wto与企业集团制度创新

论入世后企业集团的制度创新 齐二石 刘汉民 摘要 经过近 20 年的孕育、成长，我国企业集团不断壮大、成熟，但在许多方面还存在制 度缺陷。面对入世带来的机遇和挑战，我国企业集团只有象重视技术创新一样重视制度创 新，在运行机制、组织结构、管理方法和思想观念上积极改革，与国际接轨，才能抓住机 遇，迎接挑战，在国际竞争中立于不败之地。 关键词 WTO 企业集团 制度创新 一、我国企业集团的现状 我国的企业集团产生于上世纪 80 年代中期，成熟于 90 年代末。所谓成熟， 是指在外形上与国外的企业集团基本接近。国外的企业集团有两种主要模式： 锥型企业集团和环型企业集团（李非，1994） 。我国的企业集团以锥型企业集团 （也叫单向控制企业集团）为主。这类企业集团通常有一个母公司（也叫集团 公司、控股公司、核心企业或资产经营公司等）对所属企业从资产、财务、人 事、质量、品牌和企业文化等方面进行控制。根据 1998 年国家体改委关于企 业集团建立母子公司体制的指导意见 ，母公司与子公司是出资人与被投资企业 之间的关系，不是上下级的行政隶属关系，但在实践中形成了一种纵向的、不 平等的行政隶属关系。其中，由行政主管局转体来的集团公司，在管理模式、 运行机制和指导思想上旧体制的痕迹更为明显。 企业集团最大的好处是可以在集团范围内实现资源的共享，这些共享的资 源可以是资金和技术，也可以是信息、管理和商誉等。因此，可以把企业集团 定义为由若干个独立核算企业所组成、内部实现资源共享的企业联合体 1。虽然 企业集团按规定不具有企业法人资格，但在实践中，许多企业集团（总部）都 注册成有限责任公司，具有独立法人地位。根据我国的企业集团登记管理暂 行规定 ，企业集团的母公司注册资本须在 5000 万元人民币以上，母公司和其 子公司的注册资本总和在 1 亿元人民币以上，并至少拥有 5 家子公司，集团成 员单位均须具有法人资格，但实际执行过程中有一定水分。 1国家工商局对企业集团的定义是：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章 程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法 人联合体。 ” 2 在实践中，经过反复探索和实验，我国的企业集团形成了三种主要管理模 式：直线参谋制、事业部制和母子公司制。直线参谋制集权的程度较高，人、 财、物力资源在集团范围内统一配置，供产销等经营活动由集团总部统一决策， 下属公司是单纯的执行机构，没有最终决策权，其职能类似于过去的分厂、车 间或分公司，一般存在于一些规模不大、产品单一的企业集团或由过去的单一 企业拆分成的企业集团；事业部制是一种较为分权的管理模式，集团总部一般 只管一些重大的、战略性的决策，如产品研发、资本运营、公共关系等，各事 业部具有相对的生产经营的独立性和自主权；母子公司制分权程度最高，母公 司作为投资者，只行使所有者的权利，如选择和奖惩子公司的主要经营者，决 定投资方向和收益分配等，子公司在遵守集团章程和共同准则的前提下，可以 自主经营，自负盈亏。事业部制和母子公司制是目前我国大型企业集团普遍采 取的两种方式，实际上两者之间没有本质的不同，相互间可以兼容和转换，如 有的企业集团在子公司之上成立事业部，有的则在子公司之下成立事业部。 二、入世与我国企业集团的发展机遇和挑战 随着信息技术的发展，经济全球化和一体化的趋势日益明显，任何企业， 只有站在战略高度，在全球范围内进行生产要素的合理配置才能实现帕累托最 优，获得竞争优势。如果没有战略思维，我国的企业集团无论目前多么优秀， 入世后面对众多在全球范围内配置资源的国外跨国公司，最终都将不堪一击。 同时，国内大多数行业产能过剩的问题日益突出，投资风险越来越大，赢利机 会越来越少，企业集团只有把视角放到海外，利用比较优势，在全球范围内配 置资源，才能获得生存和发展的空间。 入世对我国企业集团带来双重的挑战： 首先，从国际来看，入世后我国承诺到 2005 年，把 15的平均关税水平 降到 10，全部取消 400 种进口配额，此举将大大减少国外品牌的进入壁垒， 加剧国内市场的竞争程度，使大部分企业的价格优势不复存在。在技术与管理 水平都比较低的情况下，竞争主要靠价格，加入 WTO 后，我国企业集团与国 外跨国公司在管理方面的差距立即显现出来，根深蒂固的官本位意识、纵向传 递的信息机制、专制独裁的决策系统、错综复杂的人际关系以及庞大而效率低 下的管理团队将成为我国企业集团发展的主要障碍。 