xx人才测评系统实战案例集(doc_43页)

XX 人才测评系统 实战案例集 XX 测评服务案例精选 版权所有严禁翻印 上海 XX 软件科技有限公司 北京 XX 人力资源测评咨询服务有限公司 2006 年 12 月 2 目 录 导 语 .3 一、外部招聘应用类测评服务案例 4 1）为企业打造“ 五星”级的管理团队 凯迪电力案例剖析 4 2）某大型机械工业集团案例 10 二、内部晋升应用类测评服务案例 16 1）欧尚超市集团( 法国)案例 .16 2）A 保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 .20 三、后备人才管理应用类测评服务案例 .22 1）某大型国有银行案例 .22 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 25 1）某大型国有钢铁企业案例 25 五、测评工具委托开发类咨询服务案例 .28 1）某移动通信设备公司案例 28 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 .31 1）某大型汽车变速箱公司 .31 七、培训需求诊断应用类测评服务案例 .34 1）某移动通讯设备有限公司案例 34 八、企业高管团队整体素质评估服务案例 .36 1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 36 后 记 .38 导 语 现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探 索的东西很多，XX 作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索 了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经 验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。XX 以引领 中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推 动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业 和个人从中受益，我们决定编辑出版XX 人才测评实战案例集 ，将 XX 实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的 案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。 在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计 及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料 和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细 节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有 特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。 同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和 研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大 家一起分享。 苏永华 2006 年 12 月于上海XX 4 一、外部招聘应用类测评服务案例 1）为企业打造“五星”级的管理团队 凯迪电力案例剖析 【问题提出】 武汉凯迪电力股份有限公司于 1993 年成立，1997 年在深圳交易所以 A 股 （0939）上市。总注册资本为 21，630 万元。2000 年前公司的主营业务为：水处 理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有 11 家 控股子公司，员工总数 600 余人，集团公司人员 100 余人。2000 年，公司董事会 制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包， 以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。 2001 年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为 13 亿的工程项 目。 当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革 后总公司只有 80 余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事 过大型工程管理经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。 通过媒体发布招聘信息后，共有 3000 余人报名，经过材料审查、电话沟通 方式筛选初步入围近 500 人，这 500 人中又由公司董事会和高管层及人力资源部 组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定 343 名人员入围。由于所招聘 的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较 高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行 综合素质测评。 【解决方案】 XX 承接这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是无 法将最后入围的 343 人有效区分，这也是很多企业在大规模公开招聘中面临的问 题，而武汉凯迪借助外部测评机构的目的包括： 1. 通过科学方法有效将入围者区分优劣：传统方法已经无法解决这个问题； 2. 最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人要是适 合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者 “说得好”的人。 了解了上述目的，XX 认为武汉凯迪的难题正是因为企业的传统招聘方式只 能看学历、知识、经历，而无法真正识别人才的能力和素质这些与工作绩效高度 相关的特征导致的。 