市场营销计划与控制

市场营销计划与控制 企业的整体战略规划了企业的发展任务，其市场营销职能战略指明 了企业营销发展的目标，并作出营销总体上的长远的谋划。为了实 现企业的营销战略，必须制定更为具体的细致的营销计划分解和细 分企业营销战略内容，才能使其成为可操作的具体措施并指导执行， 从而使企业目标的实现成为可能。 第一节 市场营销组织 市场营销计划必须依托其职能组织才能实施和完成。 “组织”是指在 一定的宗旨、规范和人员体系组成的集体。市场营销组织是企业为 了实现营销目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。但在某些 地区某些企业，市场营销组织常常没有成为一个科室或者机构。由 于企业对市场营销活动的重视程度或实际情况有不同，市场营销组 织的形式和名称也有差别。具体而言，其组织形式受到以下三个因 素的制约。 宏观环境和国家经济体制。 企业的营销管理哲学，企业经营理念和指导思想。 企业本身所处的发展阶段、业务经营范围和特点。 营销组织发展和演变 现代普遍采用的市场营销组织方式，是市场经济发达的西方国家， 随着经营思想的发展和企业管理的经验积累逐渐发展和演变形成的， 经历了五种典型形式。 简单推销部门 20 世纪 30 年代以前，西方国家企业市场营销活动主要以生产观念 为指导，其内部市场营销组织属于简单销售部门。当时推销和财务、 生产都是企业最基本的职能构成，财务部门管理资金、账务，生产 部门负责产品制造，推销部门则管理产品销售。推销部门由一位副 总经理负责，管理推销人员及其促销工作，如图（8-1） 。推销部门 只负责把生产出来的产品销售出去，不过问生产的质量、种类、规 格，也不管生产过程。 具有辅助性功能的推销部门 这是指推销部门除了推销产品，也承担如市场调研、广告宣传和销 售服务等推销辅助功能。30 年代以后，很多企业进一步扩大规模， 市场竞争趋于激烈，销售工作变得更为复杂。在推销观念的指导下， 很多企业通过市场研究、广告等促销活动积极推动销售。而随着这 方面的工作量的增加，便需要设立市场营销主管，负责这些具体、 专门的工作。如图（8-2） 。 总经理 生产副总经理 销售副总经理 财务副总经理 推销人员 其他市场营销人员 图（8-1）简单推销部门 独立营销部门 随着企业经营规模和业务范围的进一步扩大，原来只作为辅助性职 能的市场调研、广告促销甚至产品开发等工作需要进一步加强，原 有的推销部门工作量和管理难度大大增大，于是市场营销部门随着 一系列工作的独立而脱离出来，成为一个与推销并立的职能部门， 由一位市场营销副总经理负责，与推销副总经理同时直接由总经理 领导。如图（8-3） 。 总经理 生产副总经理 销售副总经理 财务副总经理 市场研究 广告宣传产品推销 销售服务 市场副总经理 图（8-3） 独立营销部门 现代营销部门 在经历独立营销部门之后，逐步诞生现代营销部门。推销与营销部 门活动的出发点有差异，前者追求当前单纯的销售量，营销部门从 产品开发、产品形象、市场开发等多方全面考虑企业的各项活动， 从企业各环节考虑满足顾客的需求。两者在矛盾中整合，发展为销 售和营销归为市场营销副总经理全面负责，下辖市场营销职能和推 销职能。 总经理 营销副总经理 推销人员 营销人员 现代市场营销部门 现代营销企业 现代营销企业的外在组织形式与上述现代营销部门相同，但当企业 在现代市场营销观念的指导下，内部各级管理者和员工形成全面的 “为顾客服务” ，围绕“满足顾客需求”而开展企业各个环节的活动， 这才能称为现代营销企业。在现代营销企业中，市场营销不仅仅是 一个职能部门的名称，而是贯穿于这个企业的指导思想。 营销组织设置的原则 整体协调性原则 协调是管理的主要职能之一。设置市场营销机构需要遵循的整体协 调和主导性原则，可从以下方面加以认识： 设置的市场营销机构，能够对企业与外部环境，尤其是市场、顾客 之间关系的协调，发挥积极作用。企业的目的是创造市场、创造顾 客。失去了市场、顾客，企业也就失去了存在的资格和生存的条件。 满足市场的需要，创造满意的顾客，是企业最位基本的宗旨和责任。 