xx银行xx分行职位评价方案

XX 银行 XX 分行职位评价方案（讨论稿） 一、概述（略） 二、职位评价原则 1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理 解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。 4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协 商打分。 5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情 况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要 素的理解。 6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工 作提高效率。 7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。 8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效 果。 三、评价程序 职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段 评价提供参照） ；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从 全局的角度进行平衡和再评价） ；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段评 价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价 人员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后， 你所评价的职位可能是别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行 职位评价委员会。 （二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参 加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析 评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上） ， 然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交 换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总 形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能： 根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示 职位说明书； 每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？ 方差控制标准？） 自动打印最终的评价结果和汇总表 成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节： 1、评价委员会的组建 评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考 点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够 客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的 职位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有 权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基 层工作人员（职工代表） 。 2、评价因素表的设计及对各项指标的理解 评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必 须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。 3、 “游戏规则”的确定 职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必 然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通 过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。 4、基准职位的选定 基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工 作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委 员会共同讨论后集体确定 5、评价之前的职位介绍 在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、 内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制） 。 6、需要注意的细节 保密和后勤保障工作 清理职位，列出职位名称目录 打印职位说明书 评价前的准备工作 准备阶段 与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与评价委员会成员讨论基准职位的选择 对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打分 和分析结果 培训阶段 组建职位评价 委员会 对评价人员进 行培训 与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准 以部门为单位依次对各部门职位进行评价 评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况 对部门内的职位进行评价 对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 评价阶段 完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果 对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价 完成所有的职位评价工作 总结阶段 公布职位评价结果 四、评价工具 （一）得分因素表 评价要素 权重 细目 细目权重 学历要求 15% 专业理论知识精专程度 15% 所需知识广度 15% 工作经验的要求 15% 文字能力要求 15% 语言和表达能力要求 10% 知识技能 25% 技能要求 15% 协调能力要求 20% 组织协调能力要求 25% 分析思维能力要求 25%能力要求 20% 业务、管理创新能力的要求 15% 指导监督的责任 10% 人力资源管理的责任 10% 决策的责任 50% 工作结果的责任 10% 责任与贡献 40% 工作出错的后果 20% 工作强度与 10% 工作复杂度和难易程度 45% 评价结果 数据处理 工作负荷程度与工时利用程度 35% 工作环境开放程度 20% 特殊因素 5% 市场因素 100% （二）要素解释与定义 1、知识技能要求 因素 1：学历要求 定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平 等级 1：高中或中专 等级 2：大学专科 等级 3：大学本科 等级 4：研究生以上 因素 2：专业理论知识精专程度 定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求 等级 1：了解与职位相关的理论知识 等级 2：熟练掌握与职位相关的理论知识 等级 3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题 因素 3：所需知识广度 定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准 在广博，不在精深 等级 1：偶尔使用其他学科知识 等级 2：较频繁地使用其他学科的一般知识 等级 3：频繁综合使用其他学科知识 等级 4：职位要求经常变换知识领域 因素 4：工作经验的要求 定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌 握技巧所需花费的时间 等级 1：不需要 等级 2：3 个月之内 等级 3：3-6 个月 等级 4：6-12 个月 等级 5：1-2 年 等级 6：2-5 年 等级 7：5-8 年 等级 8：8 年以上 因素 5：文字能力要求 定义：指工作中所需要的实际文字能力要求 等级 1：不需处理文字材料 等级 2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报 等级 3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人） 等级 4：需撰写全行性文件或研究报告 等级 5：需拟合同或法律文件 因素 8：表达能力和语言掌握要求 定义：中文进行口头交流和外语能力的要求 等级 1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求 等级 2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英 语等外语 等级 3：较好的语言表达能力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多 因素 9：银行相关技能要求 定义：指工作中所需的操作技能要求 等级 1：银行相关技能与工作的基本无关联 等级 2：银行相关技能与工作的关联性一般 等级 3：银行相关技能与工作高度关联 2、能力要求 因素 1：人际沟通能力 定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进 行的能力 等级 1：工作中仅与本部门同事协调 等级 2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调 属于常规性的 等级 3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是 较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响 等级 4：工作中与各部门负责人的联系密切。协调频繁或与目标客户、政府部门的联系广 泛密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响 因素 2：组织协调能力要求 定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要 求 等级 1：工作中无须组织协调 等级 2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条 线 等级 3：组织协调的范围为分行部门和专业条线 等级 4：组织协调的范围为管辖支行全行 等级 5：组织协调的范围为分行全辖 因素 3：分析思维能力要求 定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求 等级 1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力 等级 2：工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分析思维能力 等级 3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力 等级 4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力 因素 4：业务、管理创新能力的要求 定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求 等级 1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新 等级 2：工作基本规范化，偶尔需要创新 等级 3：工作中时常需要创新 等级 4：工作性质本身即为创新性的 3、责任与影响程度 因素 1：指导监督责任 定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人 员的数量和层次进行判断 等级 1：不指导、监督任何人 等级 2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工 等级 3：担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部 门任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任 等级 4：担任支行、部门副职（含助理） ，对分管工作负有指导、监督责任 等级 5：担任支行、部门正职（含主持工作副职） ，对承担工作负有全面指导、监督责任 因素 2：人力资源管理责任 定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任 等级 1：对他人不负有人力资源管理的责任 等级 2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任 等级 3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 等级 4：对科长以下人员有任免决策权 等级 5：对中层干部有任免建议的权限 因素 3：决策的责任 定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准 等级 1：工作中做出的决定不会影响他人 等级 2：工作中作出的决定影响范围限于本科 等级 3：工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线 等级 4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行 等级 5：参与最高层决策 因素 4：工作结果的贡献 定义：在工作不发生差错的情况下，工作结果对整体经营管理目标的影响程度 等级 1：只对个人的工作结果负责 等级 2：需对自己所监督、指导的工作结果负责 等级 3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责 等级 4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责 等级 5：对整个公司的工作结果负责 因素 5：工作中出错的后果 定义：工作出错的后果大小和对整体的影响大小 等级 1：工作出错极易发现和纠正 等级 2：工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小 等级 3：工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到 等级 4：工作出错的后果较严重，损失较大 等级 5：工作出错会影响企业的生存，且无法挽回 4、工作强度 因素 1：工作复杂程度 定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计 划水平而定 等级 1：简单、独立的工作，对他人影响很小 等级 2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断 等级 3：需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立 判断 等级 4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，需相当高的解决问题能力 等级 5：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题 因素 2：工作负荷程度与工时利用程度 定义：指工作中的负荷与工时利用程度 等级 1：工作量较少 等级 2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够 等级 3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工