人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质， 并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位的匹配度 的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问题的关键。 在双方对上述观点达成一致认同后，XX 提出了如下解决方案： 1. 根据武汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定 了针对性的评估模型。 2. 根据确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案： 3. 制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最 大程度符合测评方案要求 4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行 了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出推荐意见。推荐意见共 分 5 个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者， 二级为应慎重使用者，一级为完全被拒绝者。 6 以下是根据上述测评方案得出的所有测评对象的测评结果在各个等级的分布 情况（各等级所占的比例）： 由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较 高的人才，这种人才所占的比率只有 10%左右，合格层次的为 45%，而二级和一 级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占 45%，可见也有相当大的比例。 试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他 们录取时基本上是在这 343 人中随机选取，其不合格率几乎达到 50%，接近随机 的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学 的人才测评方法与技术对提高企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成 本的重要作用。 【实际效果】 通过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术 到底给凯迪带来了什么效益呢？可以从以下几个方面来反映： 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给 XX 亲笔写的感谢信中是这样评价的： “通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘 者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在 什么样的岗位上更合适” 。 “我们从 343 位应聘者中挑选了 100 名被录用人员主要是参考了四达测评 中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家 们的四级以上（含四级）推荐者 100%录用，三级（不含三级）以下者一律 不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成了对 100 个岗位的人才选聘。 ” “这段时间的实践证明，我们公司 2001 年“ 五一”期的招聘工作是成功的。 因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘 进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力 今天的快速成长。 ” “人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层 和管理层对人才 二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是 巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企 业提供有益的帮助。 ” 在 2002 年 11 月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位 应聘人员飞到上海 XX 公司进行测评。这从一个侧面也说明了人才测评结果 的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价 值的帮助。 凯迪集团网站宣传文章摘录：正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪 集团公司已由 2001 年 80 人发展成了 800 多人的大企业，由原来的凯迪电力 公司发展成由凯迪水务公司，凯迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司组成的“凯 迪系”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据 70的市场份额。 凯迪集团人力资源部长在跟 XX 的多次沟通中都提到：目前 XX 的五颗星级 评价，已经成为凯迪的内部人才评价语言，在测评中得到较高星级已经成为 一种荣誉。这也说明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可 靠的依据，也获得了被评价者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业 人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值。 【附表】 自 2001 年 5 月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用 了人才测评技术。下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的 应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。 