6.中国南车股份有限公司：“业财融合”战略引领财务管控精细化 (2013-8-12)

中国南车股份有限公司： “业财融合”战略引领财务管控精细化 2010 年 2 月 20 日，中国南车股份有限公司（下称“中国南车” ）以 19.87 亿美元的品牌价值荣登全球最有价值 500 品牌排行榜。 从 2005 年到 2012 年，7 年间，中国南 车的销售收入从 175 亿元增 长至 904 亿元，增长了 4 倍多。目前，在中国南车集团内，年销售收入 超过 100 亿元的子公司就已超过 3 家。 在这些令人惊叹的数字背后，是中国南车财务管理精细化程度不 断提升的结果，而战略引领管控是其中最为核心的内容。 “随着公司 业绩评 价的标准由会计利润转变为企业价值，中国南车 的财务管理理念也发生了相应的转变：由以盈利为核心转变为以价值 创造和价值管理为核心。为了逐步推进战略实现，中国南车逐渐重视 战略性新兴产品结构和内部产业链的重组整合与优化调整，通过优化 财务资源配置，不断推动公司效率和效益的提高。 ”中国南车副总裁兼 财务总监詹艳景在接受中国会计报记者采访时表示。 战略实现是财务核心任务 中国南车主要从事铁路机车、客车 、货车、动车组、城轨地铁车辆 及重要零部件的研发、制造、销售、修理、租赁，和轨道交通装备专有 技术延伸产业，以及相关技术服务，信息咨询，实业投资与管理，进出 口等业务。 从 2004 年开始动车组技术 引进、消化、吸收再创新以来，铁路产 业迎来了发展良机，销售收入大幅增长。但是，销售收入爆炸式增长的 良好形势却并不能掩盖这样一个事实，即现阶段，中国南车的业务主 要集中在装备制造领域，存在业务单一的风险。 为了规避这样的风险，詹艳景选择了稳健的财务策略。 “这种稳健并 不意味着保守，而是有进有退，有加有减，让集团的资产具有更好的弹 性。要有意识地利用高速增长期，调整集团的资产结构和财务结构。 ”詹 艳景说。 由此，可以预见到的是，上述战略将引导中国南车的资产结构向轻 资产和软资产转化。 詹艳景说，集团下一步不仅要加大投资未来看好的业务，更要盘活 现在利用率不高的资产，还要卖掉未来有可能不好或者不是必需的业 务和资产，未来几年中国南车的结构调整一定有大量的减法要做。 翻开中国南车的财务报表，记者发现，近几年中国南车的投资集中 在固定资产等领域。詹艳景表示，之所以这样做，是因为最近几年，市 场对产能的需求非常大，在交通运输装备制造业里，固定资产的投入 对生产能力的提升有很大的促进作用，满足了行业快速发展的需要。 “但是，如此快速的固定资产投资会迅速提升企业的盈亏平衡点。 ” 讲到这里，詹艳景的手掌瞬间从胸口提到了头顶， “我们目前基本上是 用 110 元的资产来支撑 100 元的销售收入，这个结果在经济形势良好 的大环境下是可以接受的。 ” “从财务的角度来看，行业的快速发展只能 存在于一定的时期内，这段时期过后，如果市场出现波动，企业将面临 产能过剩的风险。此时，大量的固定资产将成为企业非常难处理的问 题。 ”正是基于这种未雨 绸缪式的对企业未来资产质量和安全性的考量， 中国南车目前正在合理控制固定资产的投入，同时，加强了对轻资产 以及软资产的转化力度。 轻资产和软资产的主要优势就在于变现能力强，这种优势有效规 避了企业因固定资产的大量投入所带来的风险。 “在短期内，轻资产和 软资产的变现能力可以帮助企业盘活资金链，这样用 80 元、甚至 70 元就能支撑同样的销售收入。 ”詹艳景告诉记者。 另外，詹艳景表示，中国南车下一步的重点工作就是降低成本和资 产的刚性，实现资产轻量化，把资源向海外市场倾斜。 产融结合拓展全球市场布局 企业越是国际化，对金融资源的依赖度越高。中国南车作为一家国 际化企业要实现目标，就有庞大 的资金需求、巨大的现金流量和强大 的效益压力。