一个hr的工作总结

2005 年 3 月，即将从西南落后地区一家当时还不是重点大学的大学经济学专业毕业(现在 这所大学已经跻身 211 了)，那时就在考虑自己是留在家乡还是深圳。由于大姑在 80 年代 初就来到深圳这个城市，见证了一个城市的发展，自己也每年都有来深圳游玩，对深圳的 氛围非常向往，于是毅然放弃家乡的公务员岗位，只身来深。3 月，是校园招聘的另一个 黄金时段，深圳开了很多的招聘会，其中有一场是在会展中心，大鹏展翅的地方。在这里， 我早早的找到了一家世界 500 强的日资企业。当然其中的艰辛可想而知， 3 天双选会，和 几个朋友一起，大家分开排队，1 个多小时的排队，就为了投一份简历。其实那个时候我 还不知道，大部分企业对应届生的招聘，已经在每年秋季做得七七八八了，所以剩下的岗 位已经不多。还记得投这家日资企业的时候，并不是应聘人力资源岗位，而是管理储备岗。 那个时候叫人力资源的也不多，大部分企业都叫人事行政。面试过程很顺利，早早签了三 方协议，户口迁到深圳。当同宿舍人还在为了工作奔忙的时候，我很悠闲. 7 月份准时到企业报道，公司在布吉，刚去的时候，觉得公司很庞大。我们 40 几个实 习生，并没有分具体岗位，而是统一入职培训，然后分到生产线上实习。所谓实习，也就 是看着工人们打螺丝什么的。那个时候还不懂什么事精益生产。今天回想起来，小日本对 于流水线的设置真的很操蛋。我至今还记得“组立、配膳、装配、下机、出来高、元数管理、 QCC”公司是生产打印机的，一台打印机从第一个工位到下机，不超过 1 分钟。在 2005 年的夏天，我们穿着薄薄的工装，在 IE 的带领下，这个产线转到那个产线，纠结 1 秒到 2 秒的改善。虽然我不对日资企业了解不深，但是我能体会到日资企业的精髓，“改善、改 善再改善”“剥削剥削再剥削”。 3 个月的实习期很快结束，我因为表现突出，在分部门的时候，提前被人事行政部相 中，开始了自己的第一份 HR 工作，第一份工作对于应届生来说太重要了，特别是第一份 工作如果你干了超过一年，基本上这辈子的工作方向就定式了。现在看来，那个时候的 HR 真的不能叫 HR，只是做一些非常事务的工作，我主要就是给生产线上的员工做新员工 培训。人员流量非常大，往往今天培训了 100 个人，明天就有 50 个人离职。 一个 HR 的 离职感言：不要把公司当成自己的家！ 那个时候我 22 岁，我一个月的底薪是 1800，剩下的就靠加班来拼。我记得我分到人 事行政部的时候，其他实习生用非常同情的眼光看着我说：“人事行政部的加班是最少的 哦.”在这样的环境下，我突然很早的意识到，我在这里没有前途，没有未来。在没有告 知家人的情况下，我在 12 月底，毅然提出了离职。而我是第一个提出离职的人。 如果你不是实力够强，不要在年底辞职!这个是我在当时最深刻的感触。新年将至，我 却还在找工作。网投、人才市场来回跑。我只有一个不过硬的大学本科学历，不专业的专 业知识(经济学)、和半年不到的的制造企业普工培训。更关键的是，我在第一家公司的工 作时间如此短，让我当时面试的所有企业都产生疑问“职业稳定性”。应届生的第一份工作 选择很重要，第一份工作的时间也非常重要，尽量保持第一份工作 2 年以上的工作时间， 因为很多面试官首先给应届生的定式观念就是“不安于现状，眼高手低”，所以第一份工作 短时间的跳槽，是很致命的。2006 年的 1 月份，我还在找工作，甚至找到沙井那些地方。 