表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 2001 年 5 月 武汉市应聘者 外部招聘 战略性人才引入任用决策 单次、多地区、 大规模，343 人 8 2001 年 6 月 公司内部员工和管理层 员工素质诊断 人力资源规划素质摸底和素质档案建立 公司内部所有员，100 余人 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 2002 年 1 月 长春和武汉市应聘者 外部招聘 跨地区人才选拔决策 单次、多地区、 大规模，超过 300 人 2002 年 3 月 公司内部员工和管理层 员工满意度调查 人力资源管理咨询 2002 年 8 月 武汉市应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次同一地区 2002 年 10 月 公司内部管理层 内部晋升选拔 内部管理人员晋升决策 2002 年 11 月 某关键岗位人员 高管外部招聘 高管人员任用决策 2003 年 1 月 公司外部应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次、同一地区 2003 年 4 月 新成立水务公司应聘者 新公司组建外部 招聘 新组建公司人员任用决策 2003 年 11 月 凯迪电力，凯迪水务， 凯迪蓝天联合招聘 外部招聘 集团大型公开招聘人员 选拔决策 集团所属多家 公司 2003 年下半 年开始至今 凡是经过公司面试的人 员，一律到 XX 接受专业 测评 凯迪公司与 XX 签 订长期合作协议 集团全部常规招聘选拔， 凡测评结果好的，免试 用期，直接签定劳动合 同 集团范围内 2006 年 11 月 集团全部人力资源测评 业务外包 签订长期整体供 应商协议 集团整体人力资源服务 综合咨询 集团范围内 【案例点评】 （ 一 ） 武 汉 凯 迪 的 上 述 案 例 ， 揭 示 了 企 业 在 人 力 资 源 管 理 工 作 中 逐 步 引 入 人 才 测 评 技 术 的 一 个 典 型 过 程 ： 第 一 步 ， 企 业 在 人 力 资 源 管 理 的 某 个 领 域 面 临 问 题 ， 产 生 测 评 需 求 ： 武 汉 凯 迪 面 临 的 问 题 是 ： 企 业 在 进 行 战 略 转 型 过 程 中 面 临 重 要 人 才 匮 乏 的 难 题 ， 于 是 选 择 通 过 大 规 模 公 开 招 聘 来 解 决 ， 导 致 出 现 大 量 候 选 人 ， 而 企 业 传 统 的 招 聘 评 价 方 式 无 法 进 一 步 鉴 别 ， 因 此 选 择 拥 有 专 业 技 术 的 第 三 方 测 评 机 构 进 行 招 聘 选 拔 第 二 步 ， 在 单 次 测 评 结 束 后 ， 对 于 测 评 结 果 认 同 度 较 高 ， 从 而 同 一 领 域 多 次 引 入 测 评 或 者 尝 试 在 相 关 的 其 他 领 域 引 入 测 评 ： 武 汉 凯 迪 正 是 通 过 一 次 大 规 模 的 招 聘 测 评 后 ， 发 现 了 基 于 对 人 的 能 力 素 质 的 全 面 考 察 的 人 才 测 评 与 基 于 对 人 的 经 历 和 简 历 的 考 察 的 传 统 面 试 的 区 别 ， 体 验 到 了 人 才 测 评 在 甄 别 人 才 方 面 的 较 高 的 准 确 性 和 区 分 性 ， 从 而 认 同 了 通 过 能 力 素 质 这 一 人 才 的 根 本 特 征 的 科 学 测 量 来 选 拔 人 才 的 选 人 理 念 。 也 因 此 能 够 在 内 部 人 员 晋 升 和 员 工 素 质 摸 底 等 人 力 资 源 管 理 的 其 他 领 域 以 素 质 测 评 结 果 为 基 础 开 展 人 才 评 价 工 作 。 第 三 步 ， 经 过 多 次 不 同 领 域 的 人 才 测 评 后 ， 企 业 的 人 才 积 累 达 到 一 定 的 量 ， 通 过 测 评 进 入 企 业 的 人 员 表 现 得 到 认 可 ， 通 过 能 力 素 质 来 评 价 人 的 观 念 慢 慢 成 为 企 业 评 价 人 才 的 理 念 ， 企 业 开 始 全 面 长 期 地 引 入 人 才 测 评 技 术 。 武 汉 凯 迪 经 过 多 次 长 期 与 外 部 测 评 机 构 合 作 后 ， 体 会 到 了 把 好 人 才 入 口 关 给 企 业 带 来 的 高 收 益 ， 因 此 将 测 评 作 为 人 才 评 价 的 一 种 机 制 固 定 下 来 ， 并 以 测 评 结 果 为 基 础 ， 从 能 力 素 质 出 发 开 展 人 才 的 考 核 、 培 训 和 发 展 等 人 力 资 源 工 作 ， 为 实 现 科 学 的 人 力 资 源 管 理 奠 定 了 一 个 坚 实 的 基 础 ， 也 使 企 业 的 人 力 资 源 管 理 工 作 走 上 了 科 学 化 的 良 性 循 环 的 轨 道 。 （ 二 ） 武 汉 凯 迪 的 成 功 ， 还 在 于 其 人 力 资 源 管 理 观 念 的 转 变 ： 1. 从传统的面试观向科学的人才测评观的转变； 2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变； 3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变； 4. 从封闭的人力资源管理观向开放的人力资源管理观的转变。 10 2）某大型机械工业集团案例 【项目背景】 国 机 集 团 成 立 于 1997 年 1 月 ， 是 经 国 务 院 批 准 ， 在 原 机 械 工 业 部 所 属 部 分 企 事 业 单 位 的 基 础 上 组 建 的 、 集 科 工 贸 金 于 一 体 的 大 型 国 有 企 业 。 国 机 集 团 归 属 国 务 院 国 有 资 产 监 督 管 理 委 员 会 直 接 管 理 ， 目 前 在 国 资 委 所 属 的 169 家 中 央 企 业 中 综 合 绩 效 排 名 第 8 位 。 公 司 注 册 资 金 20.5 亿 元 ， 下 属 48 家 全 资 及 控 股 子 公 司 。 国 机 集 团 的 业 务 领 域 涉 及 ： 国 内 外 大 型 工 程 总 承 包 、 国 际 经 济 技 术 合 作 和 机 电 产 品 进 出 口 ； 高 新 技 术 和 重 大 装 备 的 开 发 研 制 ， 科 技 成 果 产 业 化 以 及 机 电 产 品 的 研 制 、 生 产 和 销 售 服 务 ； 国 内 外 建 设 工 程 的 可 行 性 研 究 、 技 术 咨 询 、 勘 察 设 计 、 工 程 监 理 及 项 目 管 理 ； 汽 车 服 务 贸 易 等 。 