比竞争着更好地完成这一任务，是组建市场营销部门的基本目的。 设置的市场营销机构，能够与企业内部的其他机构相互协调，并能 协调各个部门之间的关系。市场职能的一般任务，是负责设备、原 材料的采购、供应，形成和发展生产能力，管理作业流程，控制质 量水准，按照企业经营的要求完成生产任务；研究与开发职能则位 企业提供经营“后劲” ，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新 和设计；财务职能解决企业经营所需的资金来源，在各个职能部门、 各个业务项目、各个流程环节之间进行资金分配，对资金的使用进 行监督、管理，核算成本、收益；人力资源管理通过对“人”这一 资源的开发、使用，帮助实现企业目标。没有了顾客，企业就会失 去存在的价值。因此，无论是生产管理、研究与开发管理还是财务 管理、人力资源管理，都应当服从于市场营销，成为市场营销的支 持性职能；市场营销则是企业管理和经营中的主导性职能，所以不 能简单地作为一般的职能部门看待。 市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充 分发挥市场营销机构自身的整体效应。只有做到从自身内部到企业 内部，再到企业外部的协调一致，市场营销机构的设置才能说是成 功的。 总之，市场营销部门应当做到在面对市场、面对顾客时，能够代表 企业；面对企业内部各个部门、全体员工时，又能代表市场、代表 顾客。同时，自身内部又具有相互适应的弹性机构，上一一个有机 的系统。 幅度与层次适当原则 管理跨度，又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指 挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念；管理层次又称 管理梯度，时一个“纵向”的概念，指一个组织属下不同的等级数 目。管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次时互为 反比关系的：管理的跨度越大，层次越少；反之，跨度越小，则管 理层次越多。 应当指出的是，市场营销组织管理跨度以及管理层次的设置，不是 一成不变的，机构本身应当具有一定的弹性。企业需要根据变化着 的内部外部情况，及时调整市场营销部门的组织结构，以适应发展 的需要。应当记住，组织形式和管理机构只是手段，不是目的。 有效性原则 “效率”是指一个企业在一段时间内可以完成的工作量。一个组织 的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发 展。在企业内部，各个部门的效率表现在：能否在必要的时间里， 完成规定的各项任务；能否以最少的工作量换取最大的成果；能否 很好地吸取过去的经验教训，并且业务上不断有所创新；能否维持 机构内部的协调，而且即使适应外部环境、条件的变化。 达到有效性，实现工作的高效率，必须具备一些基本条件； 市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权利，包括人权、物权、 财权和发言权、处理事务权。 市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。 营销组织形式 为了实现企业的营销目标，企业必须建立适合企业自身特点的营销 组织，同时必须适应市场营销活动的四个方面，包括职能、地理、 产品和消费对象。市场营销组织具有五种基本模式，企业可以选择 其中一种或者综合几种方法来组织自己的营销部门。 职能型 企业的市场营销活动包括市场调研、销售计划、广告推销、新产品 开发等。在职企业设立一名能型的营销组织中，企业设立一名营销 副总经理管理营销事务，由若干名市场营销专家各执行某一方面的 营销职能，他们都对营销副总经理负责，接受营销副总经理的领导。 其中营销行政事务经理主管营销日常工作，广告与营业推广经理主 管产品的促销工作，销售经理主管推销人员的招募和管理，市场研 究经理主管市场调查、分析与预测等工作，新产品经理主管新产品 的开发与研制工作。