那个时候深圳关外非常乱，为此我还被抢了包家里知道了我的跳槽，对我放弃一份稳定 的工作很不接收，大姑也整天为这个事情叨叨劳心劳神，那个时候她已经很虚弱了。(大姑 在 06 年 2 月 23 日去世，肝癌) 总之大家可以体会到我当时的感触，不好意思回家过年， 只能窝在布吉的农民房，手机被抢后花了最后的积蓄，为了找工作而买手机 只身一人， 连自己都怀疑自己当时的选择. 浑浑噩噩到了 2006 年 3 月，我也找了 3 个月的工作了，找过工作的人都知道，过了 1 个 月，人就会很恐慌，而过了 3 个月，人就会很麻木了。我一方面为了生计而发愁，忍气吞 声向家里伸手，另一方面继续找工作，这个时候估计是个公司我就会去做，不过方向还是 人事行政方面的。这样，在 3 月初我找到了第二份工作，一家美国 5 大消费品牌之一的企 业，深圳龙华。其实找到这个公司很偶然，一次去人才市场跟公司的 HRM 聊上几句，他 又问了我一些英文的东西，都能对答。我的一开始的职位是人事助理，工资 2500;这家公 司一呆，就是 2 年半; 工作很快上手，我前一天还在人才市场找工作，第二天就在人才市场摆摊了。工作没 有什么模块或流程，基本上就是 HRM 让你做什么，你就在规定的时间里做完。我在公司 一开始接触的是培训，除了新员工培训外，还有培训需求的收集、组织培训什么的，并不 明白培训的基础和培训体系的搭建是什么。做了大概半年左右的培训，又转做招聘，成天 在人才市场摆摊这样一晃，就到了 07 年的 10 月。 07 年 10 月后，因为我在招聘方面比较出色，公司调配我去做人事主管，主导员工关 系。因为 08 年 1 月，新劳动法就要出台，所以很多需要规避，也是这样，我认识了我老 公，劳动监察单位的一名科员，呵呵，很有缘分; 员工关系在制造企业做得很简单，无非就是给大家签合同、做劳资风险规避。不提员 工关怀什么的，其实根本不能叫员工关系。那个时候公司有很多外部验厂，围绕 SA8000 的方面，很短时间我就成了这方面的专家，虽然那个时候，我不专业，但是很充实。老板 是美国人，也关注到了我的亲和和敬业，而且我也总能在劳方和资方找到一个平衡点，归 结到底，因为我很原则，我不会偏向任何一方，所以员工比较信任我。 一个 HR 的离职感言： 不要把公司当成自己的家！ 龙华在 08 年的时候，治安非常乱。我离开第二家公司的导火索就是一次入室盗窃， 而我损失了一台笔记本，一台新手机，一台照相机和钱包里所有的钱。我突然很向往关内， 特别是科技园的工作环境。那时在这家公司其实已经做得有一定成就了，工资也从最开始 的 2500 涨到 4600.但是 08 年的 8 月，我还是选择离开了龙华的企业，来到另一家企业， 美资，传感器行业巨头，车公庙。虽然这个时候我还没有跨入 IT 业，但是已经不算远了。 我的职位是招聘专员，工资 6300，08 年，我工作 3 年多，能拿到这个薪酬，心里觉得很 满意，也打算安心做好招聘。这家公司也没有设置独立的人力资源部，依然叫人事行政部， 但是已经有很清晰的模块建设。我负责招聘，负责一些专精冷门的职位，招聘进程一般非 常缓慢，而且同行挖猎严重。说来惭愧，我在这家公司里第一次接触猎头，才知道什么是 cold call。美资企业的工作氛围非常轻松，不用打卡，不用加班，员工福利好。我从 08 年的 8 月入职，一直干到 1 月初。 一家 13 年没有裁员的企业，在 09 年的 1 月，因为通用汽车申请破产，不得不关闭 50%的工厂，缩减一半的员工，而我们在试用期的员工，是第一批被牺牲的! 悲剧。