为 认 真 贯 彻 落 实 党 的 十 六 届 三 中 、 四 中 、 五 中 全 会 和 国 机 集 团 二 六 年 工 作 会 议 精 神 ， 进 一 步 深 化 企 业 人 事 制 度 改 革 ， 积 极 探 索 适 应 现 代 企 业 制 度 要 求 的 、 充 分 体 现 党 管 干 部 原 则 与 市 场 化 选 聘 相 结 合 的 国 有 企 业 选 人 用 人 机 制 ， 国 机 集 团 决 定 2006 年 继 续 组 织 部 分 所 属 企 业 面 向 社 会 公 开 招 聘 13 名 高 级 经 营 管 理 者 ， 旨 在 通 过 公 开 招 聘 ， 吸 引 国 内 外 一 流 人 才 到 国 机 集 团 任 职 ， 为 实 施 国 机 集 团 发 展 战 略 提 供 强 有 力 的 组 织 保 证 和 人 才 支 持 。 这 是 国 机 集 团 第 三 次 面 向 社 会 公 开 招 聘 高 管 人 员 ， 事 实 证 明 ， 采 用 传 统 的 干 部 考 察 与 市 场 化 人 才 选 聘 相 结 合 的 形 式 取 得 了 良 好 的 效 果 ， 目 前 已 逐 步 形 成 优 秀 人 才 脱 颖 而 出 的 良 好 局 面 ， 通 过 公 开 招 聘 上 岗 的 高 管 人 员 能 够 在 各 自 的 岗 位 上 充 分 发 挥 自 己 的 能 力 和 水 平 ， 绝 大 多 数 受 到 了 领 导 及 同 事 的 认 可 。 由 于 本 次 公 开 招 聘 高 管 人 员 的 项 目 是 集 团 公 司 首 次 引 入 外 部 专 业 测 评 机 构 ， 且 影 响 面 较 大 （ 上 至 国 资 委 ， 下 至 48 家 成 员 企 业 ） ， 集 团 相 关 领 导 对 该 项 工 作 非 常 重 视 ， 因 此 对 测 评 机 构 的 资 质 筛 选 也 相 当 严 格 。 在 对 包 括 XX 公 司 在 内 的 多 家 测 评 咨 询 机 构 进 行 全 面 深 入 考 察 的 基 础 上 ， 最 终 ， XX 公 司 凭 借 雄 厚 的 技 术 实 力 和 丰 富 的 测 评 咨 询 项 目 经 验 （ 尤 其 是 为 国 有 大 中 型 企 业 相 关 服 务 的 经 验 ） 从 众 多 测 评 机 构 中 脱 颖 而 出 ， 成 为 国 机 集 团 的 合 作 伙 伴 。 与 前 两 次 相 比 ， 今 年 的 招 聘 工 作 又 进 行 了 改 革 创 新 ， 国 机 集 团 根 据 XX 测 评 专 家 的 专 业 意 见 ， 首 先 将 往 年 的 结 构 化 面 试 的 测 评 材 料 和 评 价 标 准 进 行 了 完 善 和 升 级 ， 融 入 现 代 测 评 理 念 ， 在 结 构 化 面 试 的 基 础 上 ， 增 加 了 英 语 口 试 、 标 准 化 心 理 测 验 、 无 领 导 小 组 讨 论 等 测 评 方 法 ， 希 望 通 过 多 种 测 评 方 法 的 组 合 应 用 ， 全 面 科 学 准 确 地 对 应 聘 者 给 出 评 价 ， 帮 助 国 机 集 团 选 好 人 ， 选 高 人 。 【解决方案】 项目目标及任务 1.对国机集团下属 CAMC 公司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财 务总监职位进行相关的调研访谈，形成各职位的职责说明和评估模型； 2.主持设计本次三个职位公开招聘的总体流程和各个阶段的实施流程，编写 全套流程相关支持文档； 3.根据确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；测评的主要形式 为“专业笔试” 、 “标准化心理测验” 、 “演讲答辩” 、 “结构化面试”和“无领导小 组讨论”等五种方法； 4.测评结束后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告” ，就相关 的测评指标给出定量与定性相结合的评价意见； 5.向公司的管理层反馈测评结果。 总体流程设计 实施环节设计各环节实施方案设计支持文档相关预案各环节细节问题梳理 调研访谈 访谈对象设定访谈计划编写访谈提纲设计访谈实施访谈报告撰写提交 招聘公告发布 根据访谈内容撰写招聘公告设计发布渠道和发布流程 笔试 笔试实施流程设计各类考务相关支持文档编写笔试题目开发笔试实施评分 12 表 1 本次项目面临的问题和解决方案 面临的问题 解决方案 第一次独立操作， 中汽和国机工作 人员对于流程不 熟悉，且职位较 多，环节复杂 1. 专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每 个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节 2. 前期对总体流程充分讨论，所有工作时间安排留出余量 3. 增加三方沟通次数 4. 细致的人员培训 5. 安排实战演练 6. 申请集团相关部门从人、物、场地等方面给予充分支持 以往的招聘公告 对于职位职责界 定不够清晰 1. 在招聘公告发布前安排深入的访谈，充分了解职位设置目 的和工作内容； 2. 参考多方意见，合理设置副总经理分工 3. 引入素质模型和职位说明书的理念，科学设计招聘公告内 容 以往招聘前的调 研不够深入 1. 扩大访谈对象范围 2. 设计详细的针对性强的访谈提纲 3. 专家实施访谈 副总经理的职位 设置数量和工作 内容如何界定 1. 在农机内部和集团层面充分调研，听取各方意见，综合提 取副总经理职位设置的意见，结合专家对于农机组织结构 和未来发展的分析，科学设计副总经理数量和分工 2. 根据访谈内容，细化为职位工作内容和职责 3. 充分结合农机目前问题的解决和未来战略实现，体现前瞻 性 面试 面试实施流程设计各类考务相关支持文档编写面试题目开发面试实施评分 报告 数据统计报告撰写报告提交 反馈 项目总结会集团相关领导书面反馈意见收集 副总经理的考察 体现职位差异 1. 笔试和面试都分职位命题，提高针对性 2. 增加测评方法，全方位考察 六家公司财务总 监，如何体现区 别 1. 前期调研充分征求专业人士意见，提炼共性的考察内容 2. 分别请所属公司总经理担任考官，提针对于具体企业的问 题 以往笔试题过分 偏重对于专业素 质的考察 1. 专家从职位职责和素质模型出发，设计科学的题目结构： 专业素质考察综合管理素质考察对宏观政策和制度理 解的考察 2. 专家撰写详细的出题细则，财务总监题目请财务专家和集 团总会计师亲自命题，总经理和副总经理题目由测评专家 命题，并分别给出详细评分标准 以往方法的科学 性不能满足 1. 专家出具素质模型为基础的结构化面试题目和评价标准， 注重对于管理素质的考察，提高结构化面试的效度 2. 增加标准化心理测验，从个性和核心能力方面补充考察 3. 