其组织结构见图（8-5） 职能式组织形式的主要优点是：（1）贯彻了专业分工的要求，有利 于在人力利用上提高效率；（2）职责分明，落实各类人员对各类工 作成果的责任；（3）集中管理、统一指挥，有利于维护领导对指挥 和控制活动的权利和威信。不过随着企业产品增多，市场扩大，这 种组织形式可能暴露出其效益较差的弱点，因为没有一个职能组织 为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力求与其他职能组织对 等的地位。因而面临着如何进行协调的问题。 地区型 地区式组织形式，一个在全国范围内销售产品的企业通常按地理区 域设置营销机构，安排销售队伍 地区式 组织形式的主要特点：（1）管理幅度与管理层次相对增加， 这样便于高层管理者授权，充分调动各级营销部门的积极性；（2） 发挥该地区部门熟悉该地区情况的优势，发展特定市场。它的主要 缺点是：各地区的营销部门自成体系，容易造成人力资源的浪费， 地区销售经理更多的只考虑本地区的利益。 产品管理型 产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产 品或品牌经理组织形式，这种形式并没有取代职能式组织形式，只 不过是增加一个管理层次而已。产品管理组织形式由一名产品主管 经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理又监督管理某些 具体产品经理 最早的产品管理组织形式出现于 1927 年的宝洁公司，当时，开发的 一种新肥皂景况欠佳。一位名叫纳尔麦克埃尔罗伊的年轻人（后 来升任宝洁公司总经理） ，受命统筹开发和推销，他取得了成功，于 是公司随之增设了其他产品经理。从那时起，许多公司，特别是生 产食品、肥皂、化妆品和化工产品的公司，都建立了产品管理组织。 产品经理的主要任务，是制定发展产品的长期经营和竞争策略，编 制年度营销计划，并负责全面实施计划和控制执行结果。 产品管理组织形式的优点：（1）产品经理能够将产品营销组合的各 种要素较好的协调起来；（2）能对市场上出现的问题迅速作出反应； （3）较小的品种或品牌由于有专人负责而不至遭忽视；（4）由于 涉及企业经营的各个领域，对年轻经理们是经受锻炼的好位置。 然而，这种组织形式也有不便之处：（1）产品经理未能获得足够的 权威，以有效履行自己的职责，只有靠劝说的方法取得广告、销售、 生产等部门的配合；（2） 只能成为本产品的专家，很难成为职能 专家；（3）这种管理形式的费用常常高出原先的预料；（4）产品 的经理任职期限较短，故使市场营销计划缺乏长期连续性。 市场管理型 市场管理组织形式，指企业按照市场的不同划分建立市场管理组织。 例如钢铁公司将钢铁既卖给商业企业，又卖给建筑业和加工业等， 这种组织形式由副总经理统一领导协调各职能部门的活动，见图 （8-6） 市场管理组织形式的结构与产品管理形式的结构基本相同，只是由 面对不同类型产品改为面对不同类型市场，各个市场由市场经理负 责，他们的职责与产品经理相类似。市场管理组织有着与产品管理 组织形式相同的优缺点，其最大的优点是，市场营销活动是按满足 各类显然不不同的顾客的需要来组织安排的，而不是集中在营销功 能和销售地区的扩大造成营销费用的增加。 产品/市场型 生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构 的难题，他们可以采取产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉 广为分散的各种不同的市场；也可以采取市场管理组织形式，那就 需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品；或者还可以同时 设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。