是的， 我被裁员了，在接到裁员通知的那一刻，我很难过。09 年年初，大规模企业破产、倒闭， 随着金融危机的深入，大家的口头禅就是，“今天你被裁了么?”我拿着 N+1 的赔偿金，开 始盘点过去这 3 年半我所得到的：3 份工作，其中两份不超过半年。我虽然开始做招聘， 但是对招聘的了解并不专业，面对哀鸿遍野的 2009 年年初，我又开始了新一轮的迷茫。 还好，这个迷茫并没有持续太久，在老家过完年，我就重新开始找工作。HR 的模块，我 接触过招聘和培训，其实在龙华的那家企业，并没有涉及多少专业的人力资源管理理念， 更多的是对个人的历练，做劳资关系的人一般看起来都比较成熟，我就是。而经过这 3 年 半的积累，我知道广范而不精通的 HR 是没有前途的，我给自己拟定了一个的方向，招聘 ; 而我选择企业也有了自己的要求，就是高新企业，知识密集型的，因为制造业的 HR 待遇 普遍偏低。来深后，我只找了一个星期的公司，面试了两家公司，一家是工控企业龙头， 一家是广电行业龙头企业，我选择了后者(我们可以称呼这家企业为 C 企业)。今天来看， 我当时的选择决定了我一生。 面试我的是李经理，招聘调配部部长，还有就是柳总，HRD。面试的问题我不记得了， 有印象的就是他问我爱好是什么，我说打篮球，然后问我看不看 NBA，最喜欢哪个明星 我是 NBA 球迷，自然如数家珍，还聊到太阳队的纳什，作为一名组织后卫，在整个团队 中有重要的领导作用.云云。 2009 年 3 月 6 日，我到了 C 去报到。试用期工资只有可怜 的 4800。还不如上一家企业，但是我无奈接受!09 年初，金融危机还没有消退，很多在招 职位的薪酬都压得很低。我面试的岗位是人力资源综合专员，入职中央平台干部部。C 企 业以 HW 作为标杆，内部的组织架构、运作流程、人力资源模块建设等等，都依照 HW 设 置，外界人称，HW 是学不来的，的确，HW 的精神是根植的，大部分企业都只能学到皮 毛。但是 C 的 HR 架构已经相对先进。人力资源中心下设置 FHR(function)，招聘调配部、 绩效任职部(2010 年变更组织发展部 )、人事运营部、薪酬福利部、企业文化部。企业大学 单独成立。业务线按体系划分，研发体系下设视讯终端产品线、安防产品线、移动通讯产 品线等、市场销服体系设国内营销、国际营销、战略 MKT 等等，供应链体系.干部部相 当于 HRBP，设干部部部长和人力资源综合专员。我所处的中央平台部是从视讯终端独立 出来，开发中间件的一个核心部门，初始员工 50 人左右，清一色本科以上学历，至少 3 年以上工作经验。那时候我对 IT 企业的文化还比较陌生，更不要提了解 IPD、项目管理、 MM 流程等等了。但是 C 公司给了我这样的平台，从第一时间贴近业务。干部部部长也是 中央平台部的领导人，前 HW 战略 MKT 一级部门领导人，马总。领导人的风格对个人风 格的形成很关键，马总对我在整个 C 近 3 年的工作风格形成产生了重要的影响。他很儒雅、 睿智，但是关键问题上斡旋能力强，不是单纯的强势，但是也不弱势。 提一下 C 公司的矩阵式组织结构。所有的产品线都有干部部、质量部、运作管理部、 秘书处、营销工程部，这些部门的业务上级是人力资源部、质量中心、战略 MKT 等，以 我为例，我日常行政工作向干部部部长汇报，业务工作又能得到人力资源中心的各个模块 部长的指导，HRD 对我有 30%以上的考核权。 入职后，我对接部门近 50 名工程师的日常 HR 工作，包括招聘、培训、考核、员工 梯队建设、导师制等。