副总增加 LGD 和英语面试，从核心能力和专业能力方面 丰富考察手段，综合评价 评委评分标准如 何保证统一 1. 设定严格细致的评分标准和评分档次，并安排评委培训， 保证评委间的标准统一 2. 每位评委发放终评表，帮助评委保持自身标准统一 内外部人员，如 何体现公平性 1. 流程设计中增加各个环节的保密安排：题目、评委、考生 2. 笔试试卷密封判分，面试评委团纳入测评专家和行业专家 3. 严格依据笔试成绩筛选面试人选 项目成果 1.三类职位招聘公告和评估模型 2.三类职位测评方案和测评材料 3.三类职位全过程流程手册 4.三类职位应聘者评价报告 5.项目总结报告 【客户反馈】 14 在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，XX 的测评专家与国机人力资 源部的相关人员就流程设计、技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多 次交流，反馈结果表明：国机人力资源部、集团领导班子与 XX 对应聘者的能力 素质评价结果一致性较高；对 XX 在本次主持设计的各个环节中体现出来的专业、 严谨、细致和负责的工作态度和工作精神给出了高度评价。 另外，国机人力资源部的全体成员集体参加了本次新增加的无领导小组讨论 测评的全过程，对该方法的信度和效度给出了较高评价。 同时，国机人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项 目成果优化等方面提出了宝贵意见，为 XX 的测评技术向更高水平发展起到了推 动作用，同时也提高了企业内部对现代人才测评的认识并积累了丰富的实践操作 经验，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。 【项目总结】 国机集团本次公开招聘项目是 XX 首次独立主持和设计的大型国有企业面向 社会公开招聘活动，本次招聘的职位也是 XX 独立主持实施测评的历史上层级最 高的一次。根据本次项目实施和操作经验，有以下一些结论： 1.国有大型集团公司高级经营管理者面向社会公开招聘将是未来的发展趋势。 国有大型集团公司直接受国资委监管，其经营活动和人才战略都要受到严格 的监管，而目前国资委对于国有企业高管人员的招聘和管理都越来越多地引入现 代人才测评理念和评价方法，从 2003 年的国资委全球公开招聘国企高级经营管 理者开始，连续几年的公开招聘成果显著，中组部领导干部考试与测评中心对于 连续三年的公开招聘到的经营管理者进行跟踪和回访的结果显示，50 人中只有 1 人未通过试用期，其余均通过试用期被任用且反映较好。今后，国资委公开招聘 的成功经验必将在其监管的大型国有企业中得到普遍推广。 2.国有企业高级经营管理者公开招聘活动有自身的特点。 （1）流程设计要求严格。由于干部管理机制和人力资源工作的规范限制， 国有企业的公开招聘通常采取内部主持或者与相关政府测评机构合作而内部人主 导的形式进行，不可能像合资、外资和民营企业那样完全交给第三方去独立主持 设计和实施，且国有企业对于招聘各个环节设计的规范严密和公平公正的要求非 常严格，对于招聘工作的各个环节的主持和设计都提出了较高的要求。 （2）评委组成多元化。同样由于上述原因，国企公开招聘的评委通常由企 业内部的决策者、测评专家和行业专家共同组成，全方位对应聘者进行评价和把 关。 （3）测评技术材料要求高。由于国企公开招聘职位层级较高，测评材料的 技术要求较高，又由于评委组成的多元化，不可能完全照搬专业测评专家使用的 评价标准，对评价标准的实用性要求较高。 16 二、内部晋升应用类测评服务案例 1）欧尚超市集团(法国)案例 【项目背景】 近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将 目光投向本土的测评咨询机构。我们已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选 拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的 3M 公司，美国亨斯迈聚氨脂公司， 佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以法国欧尚超 市公司的案例最为典型。 欧尚集团 1961 年创立于法国北部著名的工业城市里尔，是以经营大型超 级市场为主的国际商业集团，在世界 500 强中排名 175 位。是全球十大零售商之 一。经过 40 年的开拓发展，欧尚在世界各地的 14 个国家拥有大型超市 300 个， 超市 573 家，600 家便利店，员工数达 145000 人。 欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。1997 年 4 月上海欧尚超市有限公司正 式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998 年，欧尚将其 亚洲总部迁至上海。1999 年 7 月 18 日，在上海的中原小区开设了中国第一家， 从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。 在发展的过程当中欧尚面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外 派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度 和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的 熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从 母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员 的本土化是欧尚别无选择的选择。 为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了 管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选 拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部 招聘管理人员外，从 2002 年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方 式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发 展的机会，而欧尚在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会，在欧 尚，每一个进来的员工都有自己明确的发展目标，简单表述就是规划自己在多长 时间做到什么职位，目前晋升最快的员工是三年从一个普通的见习管理人员晋升 到店长。 