见图（8-7） 产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途； 市场经理开发现有和潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是 推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多角化经营的企业，不 足之处是费用较大，而且由于权利和责任界限比较模糊，易产生矛 盾。 第二节 市场营销计划 场营销计划的性质和分类 市场营销计划的性质 市场营销计划在企业实际工作中，常常被称作市场营销策划，指企 业有关营销活动方面的具体安排。对于专业营销公司而言，营销计 划也就是公司计划，比如其他经营领域的企业，营销计划是公司计 划的其中一个组成部分。 营销计划涉及两个最基本的问题，一是企业的营销目的是什么？二 是怎样才能实现这一营销目标？企业在进行营销活动之前，必须计 划营销活动目的及其实施手段。离开营销计划的活动是盲目、脱离 实际的，即便完成了也将是混乱和低效率的。 （1）营销计划促使企 业内部各部门和全体员工明晰工作方向，并保持相互协调一致； （2）营销计划使企业集中精力，及时利用机会，减低风险；（3） 营销计划使营销活动按照指定内容实施，避免不必要的浪费，节约 营销成本；（4）营销计划有利于企业加强对营销活动的有效控制。 市场营销计划的分类 面临复杂的市场环境，企业需要不断因应其变化制定营销计划，不 同的要求和目的计划形式也有差别。科特勒曾列出企业的 8 种计划： 公司计划、事业部计划、产品线计划、产品计划、品牌计划、市场 计划、产品/市场计划、功能计划。这些计划有些直接就是营销计划 的内容，另一些计划需要贯穿营销理念。企业实际的营销活动中， 营销计划往往表现为以下各种形式： 总体营销计划和项目营销计划 总体营销计划是企业针对所有营销活动所制定的计划，函概范围广、 内容前面。项目营销计划针对营销工作的某个层面、某个对象，内 容集中度高。一般包括以下各种项目类型：新产品计划、品牌形象 计划、市场推广计划、促销计划、公关计划、渠道计划等等。 长期营销计划和短期营销计划 长期营销计划是企业对营销活动在相当一个时期的活动安排，更侧 重于为对企业的营销战略思考，层次高，涉及面广。短期营销计划 指企业对眼前的经营活动制定更具体的行动措施，比如某汽车公司 的年度营销计划、某家电企业的年度知名度促进计划、某服装企业 的季度促销计划。 值得注意的是，营销计划是营销战略分解的具体的实施方案，需要 注意其可行性和可操作性。 一份完备的营销计划，包括以下内容：计划提要、营销现状分析、 机会和问题分析、营销目标、营销战略、行动方案、预期损益、营 销控制。企业根据上述内容拟定营销计划书。 市场营销总体策划书的拟定 市场营销策划包括七个主要工作流程，如图（8-7）所示。 机会和问题分析 营销现状分析 拟定营销战略 制定行动方案 编制预算表确定营销目标 组织实施和控制 图（8-9） 市场营销策划流 程 市场营销企业一份规范的市场营销策划书，形式上由：封面、目录、 策划内容、封底组成。其中策划内容包括以下个部分。 策划书提要 市场营销策划书的开头，需要概括说明本计划主要的策划背景、总 体目标、任务对象和建议事项。提要给整份策划书起统领和介绍作 用，目的是让计划审议者能够迅速把握本策划的要点。 营销现状分析 营销现状分析是对企业所处的社会客观环境、市场环境以及产品状 况、竞争状况、分销状况等方面的调查研究。 宏观环境。这部分描述社会宏观环境现状和发展趋势，涉及人口、 经济、技术、政治法律、社会文化等方面对企业营销活动的影响 市场状况。 营销计划需要了解一系列市场背景，包括市场规模和容量、市场增 长状况、过去几年市场总销量、细分市场状况，以及顾客需求、品 牌认知、购买行为等内容。 产品状况 产品状况分析需要考虑近几年有关产品的价格、销售、边际收益和 净利润等方面。 竞争状况 分析本企业及产品的主要竞争对手，了解对手的产品特征、生产规 模、发展目标、市场占有率，并且分析其营销战略和策略，了解其 发展意图、方向和行为。为本企业制定对应策略打好基础。 分销状况 阐述企业分销渠道的销售规模、地位、策略、管理能力等内容。