u8erp系统规划与实施

系统规划与实施 1、用友服务体系用友服务价值链提供贯穿企业信息化整个生命周期的全方位 服务： 图：服务价值链 ERP 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，因为 实施的成败最终决定着 ERP 效益的充分发挥。在 ERP 行业有一句行话，叫做“三分软件， 七分实施” ，说明在导入 ERP 管理体系的过程中，实施是最为重要的一环。实施不仅是使企 业能够使用 ERP 管理软件，更重要的是要把 ERP 管理思想、管理方法导入到企业中，这需 要供应商的专业实施队伍和企业双方共同努力。 2、用友实施方法论 实施流程如下图。视企业不同情况，实施周期会有所不同。图中展示了每个实施 阶段应该完成的工作。 ERP 实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的，ERP 实施关注流程优 化 中国汽车零部件传统的管理侧重职能层级机制，而业务流程梳理将打破职能层级 机制，直达客户。成功的业务流程梳理需要树立从功能到流程转化的思想。 采购 生产制造 财务 需 求 到 产 品 交 付销 售 到 应 收 帐 款采 购 申 请 到 应 付 帐 款 客 户 关 键 流 程 驱 动 运 营功 能 驱 动 运 营 售 前 咨 询实 施 评 估 报 告实 施 工 作 任 务 书 组 建 ERP项 目 小 组内 部 交 接 制 定 实 施主 计 划召 开 启 动 会 产 品 安 装培 训业 务 需 求 分 析 业 务 流 程 设 计 方 案 实 现数 据 准 备集 成 测 试 客 户 化 开 发方 案 验 收制 作 标 准 操 作 手 册 系 统 运 行管 理 制 度建 立 内 部支 持 体 系 生 产 系 统 的准 备权 限 规 划 和划 分 最 终 用 户 培 训 静 态 数 据转 换 项 目 总 结动 态 数 据转 换 上 线 运 行 支 持持 续 支 持 售 前 咨 询实 施 评 估 报 告实 施 工 作 任 务 书 组 建项 目 小 组内 部 交 接 制 定 实 施主 计 划召 开 启 动 会 产 品 安 装培 训业 务 需 求 分 析 业 务 流 程 设 计 方 案 实 现数 据 准 备集 成 测 试 客 户 化 开 发方 案 验 收制 作 标 准 操 作 手 册 系 统 运 行管 理 制 度建 立 内 部支 持 体 系 生 产 系 统 的准 备权 限 规 划 和划 分 最 终 用 户 培 训 静 态 数 据转 换 项 目 总 结动 态 数 据转 换 上 线 运 行 支 持持 续 支 持 IT咨 询咨 询 项 目 规 划项 目 规 划 蓝 图 设 计蓝 图 设 计 系 统 建 设系 统 建 设 切 换 准 备切 换 准 备 系 统 切 换系 统 切 换 持 续 支 持持 续 支 持 3、实施规划 4、项目风险控制 ERP 项目可以给企业带来相当大的收益，为确保项目实施的成功，就必 须识别实施风险和分析实施风险对成功的影响，并采取有效措施规避和减 少项目风险。项目实施风险控制是用友实施方法论重要的内容，用友基于 项目风险管理经验和对项目风险管理的研究，在众多成功项目的基础上提 出了 ERP 项目普遍存在的风险因素及规避方法、策略。 （1）与领导层有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 项目小组未被充分 授权 大 影响进度 增加预算 流程/系统无法接收 高 项目执委会与项目小组共同商定确 定职责方案 在流程重新设计阶段引导有关高层 没有及时作出决定， 特别在业务流程重 设计阶段 大 影响进度 增加预算 流程/系统无法接收 业务支持不足 高 决定处理时间以天计算 向决策层汇报延误决策所造成的影 响。清晰问题解决流程受到执委会 核准 （2）与项目有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 缺乏有效的范围控 制 大 影响进度 增加预算 高 清楚定义项目范围及提交文档 当初在范围评估与策划报告的 降低质量 定期对照定义，进行回顾 向决策层及小组传递所有主要范 围变化 缺乏决策层积极有 利的支持 一般 影响进度 增加预算 降低质量 流程/系统无法接收 高 继续努力争取高层的参与与支持 实施变革管理活动以争取领导层 的参与 （3）与资源有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无法为项目争取到 最合适的人员 一般 影响进度 增加预算 降低质量 高 加强项目宣传，争取高质量人员 加入 保证人员平等问题(如：超时工作) 得到解决 与高层沟通以保证高质量人员的 参与 专职资源的投入 一般 项目的专职资源投入对 于项目的成功是关键的。 实施的范围包括许多模 块，而这需要全身心投 入地参与培训，文档处 理，设置，支持与 ERP 系统的实施。专职的资 源需求是为了保证项目 队伍中有效的知识传递， 并且使客户自己有充分 的把握。 高 评估现有投入的资源并且保证他 们全力参与。这在重新设计，设 置与测试以及交付运行阶段尤其 关键。 实施顾问水平行业 经验、沟通组织能 力不强，人员不稳 定 一般 影响进度 降低质量 高 合理安排实施顾问 及时的项目执行监控 人员备份 （4）与技术有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 无法从原有系统中 及时准确获得数据 高 影响进度 增加预算 降低质量 安全性不足 高 确认并使用现有 IT 部门的技术人 员，他们对系统及功能有着良好的 理解 让用户来确认数据完整性 详细制定系统切换计划 尽早将数据移入新系统 与现有系统集成及 与计划中的系统集 高 影响进度 增加预算 高 整体规划分布实施。 成问题 降低质量 流程/系统无法接收 安全性不足 伤害供应商/业务伙伴关 系 业务支持不足 （5）与变革有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 客户变革的深度与 广度控制并不协调 高 影响进度 增加预算 降低质量 流程/系统无法接收 伤害供应商/业务伙伴关 系 业务支持不足 高 在这些领域保证足够的变革管理资 源 项目小组关键人员保证足够时间进 行沟通及变革管理 （6）与知识传递有关的风险 描述 可能 影响 风险 协调与缓和策略 最终用户上线支持 文档与培训文档的 设计在配置阶段尚 未开始 高 增加预算 降低质量 高 当变化发生时，流程组成员与培训 文档组必须进行有效沟通 着重提出重大变化部分，并保证跟 进工作 保证文档更新的有效控制 由于与 ERP 系统接 口众多，缺乏交流 的共同术语 一般 流程/系统无法接收 增加预算 业务支持不足 高 发布共同术语表 保证所有项目组成员熟悉共同术语 整个组织结构中必需保证有效沟通 参与最终用户培训 及支援活动的关键 用户人数不够 一般 增加预算 影响进度 业务支持不足 高 客户必需保证最终用户培训所需资 源 在项目流程重设计阶段提出对这类