第二个措施是建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和 方法流程才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从 流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部 人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们 最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传 统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延 聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。 法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，帮助欧尚建立起了一套人员 选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。这家公司的上海的代 表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从 2001 年开始为欧尚（中国）提供 服务，一年多下来至 2002 年底，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后， 人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提 供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测 评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和 标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨 询公司。通过调研他们了解到，XX 是一家本土化的测评咨询公司，从 2003 年 8 月起就聘请 XX 作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。 【解决方案】 欧尚的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即“需求分析及前期 准备阶段”，“评估过程实施阶段”，“评估结果的反馈与应用阶段”。（详见 下页图 1） 18 （图 1） 截至 2004 年低为止，欧尚共有 62 人接受了测评，其中有 29 人（占 47%）已 经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用， 公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用 效的。 【结论】 透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论： 1跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公 司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理， 全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了 比较好的本土化策略。 2跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在 母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界 各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估 选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很 公平。 3坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念 引入中国后，他们最早开始选择的测评服务商是一定法国的咨询公司，且这家咨 询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，他们所采用的标准和方法基 本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致 测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的 调研，制定了适合于欧尚的评估模型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和 小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而 开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技 术及标准。 4采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分 析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、 面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信 息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息， 而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。 5评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果 只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他 们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结 果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放 的、信任的态度，这样一种姿态对员工发挥了正面激励作用。 