XX股份公司培训管理制度【精品HRM资料】.pdf

1XX股份公司培训管理制度目录2第一章总则.2第二章培训管理组织体系.3第三章培训管理程序.5第四章新员工入职培训.8第五章岗位技能培训.10第六章附则.12附件一员工培训需求调查表.13附件二部门培训需求表.14附件三公司年度培训计划表.15附件四员工外派培训申请表.16附件五员工培训协议.17附件六员工培训签到表.19附件七员工培训记录表.20附件八培训成果转化记录表.21附件九培训工作评价表.223第一章总则第一条目的为了不断提高X股份公司（以下简称“公司”）员工队伍的整体素质，规范培训管理体系，促进学以致用，建设学习型组织，实现公司与员工共同进步，特制定本管理制度。第二条适用范围本制度适用于公司总部的培训管理工作。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法。第三条基本原则（一）坚持“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，使培训成为人力资源增值、整体绩效提高的持续改进过程。（二）坚持“机会均等、公平争取”的原则，员工通过优秀的业绩和工作表现获得激励性的专业培训、脱产外出培训等发展机会。（三）坚持“终身学习、全员培训”的原则，提倡自学互学、团队交流与传授培训相结合，提高实践性，增强学习力，建设学习型企业文化。4第二章培训管理组织体系第四条人力资源部人力资源部是公司培训的组织实施机构，负责培训的计划、实施和控制，主要承担以下职责：（一）通过培训需求分析，制订公司培训计划，设立培训目标；（二）设计培训项目，拟订各项培训费用预算；（三）建设内部培训师队伍，聘请外部培训师；（四）组织培训实施，对各部门内部培训进行指导、跟踪、检查；（五）组织培训考核；（六）审核外派受训人员的资格；（七）培训工作档案与员工培训档案管理。第五条各部门负责人应当协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时负责组织部门内部培训。第六条培训形式培训形式分为内部培训、外派培训、员工自我培训三种形式。第七条内部培训员工内部培训是最直接的培训方式。主要包括：（一）新员工培训。（二）岗位技能培训。（三）转岗培训。根据工作需要，员工调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施岗位技能培训，因此转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。（四）部门内部培训。各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。第八条外派培训外派培训是具有战略投资性质的培训方式。针对工作需要，公司向业绩优秀、具有发展潜质的员工以及中高级管理人员提供外派培训机会。（一）中高级管理人员，由人力资源部根据公司工作需要，拟定外派培训方案，经总裁办公会审议、董事长批准后，统一安排。（二）上一年度综合考核评定为S级、或者连续两年综合考核评定为A级的员工，5有资格提出申请，应当填写员工外派培训申请表（附培训通知或招生简章）（见附件四），经部门负责人同意后，送交人力资源部审核，报总裁办公会审批。（三）参加外派培训的人员应当与公司签订书面员工培训协议（见附件五）。（四）个人参加超过1年时间的进修培训或脱产培训，必须经总裁办公会审批；修业结束后须在公司履行规定的服务年限或偿还公司提供的培训经费，方允许离职。（五）外派培训人员的薪酬管理，见公司薪酬管理制度。第九条员工自我培训员工自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，充分利用业余时间，通过自学积极提高自身素质和业务能力。原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。6第三章培训管理程序第十条制定培训计划（一）人力资源部每年1月初发放员工培训需求调查表（见附件一）；（二）各部门负责人汇总本部门员工培训需求调查表，结合部门实际情况，填写部门培训需求表（见附件二），并于1月底以前报送人力资源部；（三）人力资源部根据培训需求调查、年度综合考核、员工档案等信息，编制公司年度培训计划表（见附件三）。第十一条制定培训实施方案根据年度培训计划，人力资源部拟订实施方案，主要内容包括培训主办部门（具体负责人）、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费预算等。实施方案经总裁办公会审批后，以公司文件的形式下发到各部门。第十二条计划外培训申请各类培训活动原则上依据公司年度培训计划开展，如果需要调整，应该由主办部门向人力资源部提出申请、或由人力资源部直接提出申请，经分管副总裁审核、总裁批准后执行。第十三条培训实施培训主办部门应当按计划实施培训活动，并负责筹备各项具体事宜，包括培训场地安排、讲义印发、通知培训师及受训单位或受训人员等。人力资源部提供相关支持，并对培训过程进行管理，检查培训记录、监督受训人员考勤，对培训资料如书面资料、电子文档、录音、录像等进行存档。第十四条培训评估人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者，可以在培训结束时同时进行。第十五条对受训人员的评估评估形式包括测验式评估、演练式评估等定量和定性评估。（一）每项培训结束时，应举行测验或考核。培训师事先应准备2套相关的测验或考核题目，送交人力资源部审核、选择、印制。测验或考核由主办部门和培训师主持，人力资源部监督；培训成绩不合格者，视具体情况可以予以一定处罚；7（二）每位受训人员应提交培训小结，总结在专业知识、业务技能、公司认同感等方面的进步；（三）培训测验或考核成绩成果报告，作为以后员工优先获得培训机会、职业发展的参考。第十六条对培训师、培训组织者的评估（一）每项培训结束时，主办部门应组织受训人员填写培训工作评价表（见附件九），汇总员工意见，反馈给培训师，并送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。（二）人力资源部应对培训组织的效果进行评估，形成书面报告，分送各部门及有关人员，作为以后举办类似培训的参考。第十七条对各部门的培训工作定期评估人力资源部可以定期组织培训效果调查，并且每季度对各部门培训工作进行评估。培训经费控制、培训计划落实率等培训指标，列入各部门及培训分管人员的KPI考核。第十八条培训成果转化为提高培训产出，提高公司竞争力，人力资源部、相关部门、受训人员及其上级领导应努力创造机会、促进培训成果转化。对于成功运用培训成果、改进绩效的员工，可以给予奖励，并在以后的培训中给予优先机会。对于未能改进工作、或成果转化不明显的员工给予反馈，或者减少培训机会。（一）内部培训结束后，由受训人员的直接上级负责督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写培训成果转化记录表（见附件八），报人力资源部备案。（二）外派培训结束后，人力资源部负责及时确认受训人员的培训成果，并督促受训人员建立培训成果应用计划及衡量指标，填写培训成果转化记录表（见附件八）。（三）受训人员应认真分析自己的相关问题，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高；必要时，寻求上级领导、同事、培训师、人力资源部等的支持。（四）受训人员的上级，负责监督受训人员将培训成果运