这 部分是对所有形态的分销渠道的总体对比研究，从管理能力上还要 了解具体一个分销实体的激励方案科学性、有效性、费用等方面。 机会和问题分析 营销策划者在进行上述现状的分析后，找出关于企业营销或者生产、 产品、品牌、分销等方面的形式，然后进行 SWOT 分析，从而提出下 一步的目标和对应策略。 机会（Opportunities） 。在上一章也分析到，企业营销机会是营销 管理的重要任务之一，要求从环境现状分析中寻找新的市场需求； 从企业内部经营资源中，找到诸如资金、技术、生产、分销中的有 利条件，决定自己的发展方向和努力目标，使之成为营销计划中的 突破点。如：“出口量扩大” 、 “强强合作，资源互补” 、 “国家鼓励 行业发展”等。 威胁（Threats） 。在分析现状时通过大量可靠数据，找出营销环境 中的问题，包括企业面临的严重的竞争局面、原有良好的市场不可 控制地逐渐萎缩等，以便在计划中采取必要的对应手段。如：“新 的竞争者进入” 、 “竞争对手加大促销力度” 、 “冒牌产品横行”等。 优势（Strengths） 。企业优势将在分析中体现，如优于竞争对手的 企业资源、经营管理能力，或者独有的生产技术优势等，这些因素 是企业开发机会、对付外来威胁的关键力量。如：“产品属于名牌” 、 “有 50 年的生产经验” 、 “在行业内属于较大规模生产” 。 劣势（Weaknesses） 。在分析中显露出企业内部与行业内其他企业的 一些能力差别。如：“生产设备老化” 、 “人力资源结构不合理” 、 “原材料供应链不健康” 。 营销目标设定 市场营销策划的目标是计划中最基本的要素，是企业营销活动所要 达到的最终结果。营销目标一般包括以下内容：销售量、销售利润 率、市场占有率、市场增长率、产品/品牌知名度和美誉度等。 营销目标例如：“在明年度获得总销售收入 2 千万元，比今年提高 10%”、 “经过该计划的实施，品牌知名度从 15%上升到 30%”、 “扩大 分销网点 10%”、 “实现 390 元的平均价格” 。 此外，产品经理可为产品确立财务目标，如：“在明年度，净利润 达到 200 万元” 、 “下半年现金流量达到 180 万元” 、 “在第 6 个五年 获得 16%的税后投资报酬率” 。 注意：（1）目标是不含糊的，以可以测定的方式表达，不如数据和 指标；（2）如果是双目标，目标之间应该彼此协调，具有一定的层 次关系；（3）设置一定的期限；（4）目标具有挑战性，但必须可 达。 在某些企业的营销策划中，营销目标的也可能放在营销现状分析之 前。 营销战略 营销战略是企业实现营销策划目标的途径和方法，主要包括 “目标 市场的选择” 、 “产品市场定位” 、 “市场营销组合” 、等主要决策。形 式上可以建立表格，也可以用文字说明。 目标市场战略 这是营销战略的初期战略，阐明企业或企业产品准备进入的细分市 场。在前面关于 STP 过程的章节中，我们详细分析了市场细分、目 标选择和定位的策略。企业在充分辨析不同的细分市场时，了解不 同细分市场的偏好、市场反应行为和赢利能力，精心选择所要进入 的目标市场。 营销组合战略 确定了目标市场，企业将根据目标市场的特征合理配置资源，从策 略上分别制定产品、价格、分销和促销方案。同一目标可以对这四 个因素进行不同的组合，可以设定不同方案提供选择。理想的营销 组合必须考虑各个因素的协调和营销资金的最佳利用。 行动方案 行动方案就是主要指营销活动“要做什么？” 、 “什么时候做？” 、 “怎样做？” 、 “什么时间做？” 。行动方案必须是具体的、细节化的， 全面考虑时间、空间、步骤、责任、项目费用等要素。一般需要使 用表格或者图形，把各个要素的实际表现描述和陈列出来，使整个 方案条理清晰，一目了然。 预期损益 损益报告根据目标、战略和行动方案来编写，包括收入和支出两个 模块。收入栏涉及预估的销售数量和平均可实现价格；支出栏反映 研发成本、生产成本、实体分销、物流成本和各项营销活动的费用。 收入与支出之差额就是预估利润。损益预期是企业营销部门进行采 购、生产、人力资源分配以及营销管理的依据。 