20 2）A 保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 【项目背景】 2005 年 1 月 5 日，A 保险有限公司在国家工商总局注册成立。 2005 年 1 月 11 日，A 保险有限公司在某银行股份有限公司大厦十层二号会 议室召开了 A 保险董事会二 00 五年第一次会议，这是 A 保险继国家工商行政管 理总局核准登记注册后的又一件大事，标志着 A 保险董事会运行机制正式启动， 对公司各项业务发展和公司治理机制建设具有十分重要的意义。 2005 年 1 月 17 日，A 保险有限公司启动人才招聘和培训计划，为 A 保险的 长远发展打好根基。2005 年 1 月 17-24 日，A 保险成立以来第一次大规模的应届 毕业生招聘工作在北京、上海、深圳进行，7 月 11-15 日，根据 2005 年度整体培 训计划，A 保险举办了为期 5 天的新员工入司培训，培训共分 15 个专题进行。 2006 年 5 月中旬，XX 的测评顾问在深圳顺利完成了 A 保险有限公司深圳分 公司与总公司涉及综合管理、业务管理、行政财务、人力资源管理等不同层级和 岗位方向的近 50 名分流人员的内部竞聘测评项目。这是继内部高管人员评价项 目之后，A 保险有限公司再次与 XX 的成功合作。 【解决方案】 在这一项目中，针对不同岗位，XX 的测评专家设计了相应的测评方案和测 评工具，在测评结果准确、有效的前提下，保证了项目运作的经济性。例如，部 门经理岗位层级较高、涉及的能力素质较为复杂，则在该类岗位的竞聘测评中， 采用标准化心理测验、无领导小组讨论和 BEI 结合的方式，从多个角度对岗位申 报人员的各项能力素质进行考察和相互验证，以全面评价岗位申报人员的综合能 力素质；而对于一般岗位的竞聘测评，则在标准化心理测验的基础上，利用 BEI 技术重点澄清或验证有疑问的方面。 【项目结果】 从该项目的测评结果来看，反映了两个方面的一致性： 1、 “XX 标准之星测评系统”的测评结果与评价中心技术测评结果的一致性： XX 标准之星测评系统对岗位申报人员的评价结果在小组讨论、面谈等测评环节中 得到了充分印证，而岗位申报人员在评价中心中的典型行为也与其在标准化心理 测验中所反映的意识、心理特质与一般潜能相符，这进一步说明 XX 的测评体系 具有较高的信度。 2、XX 的测评结果与 A 保险人力资源部及公司相关领导评价的一致性：XX 的 测评专家对岗位申报人员能力特点的评价，与其在实际工作中的行为表现比较相 符，得到了相关领导的高度认可，XX 测评体系的效度再一次在实践中得到了验证。 测评实施结束以后，XX 的专家在一周内提交了测评报告，对每位岗位申报人 员的能力素质特点进行了评价，并针对所竞聘岗位提供了岗位申报人员的岗位适 配度排序。该报告为 A 保险有限公司人力资源部及公司相关领导更深入、全面地 了解每位岗位申报人员的能力特点和心理素质，为该公司的竞聘决策提供了较高 的参考价值，得到了该公司相关领导的高度评价。 22 三、后备人才管理应用类测评服务案例 1）某大型国有银行案例 【项目背景】 该行成立于 1954 年 10 月 1 日，经过近 50 年的改革与发展，该行已经具备 了参与国内外市场竞争的实力。到 2004 年 6 月末，资产总规模为 37228 亿元， 负债总规模为 35223 亿元。资本充足率达到 8.17%，不良贷款率为 3.08%，达到 了银监会要求的 35%的标准。2005 年 10 月，该行在香港挂牌上市，成为中国 首家上市的国有商业银行。 上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管 理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人 员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领 导人员的后备队伍。 在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有 青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提 升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人 员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的 难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构， 在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实 现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人 才测评服务的公司XX 测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心），于是 从 2004 年 12 月开始，XX 测评咨询有限公司先后 6 次为该行 5 期青年管理人员培 训班和 1 期行长班的 269 名人员提供了测评服务。 【解决方案】 项目目标及任务 1. 对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评； 2. 发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才； 3. 将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施； 4. 进行培训需求分析，为后续培养提供依据； 5. 让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的 人力资源规划提供依据。 实施过程 1. 前期沟通与访谈 2. 拟定评估模型 通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的 competency 数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评 估模型。 在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关 行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修 订，最终形成了包含大核心能力素质的评估模型。 测评工具的选择 1. 紧扣双方认可后确认的评估模型 2. 