3 其次，从国内来看，随着市场国际化和经济全球化，国内现有企业集团的 重新组合和排队在所难免。谁能在竞争中取胜，成为最后的赢家，严格说来不 是由规模决定的，而是取决于自身有没有竞争能力。竞争能力具体体现为竞争 优势，包括成本、技术、管理水平和市场细分等。谁先获得竞争优势，谁就掌 握了主动权，谁就能在激烈的市场竞争中取得立足之地。因此，围绕着提高竞 争优势，国内企业集团，特别是垄断竞争领域的企业集团，会展开一番公开的 或暗中的较量。 加入 WTO 对我国企业集团不仅仅意味着挑战，同时还存在着机遇。这些 机遇主要表现在： 第一，中国加入 WTO 后，将获得最惠国待遇和国民待遇，从而使我国企 业集团获得一个稳定、平等、公开的进入国际市场的权利，进一步扩大产品和 服务的出口，更好地参与国际竞争。即使出现贸易磨擦和纠纷，也可以利用 WTO 的争端解决机制，公平、客观、合理地解决与其它成员，特别是发达国家 成员之间的经贸磨擦，保护自身的合法权益。 第二，中国加入 WTO 后，国际化的步伐会加快，更多的海外企业会进入 中国内地市场，客观上有利于我国引进外国资本、先进技术和管理经验，促进 我国企业集团的技术改造和结构调整，提高管理水平。此外，关税的大幅度下 降会相应降低原材料进口成本，客观上有利于我国部分企业集团，特别是外向 型企业集团，降低成本，提高国际竞争力。 第三，中国加入 WTO 后，外国跨国公司和其他组织会把目光转向中国， 进入中国的资本市场，从而为我国企业集团吸收利用外资和开展国际合作提供 一条新途径。 三、 我国企业集团的制度创新思路 技术创新和制度创新是企业集团发展的两个轮子。我国的企业集团要抓住 机遇，迎接入世挑战，缩小与国外跨国公司的差距，除了要增加研发投入，加 快技术创新步伐外，关键还在于要不失时机地进行企业制度创新，改变不适于 企业发展的旧制度，创造新制度，不断提高企业集团的素质和竞争能力。 在西方新制度经济学中，制度（institution ）被看作是与具体行为集有 关的规范体系，即约束人们行为的一整套规则，包括正式的规则和非正式的规 4 则。其中，那些一般性的规则，被称为制度环境，而那些约束特定行为和关系 的规则被称为制度安排。企业集团的制度创新既包括制度安排的创新，也包括 制度环境的创新。 “制度创新或制度发展一词将被用于指（1）一种特定组织的 行为的变化；（2）这一组织与其环境之间的相互关系的变化；（3）在一种组 织的环境中支配行为与相互关系的规则的变化。 ”。制度主义者将制度看作是 影响企业效率的重要因素。由于人的有限理性和不确定性与信息成本的存在， 正统经济理论所鼓吹的新古典式企业在现实中并不见得有效率，甚至难觅其踪， 新制度经济学研究的企业比较接近现实。 根据新制度经济学的“制度”定义，企业集团的制度创新至少应包括 4 个 层面，即：机制创新、组织创新、管理创新和观念创新。 1企业集团运行机制创新 企业集团运行机制是指企业集团在自主进行生产经营活动过程中所形成的 内在的、有机的联系和关系的总称，包括发展机制、信息机制、决策机制、激 励机制和约束机制等。 我国企业集团的具体形式多种多样，规模有大有小，范围有宽有窄，历史 和文化有长有短，因此运行机制不可能千篇一律，当务之急是制定一个“跳一 跳可以够得着”的目标，采取适当的战略和策略，并建立和完善灵活高效的决 策机制、快速准确完全的信息传输机制、充分激发人的潜能而又不致于产生代 理问题的激励机制和约束机制，以保证企业集团持续快速健康发展。 2企业集团组织形式创新 组织形式是由业务流程决定的，而业务流程是由战略决定的。企业集团的 战略确定以后，应根据战略需要，调整业务流程，在此基础上重新设计组织形 式。我国现有的企业集团，许多是由过去的行政主管局转体而来的，在内部管 理上，存在比较严重的官僚主义和官本位现象，集团的运行往往以权力为中心、 以长官意志为导向，员工对上负责，对下和对外不负责，导致机构臃肿，人浮 于事，文牍主义，效率低下。根据全球化和信息化发展趋势，按照 WTO 的游 戏规则和国际惯例，企业集团应进行以市场为导向、以客户为中心的业务流程 再造，改变传统的宝塔式组织结构，通过改革绩效考评指标和方法，提高顾客 拉坦：诱致性制度变迁理论 ，见 R.科斯等财产权利与制度变迁 ，p329。 5 （包括市场客户和内部员工）满意度，扩大市场占有率。附属部门和职能机构 的设立应服从于市场和客户的需要，并尽可能使组织的成本（包括监督成本、 信息成本和影响力成本）最低。 