用了一个月的时间了解了整个中央平台部的架构、业务模块、运作 流程、部门职责、产品知识，竞争对手. 又用了一个月时间去了解这 50 多名工程师，对 他们做到如数家珍。由于中央平台部组建时间很短，但是承担业务却非常重要，所以我一 开始的最重要的工作就是招聘，部门要在 4 个月内，从 50 人扩充到 120 人以上。 一个 HR 的离职感言：不要把公司当成自己的家！ 任务艰巨，IT 企业的人员流动快速而频繁，一方面，我要协同干部部部长一起做好员工关 怀，想方设法留住这里每一个员工(整个中央平台部是从视讯终端分出来，所有的员工都是 经过细选，每一个员工都是关键员工)。我与秘书处的韩 MM 一起，同工程师一起加班。整 个研发体系阳盛阴衰，所以我们要利用女孩子的亲和，尽量为这些工程师创造良好的工作 氛围。毕竟一开始只有 50 人，所以每天晚上我都会与加班同事一起在饭堂吃饭，给他们 发放加班食品。周末不加班的时候组织活动，平时也尽量空出一天时间组织篮球、羽毛球 等。我尽量把干部部打造成为员工喜欢、接收的部门，我更多的不是讲专业，而是关怀。 面对组织设定的工作目标，我把招聘分成了一个个任务单元，一个个的 WBS。例如， 竞争对手挖猎要解决 5 人，我向营销工程部请教了所有数字电视中间件企业的名字，先通 过网络搜索，要到 1 到 2 个在职人员的名单，电话邀约愿意过来面试的人，然后在填表时 一步步的套取对方公司的 LIST，每个候选人来面试，我们都要求写他的上司或者证明人， 同时我在每次面试的时候，都会多问一句“您有没有需要推荐的同事”，当然，我也会一直 与这些候选人保持联系，以进一步拿到我要的信息。这方面细节很多，很多做招聘的同事 都会用到。我一直都认为，招聘的过程并没有多么高深，而是需要面试官的敏锐。从信息 获取，到面试中的把握，细节决定了你招聘的深浅和成败。 为了完成设定的目标，干部部部长把招聘达成率通过 PBC 考核分解到每个人的关键 指标里，有了这个先决条件，我调动了所有部门的二三级部门经理，给他们招聘账号，让 其自己搜索简历和电话邀约，而我要做的就是建立一个平台供大家输入自己今天所有邀约 的人的基本信息。同时，我以中央平台部中间件人才扩充项目为由，申请培训大学为所有 参与项目的面试官培训，申请 CHR 的招聘调配部同事的信息支援以及素质面试官支援。 要提一下整个面试的历程，专业面试 素质面试 综合面试。专业面试官就是部门的骨干 或者二三级部门经理，他们主要负责知识和技能的把控。素质面试官就是 HR，综合面试 官是一级部门领导或者分管领导，负责候选人的薪资确认和最终拍板 这段时间我非常 的忙碌，每天晚上加班到 10 点以上，周六全天面试。我在每一次的招聘项目中，都会给 自己做 WBS 分解，例如果我这个月要招到 20 名 3 年以上工作经验的软件工程师，那我需 要有效简历 1000 份以上，电话邀约 200 人，参与面试 100 人。招聘工作就会变得非常直 观，即使我需要别的部门的支持，也是以数据来说话。 一个 HR 的离职感言：不要把公司当成 自己的家！ 我在上述文章中重点说了招聘的部分，但是在干部部，我所涉及的远不止这些。适逢 公司成立任职资格项目，而中央平台部作为标杆部门，第一个全程由顾问跟进梳理，我主 导了全部门的任职资格标准建立。