一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充 3. 所用的测评工具与方法能起到培训的作用 评价中心方法中所用的材料都是我们根据该行的实际情况和要求针对性开发 的。 各测评方法及其对应的测评指标 本项目所采用的测评方法主要分两部分： 第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括 XX 自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的个性 测验 A、问题解决能力测验、沟通能力测验 、学习能力测验和 创新能力测验。 第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公 文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果。 另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了 XX 最新开发、国内首创 的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其 对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过 2- 3 种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。 24 评委 本项目的评委团队分为内部评委和外部评委： 内部评委由 XX 的资深测评顾问担任，他们具有丰富的对国内外大型企业中 高级管理人员的测评经验，是人才评价和职业发展指导方面的知名专家； 外部评委由与 XX 具有长期合作关系的外部专家团队担任，包括中组部领导 干部考试与测评中心、国家人事部考试与测评中心的党政领导干部测评专家和来 自于银行业的人力资源管理专家、来自高校的心理学专家等。外部评委的参与在 一定程度上提高了评价的全面性、准确性和针对性。 【客户反馈】 1、该行人力资源相关部门人员反馈结果 本次项目中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，XX 的测评顾问 与该行人力资源部的相关领导在整个素质测评活动过程中进行了多次交流，双方 从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作，他们的反馈结果 表明： 负责学员培训的该行人力资源部领导与 XX 对学员的能力评价结果一致性较 高，他们反映学员对于素质测评的认同度也较高这也是该行总行能够连续 6 次选择与 XX 公司合作的最主要原因； 同时，负责学员培训的该行人力资源部领导从测评方法的改进、测评材料和 实施方案的优化、测评报告的呈现方式等方面，为诺四达提供了非常宝贵的 意见，为双方成功地完成五期测评做出了重要贡献，也为 XX 向测评技术的 更高领域迈进提供了积极的帮助，同时也为今后更好地实施该行二级分行后 备人才的选拔与评价工作积累了宝贵的经验。 2、该行对测评对象使用建议的利用情况 截至 2006 年 4 月，该行共有 221 人接受了测评，其中推荐培养的有 70 人， 推荐使用的有 25 人。在推荐使用的 25 人中，有 15 人(占 60%)已经根据测评的结 果提拔到了新的高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们 的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才 的甄选和任用是很有效的。 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 1）某大型国有钢铁企业案例 【项目背景】 该企业从 1985 年 9 月投产至今，先后完成一、二、三期工程建设和十五规 划项目建设，初步形成我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁 精品基地，跻身于世界先进钢铁企业行列。 自 2003 年 6 月起，该企业确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力， 一业特强，适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实 现这一战略目标，公司一方面加快新的生产基地的建设，另一方面收购兼并一些 优质的上下游企业。在这特殊的历史时期，为了加强对收购兼并的企业实施一体 化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技 术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。 近年来，该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出台了一系列 后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的锻炼和培训，在后备人才开 发和管理工作中已取得一定的成果；但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、 培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。 在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力推动下，该企业 人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养 和储备工作。但是，如何有效甄别企业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针 对本企业后备人才特点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的 认识水平从而提高后备人才开发和管理工作的效率，成为该企业人力资源管理工 作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，在后 备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。 经过对多家测评咨询机构的严格甄选，鉴于 XX 测评咨询公司在国内测评业 的知名度以及在后备人才选拔和企业内部评价中心构建方面的丰富经验，该企业 人力资源部最终决定与 XX 测评咨询公司共同组成项目团队，利用理论