3企业集团管理方法创新 当前不少企业集团的管理方式和方法不适应经济全球化和高新技术迅速发 展的需要，不能充分挖掘内部潜力，充分利用集团内外的资金、技术、人才和 市场，因此迫切需要进行管理方法的改善和创新。首先，应认真做好集团内部 管理的基础工作，如业务流程中定量标准的制订和规则、程序、制度的修改、 完善等；其次，应强化集团的战略管理，包括发展战略、竞争战略、产品开发 战略、财务战略、人才战略和营销战略等，明确战略方向和战略重点，组织好 各种战略间的协调和共进；第三，应有选择地引进和推广现代信息技术和管理 方法，如 ERP、BPR、MRP、MRP 等，尽快建立和完善内联网（intranet ）和 互联网（internet） ，逐步实现集团公务活动无纸化、商务活动电子化、管理手段 现代化，大力提高管理水平和工作绩效；第四，加强经济、管理知识的培训， 将效率原则贯彻到生产经营活动的全过程，使每个人、每个部门、每个单位都 按照成本（包括直接成本和间接成本）最小化、收益（包括整体收益和自身收 益）最大化的原则调整和规范自己的行为，杜绝资源的浪费和闲置。 4企业集团思想观念创新 经营理念是企业的灵魂，也是企业集团维持统一形象和行动的精神力量， 国外每一个成功的跨国公司几乎都有与众不同的经营理念，并在此基础上形成 了独具特色的企业文化。我国的企业集团在思想和观念方面受政治体制和传统 文化的影响太多，有些滞后，严重制约着企业集团的进一步发展，如论资排辈 思想、平均主义意识、求稳怕变的心态、追求完美的观念等。面对入世的挑战， 我国企业集团应在经营理念上深刻反思，及时放弃不合时宜的思想观念，不断 创造新理念，从精神上为企业集团发展注入新的活力。 第一，全球思维。中国入世后，国内市场成为世界市场的一个有机组成部 分，资金、技术、人才和信息与产品和服务一道，在全球范围内自由流动，国 内竞争国际化，资源配置全球化，企业集团只有打开视野，从全球角度思考问 题，才能保证决策的科学和有效，否则墨守成规、孤陋寡闻、偏安一隅，难免 6 陷于被动挨打的局面。 第二，竞争意识。市场经济是竞争经济，世界市场是全球竞争的市场。入 世后我国企业集团面临的竞争会越来越剧烈。竞争不仅在企业集团外部存在， 而且在内部也是不可避免的。员工和员工之间、部门和部门之间、子公司和子 公司之间，都存在着或多或少公开或暗中的较量。竞争意味着权利和利益的重 新分配，竞争不当轻则会伤害一方的感情和积极性，重则会导致两败俱伤，因 此企业集团必须下大力气倡导和培育公开、公正、公平的竞争理念，制订和遵 从竞争的游戏规则，消除竞争过程中的“假球”和“黑哨” 。 第三，合约意识。现代企业是通过一系列合约联结起来的经济体，企业集 团的组建和维持也离不开合约。合约反映的实际是一种平等互利的交易关系。 入世后，我国企业集团应增强合约意识，一方面要学会利用各种合约规范签约 各方的行为，并严格遵守合约，树立良好的信誉和形象，保持长盛不衰；另一 方面要尽量避免运用行政权力进行利益的再分配，不同利益主体产生矛盾时， 要通过谈判机制加以解决。 第四，合作精神。面对愈演愈烈的市场竞争，企业集团需要加强合作精神 的培育。不但集团内各子公司、部门及个人之间要精诚团结，避免无休止的 “窝里斗” ，将内耗减少到最低限度，集团外部与供应商、销售商和其他利益相 关者之间也要紧密合作，甚至和竞争对手亦可结为战略联盟，实现资源共享。 从博弈论角度看，合作竞争有可能实现双赢或多赢，而不是“零和博弈” ，因此， 企业集团应善于合作。 第五，知识产权意识。保护知识产权是 WTO 的一项重要职责。入世后， 我国企业集团可以依照 WTO 规则，一方面从发达国家获取高新技术，同时也 可以利用 WTO 规则保护自有知识产权。因为知识产权一旦被 WTO 列入保护范 围，任何侵犯知识产权的行为都将受到罚款、勒令出局等严厉惩罚。因此，企 业集团应牢固树立知识产权意识，学会利用知识产权来保护、发展自己。 第六，法律意识。在国际市场上，各国经济法律以及有关国际惯例是规范 企业行为的基本准则。因此，入世后，企业集团应牢固树立依法经营理念，废 除各项与法律不符的“土政策” 、 “土规定” 、 “土办法” ，严格按法律和国际惯例 办事。企业集团在涉外经济活动中，不仅要遵守本国法律，而且要遵守相关国 7 家的法律和国际组织的规定，善于运用法律武器保护自己的正当权益。 第七，人才观。企业集团的竞争能力，归根结底取决于人才的数量、质量 及其潜能的发挥程度。应改变对人才求全责备和急于求成