任职资格建立一般由如下流程构成：公司业务规划和 HR 现状分析 职位分析及职位评估 员工通道设计 访谈、问卷调查、标杆分析 能力提炼、标准制定 专家评审、培训宣贯 测评认证 能力达标、实现发展; 整个任职资格标准的建立基本上就是这么几步，但是落地的话还有一个很关键但是很多企 业没有做好的部分，就是基于任职资格体系的培训体系建设，学院的课程建设，我也参与 其中，如鱼骨图分解、安排编写课程. 这个时候，我已经上道了，对于 HR 的认识也有了很大深化，在 C 企业，我了解到 HR 的 能力可以无限延伸，依托大 H 的员工发展通道，HR 可以很专业。同时，HR 非常辛苦， 这就是为什么在 IT 企业男性的竞争力比女性的强。我在入职 C 公司的时候，正逢 26 岁， 就保证了 2 年内不考虑结婚生子，所以女性在 25 岁 28 岁这段时间，是职场弱势，很多 企业都有潜规则，这段时间也是女性跳槽的弱势期，所以如果一个女孩子要考虑这段时间 跳槽的话，我总会劝她考虑再三。在我离开中央平台部的时候，是 2009 年的 8 月，这个 部门已经有 130 多人，而任职资格体系搭建工作前期基本完成。但是由于公司业务发展， 中央平台部又合并到视讯终端产品线，我因为工作表现突出，转正考核的时候，马总给了 一个 90 分的高分，而我没有继续留在视讯终端干部部，而是调到招聘调配部专职从事招 聘工作。但可怜的是我的工资只从 4800 涨到了 5500.现在想想这半年多的干部部的经历， 真的是我一份宝贵的财富，直到今天，我在去到一个新的部门或组织，都会下意识的第一 时间去学习业务，了解产品。因为脱离了业务的 HR，只是空中楼阁，没有办法深入部门 的。 由于所有干部部部长都是由业务线的负责人负责，所以大部分的 HR 在 C 公司中都是 往专业线发展。 09 年 8 月，我来到招聘调配部，职能部门的工作氛围相对业务部门来说，轻松了很多。 招聘调配部的部门职责大概有如下几个： 1、招聘战略制定(结合财务 BP 做投入产出，同时结合公司明年的市场战略来制定) 2、全公司定岗定编，审核业务部门的岗位编制及费用控制; 3、项目性招聘、跨部门招聘; 4、职能部门招聘 5、竞争对手 LIST 更新、行业人才动态盘点; 6、招聘流程持续优化; 7、高端人才挖猎、猎头; 8、全公司 HR 的培养; 我主要的工作内容有： 1、项目性招聘：主要针对跨部分的项目团队组建、校园招聘等。比较深刻的是 2010 年年初的国内营销办事处建设项目，为全国 26 个办事处配置人员，我继续沿用我的 WBS 方法，出差、招聘 一个 HR 的离职感言：不要把公司当成自己的家！ 2、对接业务部门，对干部部提供招聘支援，招聘调配部的 5 名同时对接了不同的业 务部门，我初期主要对接解决方案部和国内营销 3、视讯产品竞争对手信息收集，能第一时间响应业务部门对挖猎的要求; 4、职能部门的日常招聘 5、素质面试官 相对很多 HR 而言，我在招聘模块已经相对专业，在 C 公司也得到了很大的肯定， 2010 年的 7 月，我工作了 5 年了，而这个时候，我意外怀孕，考虑年龄也到了，部门领 导对我有宝宝的事情也并不反感，我就在时而忙碌时而安逸的组织下，开始了准妈妈的工 作与生活，忘记提了一下我的工资了，就是从 5500，涨到了可怜的 6000. 这里要提一下我的直接领导，李经理，他是一个很会放权的领导，当然这跟我们所有 HR 汇报关系复杂也有关系，在项目中，我向人力资源项目经理汇报，甚至很多时候我就 是人力资源项目经理，那我直接向项目群经理汇报;而日常的工作中，我又常常是 HRBP 的考核评价人，如果要引入多维度的考虑方式，一定要依托强大的电子流或者 IT 平台，否 则很多东西会变成一张没用的表格。