要解决这些问题，必须实业和金融结合。 为了实现实业与金融的有效结合，中国南车首先运用了资金集中 管理的手段。从 2006 年开始，为了保障资金集中管理的顺利推进，中 国南车制定了诸如限制账户、留存资金限额、保证子公司适当利益等 政策。通过资金集中，集中子公司的闲置资金数十亿元，总部和子公司 的金融资源得到了充分共享，最大限度享受金融机构优惠利息和优质 服务，累计已节约了数亿元的资金成本。 除了资金的集中管理以外，中国南车还同时运用了多种融资手段。 詹艳景表示，随着企业现在业务逐渐趋于复杂化，对融资的需求也越 来越大，这时就需要多种融资手段配合使用。 当记者问到中国南车使用的各种融资手段的比例时，詹艳景表示， 具体比例总是在不断变化， “不同的业务对融资手段的需求是不同的， 这个要具体问题具体分析。总体来说，资金需要保证三点：效率、效益 和安全性。为了保证效率、效益和安全，公司制定的整体资产负债率不 能超过 70%。”随着租赁公司的整合和财务公司的成立，中国南车将促 进公司金融业务板块逐步做强、做大，实现新的价值创造。下一步将充 分利用财务公司这一金融平台，有效发挥财务公司和租赁公司的金融 职能作用和专业服务功能，优化业务流程，大力推进业务品种和服务 创新，提高集团的资金使用效率和财务管控能力。 需要指出的是，中国南车的 信用和品牌都是很好的资源。由于业 务在向“利 润微笑曲 线” 的两端逐步延伸，中国南 车良好的品牌效应同 时也是良好的金融杠杆。 “现在新业务的大量增长给财务工作带来了很 多挑战，有一些新业务是我们以前从未接触过的，新的业务需要由专 业的人来做。而南车良好的品牌可以帮助我们撬动更多的社会资源， 这是一个极大的优势。 ”詹艳景说。 值得一提的是，中国南车已成为中国获出口订单最多、海外成长最 快的轨道交通装备企业。 所以，利用良好的品牌效应，中国南车可以与工程建造商、银行等 国内企业一起组建“中国军团” 走出去。 这种模式的效率最高，系统集 成优势明显，同时也能拉动国内相关产业发展。 打造精细化财务管理 集团总部的财务管控，重点要在提高集团整体的发展质量上下功 夫。中国南车在实施战略的过程中，重视发挥财务在管理各个环节的 预警作用，重点强调财务在精益管理中的导向作用，通过数据来引导 并解决问题。 目前，中国南车逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建 立“ 战 略规 划 全面预算 运营监控 业绩评价”的中 国南车财务管控链条为目标，最终实现价值收益最大化。 如前所述，中国南车之所以要合理控制固定资产的投入，正是由于 其与国外先进企业的数据对比所得出来的结论。 “在我们这个行业里， 国外先进企业的固定 资产周转率是比较高的，说明他们控制风险的 能力也比较强，我们与国外先进企业相比差距还是比较明显。 ”詹艳景 说。 另外一个例证或许更能说明问题。中国南车在应收账款计提准备 这一项数据与同行业先进水平的对比中发现，自身的应收账款计提准 备偏高，这说明在及时清收货款方面还存在差距。于是，中国南车要求 业务部门找出问题所在，同时，结合质量保证部门、售后服务部门等相 关部门合力发现问题，最终找到解决问题的方法。 “数据管理的核心是数据的异常管理。财务部门集中了企业的所有 数据，通过与国际一流企业数据的横向对比，同时保证与自身预算数 据的纵向对比，就可以发现很多问题。解决问题之路，即是创造价值之 道。 ”詹 艳景 说。 在精细化的财务管理工作中，全面预算管理同样重要。 2013 年，中国南车又确定了以全面预算管理提升为中心，以资金 管理精细化、财务业务标准化、财税管理精细化为主要内容的“1+3+X” 中国南车财务管理提升实施方案。 在推进全