港的一个中小企业论坛”，但业 内普遍认为王石回国与“安信地板”事件不无关系，甚至是要对万 科的发展模式做出调整。 在 2 月 21 日的香港论坛上，王石表示，“随着调控的威力日渐 显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也 7 不得不应势调整。“以前万科奉行的 5986 现在得改成 5946，开售 第一个月卖 4 成就很不错了。”王石称。 事实上，王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度 快慢的问题。在 2010 年的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万 科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。 一位接近万科的业内人士指出，“王石对万科的这种高负债高 周转模式是很警觉的，但是如果没有高增长，股价就会下跌，股东 的利益就会受损，所以董事会给王石的压力不小。” 万科对此作出回复，“公司的经营策略是由包括王石主席在内 的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内 部对此不存在分歧。” 2011 年春节前夕，王石出国留学，被视为权力旁落、淡出万科。 对此万科公司回应，“王董事长从没有离开万科，一直在履行董事 长的职责。” 2011 年的万科正式进入了郁亮时代。然而，郁元年，似乎并不 太平。 先是徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银四位副总裁先后离职；继 而万科位于河北香河的欢庆城项目又陷入了违规占地风波；再就是 11 月深圳金色领域业主发起了维权活动。 8 2012 年也是个多事之秋。1 月 17 日万科重庆总经理邢鹏辞职； 深圳金色领域业主维权活动愈演愈烈；2 月 16 日安信地板事件使万 科遭遇了历史上最大的危机。 王石口中的“后千亿时代危机”，不知道是否已经到来。郁亮 又是否能 hold 得住？ 2 月 9 日，王石在微博上写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪 爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外东方，准备升 起”。句中“东方”二字包含深意。 2 月 16 日王石归来，王石是否会重掌万科大权，成了最大的焦 点。“王石可能借这次质量事件复出。”业内不乏这样的推测。 历史上，也有退居幕后又重回一线的故事。万科和联想的历程、 王石和柳传志的经历，有着惊人的相似。 同样是在 2004 年，柳传志将联想的大权移交给杨元庆，退居第 二线。从 2004 年起，杨元庆带领联想进行了品牌塑造，并且在 2005 年收购了 IBM 的 PC 部门。 然而，随着 PC 产业开始向