扯远了，李经理是北京大学的 MBA，近 40 岁，非常 沉稳，他跟我始终灌输一个观念就是：HR 要低调，因为我们的支援部门，还是不能直接 创造利益的。他为人虽然低调，但是在业务部门甚至总裁副总裁间都很有说服力。我理解 他的就是 HR 虽然要低调，但是一定要讲究专业和原则，我这里再一次提到原则，这个原 则就是“德”。在李经理的影响下，招聘调配部的每一位 HR 在整个公司都非常有影响力， 我们作为素质面试官，比专业面试官更具有决定招聘录用的权利，这点我非常认同，HR 在做招聘中一定不是一个简单的过场，而是要和专业面试官一起去权衡面试者是否适岗， 该强硬的时候，一定要强硬。 同时说一下 C 公司的 HRD，在我刚来的时候，干得最久的 HRD 马总离职去了腾讯， 目前是 TX 的 HRD，而柳总在我还没过试用期就离开了公司，去了三一。然后就开始了半 年一换的情景，成为行业笑话!我站在自己的角度想，主要是高层的思想变化，什么问题都 是人力资源部的问题，什么问题都是 HRD 的问题，造成空降的 HRD 往往不能长活。其实 人力资源工作哪能是人力资源自己的事呢，人力资源只是给了业务部门专业的指导和流程 的建立，真正的人力资源管理，一定是在这帮非人头上。 我在 2011 年 5 月有了一个可爱的女儿，完成了女性在职场中最大的大事。休完了可 怜的 90 天产假，就重回岗位。我表现出来的工作状态非常好，而且精力旺盛。很多同事 都说我恢复得很好，不仅指身材，也指工作方面。但是我的离职想法已经在产假的时间就 萌生了，C 的平台很好，同事也都认可，但是有一个最最弱势的方面，由于专业族的任职 资格标准没有建立，造成了薪资与市场的不平衡，新老员工薪资倒挂严重，我想我是时候 到外面去看看了!这个时候，是 2011 年的 8 月底，工作了 6 年。 深圳很多民营企业的 HR，在金融危机后，开始慢慢往专业化延伸。我能非常轻松的 选择自己的工作，也于企业对 HR 重视度提高有很大关系。我的职业规划非常清晰，就是 往专业方面纵向发展。但是招聘似乎不再是一个我专注的模块了，高端招聘就是一场销售， 而我就是销售员，在这个人才强权的时代，我感到压力非常大。而自己也是一个妈妈了。 于是我想到了转行(指在 HR 内部的转行) 我有比较明显的优势，对 IT 行业的职位体系非常熟悉，了解技术人员的心理走向。在 中央平台部的时候，我就能依托 CHR 和大学，独立为所有骨干员工制定 IDP(员工生涯规 划)。我给自己的愿景也是走咨询行业，那最佳的转行职位就是 OD(组织发展)，非它莫属 了。 我在还没有离开 C 的时候，就收到了好几家企业的邀约，包括标杆企业的 OFFER。但是 我放弃了，反正选择了另一家电力行业的上市企业，就因为公司能提供组织发展部部长的 职位给我，这家公司引入了外部咨询公司搭建人力资源体系，急需一个对 HR 各个模块都 比较了解人接任职资格项目和领导力发展项目。很吸引我，让我拒绝了其他的 OFFER， 入职这家企业，这个时候我的薪资是 8K。对这个薪资我没有提太大要求，因为我知道我是 处于新的转行阶段。但是，这一步我走错了，我忘记了一个很重要的事情：并不是所有的 民营企业都适合做现代人力资源管理。 进入企业以后，我非常不适应，由于人力资源基础薄弱，没有做任何的职位分析，日 常的工作存在职责不清晰，推诿扯皮现象严重。公司小帮派底蕴很浓，裙带关系让我瞠目 (1400 多人的企业，有超过 50 人左右是老板和老板娘的亲信