油田企业实施成本精细化管理浅析

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 油田企业实施成本精细化管理浅析 摘要：2014 年以来，国际原油价 格持续下跌并长期低位运行，油田生产 经营全面进入“ 寒冬期” ，由盈利大户变 为亏损企业，成本压力陡增，这就迫切 要求石油企业积极实施低成本战略，积 极推行先进的管理经验和做法，以应对 低油价挑战，促进石油企业国际竞争力 的全面提升。本文阐述了石油企业实施 成本精细化管理的意义，分析了成本管 理过程中存在的问题，并提出了相应的 改进策略与建议。 中国论文网 /8/view-12886241.htm 关键词：石油企业；成本；精细 化管理；预算管理；过程控制 一、成本精细化管理的内涵 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 成本精细化管理是一种以企业的 生产过程为管理对象的成本管理方法， 其贯穿于企业的各个环节，以科学的预 算，精细化的成本核算工作为基础，向 企业管理者提供准确、详实、可靠、具 体的成本信息，帮助管理者进行各种企 业决策，实现成本最低化与收益最大化 目标的资源配置过程和活动。成本精细 化管理是一项复杂而细致的工作，要注 重全员参与，优化成本预算管理，加强 重要节点管控，优化过程管理，使管理 从成本节省走向成本避免，创新成本管 理模式，从而带动企业整体效益的提升。 二、石油企业实施成本精细化管 理的必要性 石油企业传统的成本管理方法， 在预算编制方面，存在侧重财务预算中 的操作成本预算的问题，如部分项目费 用没有按照成本发生的源头做到全部下 沉，致使各成本中心归集的核算成本与 实际考核成本产生脱节，预算管理还存 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 在片面性；预算指标与战略目标之间缺 乏协调性。成本运行指标不能准确地测 算和量化，缺少对每项成本费用消耗定 额及行业先进标准的考虑，由此测算的 吨油成本指标很难保证准确性和先进性， 也致使对各项工作无法给出规范和客观 的量化评价。在考核评价方面，一是考 核指标设置的层次不清晰；考核指标与 责任主体的权利义务不对称，使预算目 标难以得到有效的落实或难以起到调节 控制作用；二是由于缺乏系统的基础资 料体系，预算的准确性不高，使考核结 果得不到全面落实，影响经营者的管理 积极性。全面推行成本精细化管理，将 成本精细化管理贯穿于企业生产及运营 的各个环节，制定完善的方案，对于促 使企业经济效益逐步提高，推动企业持 续、健康、稳定的发展具有重要意义。 三、石油企业实施精细成本管理 的主要措施 1、完善预算管理模式，科学核 定预算指标。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 从成本管理的总体看，预算管理 是控制支出的工具，是使企业的资源获 得最佳生产率和获利率的一种方法，在 生产经营中发挥重大的作用。同时预算 是控制经济活动的依据，衡量其合理性 的标准，它也是考核的依据。 （1）纵深发展，落实责任，实 现预算全覆盖。 在编制预算中，将生产经营活动 全部纳入预算管理范围，具体包括生产 经营预算、业务预算、资金预算、财务 预算等，并以财务预算为中心，纵向上 向最底层下潜，从最底层的成本消耗点 逐级上报，采取自下而上的方式，形成 逐级上报的编制程序，将预算编制责任 落实到各级部门和个人，分级编制、逐 级汇总，遵循“ 谁使用、谁负责 ”的原则， 实行全面预算，全面考核。 （2）推进标准化建设，完善定 额消耗标准，提升预算指标的科学性和 准确性。 强化主辅分离改革，做强主业， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 逐步分离后勤辅助功能，均衡生产规模， 清晰管理单元，推进预算标准化建设。 从可操作性强的关键指标入手，逐项梳 理成本动因消耗构成及单耗水平，通过 对标找出差距的根源，将“标杆” 引入预 算定额体系。在运行过程中，以类比、 同比、环比等多种形式，做好对标评比、 循环提升。 2、强化过程管理，全方位监督 成本运行。 （1）加强事前决策分析 加强投资论证。今天的投入就 是明天的成本，要树立“ 成本投资一体 化”理念，对油田投入产出的经济效益 做出全面、客观、公正的评价。一方面， 合理安排投资规模，从源头上把握投资 方向，确保勘探、开发等主营业务的投 入，控制非生产性固定资产的投资规模。 另一方面，对投资项目进行科学的决策 及经济效益论证，杜绝盲目的投资，彻 底避免不必要的成本浪费。重视投入与 产出的紧密依存关系，逐步完善投资结 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 构。成立以技术、生产、经营、财务 为一体的价值决策和评价机构，改变以 往“先干后算 ”的习惯，将 “先算后干”的 工作思路融入到每位生产经营管理人员 的头脑之中，在每一项措施、每一个项 目实施前，组织有关人员进行评价、论 证，从源头上确保成本投入的收益性。 （2）强化过程控制 事中过程控制由各个责任中心采 取有效的手段和措施监督、控制预算的 执行，具体包括成本消耗责任中心的过 程控制和职能部门的监督控制以及财务 部门的预警制度。 强化成本消耗责任中心的过程 控制。首先从生产经营、岗位责任等各 个基本环节进行控制，进一步划分成本 控制的节点，抓住、抓实成本控制过程 中的每一个节点与问题，形成一步步、 一层层控制环节。其次是选准成本控制 的载体，根据生产工艺、流程，建立以 基础节点为主的成本运行模块。按各自 的生产工艺、流程预算指标，确立各节 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 点控制指标，提高过程控制的针对性和 有效性。 由职能部门对预算执行进行事 中监督控制，建立费用签认及审批制度， 管理部门及时掌控基层各项成本费用指 标的实时发生情况，全过程对承包指标 的支出进行监督、指导和分析，及时发 现问题，并组织技术力量集中解决，及 时纠偏，把问题消灭在萌芽状态，有效 抑制不合理费用的支出，确保成本平稳 运行。 建立成本预警管理制度，由财 务部门监控成本运作。一方面由基层成 本负责人员对基层单位的成本费用进行 监控；另一方面，将各成本项目分解落 实到岗，设立成本项目负责人，实现对 基层和职能部门的双重控制。 （3）做实事后分析考核 首先，进一步强化经济活动分析 工作，提高分析的针对性和实效性。规 范分析模式，明确分析内容，将业樟 俊髁俊壑盗坑谢结合，使经济 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 分析更贴近生产实际。在分析形式上， 将基层单位经营指标完成情况分析与职 能部门单项成本分析相结合，不断提升 经济活动分析的质量和效果。 其次，进一步细化、完善生产经 营承包责任制，严考核硬兑现。对各基 层单位和职能部门及分管领导均制定完 整的成本管理考核奖惩办法，并严格兑 现。在企业各个层级，都结合自身特点， 制定详细的考核奖惩办法，将考核责任 层层落实，直至班组和个人，从纵向和 横向上形成与预算相配套的考核管理制 度。在执行考核过程中，突出一个“严” 字，严格按照考核办法操作，不讲任何 客观条件，强化预算执行力度，提升预 算执行效果。 3、深化全员成本目标管理。 以整体目标为导向，通过全员参 与制定成本目标、全过程控制成本目标、 全方位管理成本目标，形成一整套面向 全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成 本控制措施。并且经过不断的改进，在 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 目标成本达到之后持续推进新的标准成 本，经过多重循环挤压和逐层挤压形成 良性的发展状态。 （1）将成本目标、节 点控制权限、管理责任延伸落实到“油 藏、区块、单元” 三个层级， “三级单位、 四级小队、五级班组和重点岗位”四个 层次。 （2）加大单项指标考核的力度， 建立责权利相对等的考核标准，规范考 核，严格考核。 （3）充分调动每一个人 的主观能动性，全员参与完善各层级管 理制度和管理措施，形成规范的约束机 制。 四、结束语 实施成本精细化管理是石油企业