组织实施和控制 组织实施和控制是营销策划的最后一个环节，是对执行整个营销计 划过程的管理。组织实施的内容有：（1）建立灵活而有适应性的组 织架构；（2）制定相应的激励制度，形成规章制度；（3）强化企 业文化的营销理念，并协调企业各部分和营销计划执行部门的关系； （4）设定实施提示和监督的表格，确保计划的实施有条不紊地进行。 企业往往给计划执行设定阶段性和长期考核指标，并给方案设立应 急和备选方案，以确保预期目标能够顺利实现。市场营销计划控制 包括年度控制、盈利控制和效率控制等，将接着详细阐述。 市场营销计划控制 市场环境和企业内部环境都处于动态发展的过程中，任何策划完备 的计划都可能因环境变化导致实施结果偏离预期甚至完全失败。同 时由于执行人员对计划的理解不同或者执行力度不均也将使策划的 营销目标不能很好地实现，因而营销管理者对营销活动的监督和控 制十分必要。 所谓营销计划控制，就是企业营销管理部门为了营销目标的实现， 保证营销计划的执行取得最佳效果而对实施过程中各营销要素进行 监督、考察、评价和修正。营销计划控制的程序包括以下方面。 确定控制对象； 设置控制目标； 建立衡量尺度； 确定控制标准； 比较实际效果； 分析偏离原因； 采取改进措施。 具体而言，控制方式有：年度控制、盈利控制和效率控制。 年度控制 在企业实际工作中，很多企业都对自己的营销活动制定严密的计划， 但执行的结果总是与之产生比较大的距离，除了外部因素，往往由 于执行过程不能及时找出偏离问题并得以解决。年度控制是指企业 在本年度内，针对销售额、市场占有率和营销费用进行实际效果与 计划之间的检查，以便及时采取改进措施，保证、促进营销计划目 标的实现与完成。年度控制包括四个主要步骤： 制定标准。分解计划目标，确定本年度各个阶段的目标、任务。 测量绩效。将实际实施效果与计划预期目标相对比。 因果分析。剖析研究发生偏离的原因。 修正行为。及时采取补救和调整措施，缩小差距，努力使实施效果 与计划目标相一致。 企业营销管理人员通常可以运用下列绩效根据进行年度控制。 销售分析 销售分析用于衡量和评估市场营销人员所制定的计划销售目标与实 际销售额之间关系的方法，包括两个工具。 销售差额分析。这种方法用于分析各个不同因素对销售绩效的不同 的影响程度。 例：某家企业在销售计划中列出目标，第一季度产品销售 5000 件， 每件 1 元，即销售额 5000 元，但实际该季度只销售了 4000 件，每 件 0.90 元，即实际销售额为 3600 元。那么销售绩效差额为- 1400 元。 可见，总销售额降低既有销售数量减少的原因，也有价格降低的原 因。那么二者各自对总销售额的营销有多大呢？计算如下： 价格下降的差距=（Sp-Ap）AQ =（1-0.90）4000 = 400 价格下降的影响= 400 1400 = 28.5% 销量下降的差距=（SQ-AQ）Sp =（5000-4000）1 =1000 销量下降的影响= 10001400 = 71.5% （式中：Sp 为计划售价；Ap 为实际售价；SQ 为计划售价；AQ 为实 际售价） 可见，有 2/3 多的销售差额应归因于没有完成预期销售数量。找出 原因后，企业可以进一步细分原因，并思考需要做那些工作提高销 售数量。 地区销售量分析。这种方法可以衡量导致销售差额的具体产品和地 区。 例：某企业产品在三个地区销售，计划销售额分别是 1500、500、2000（元） ，总额为 4000 元，但实际销售额分别为 1400、525、1075（元） ，总额为 3000（元） ，与计划销售额的差距 分别是-6.67%、+5%、-46.25%。可见，引起不良绩效的主要原因是 第 3 个地区销售量大幅度下降。企业应集中注意力分析第 3 个地区 的销售管理状况，可能是销售员工的问题，可能是进入有力的竞争 者，也可能是该地区消费水平下降。 市场分额分析 在企业经营活动中，如果销售额增加了，但由于企业所处的整个经 营环境发生改变，也可能因为其营销效果不同相对于竞争者有不同 的经营表现。市场占有率剔除一般环境营销来考察企业本身的经营 情况。如果企业产品的市场占有率升高，表明其较之于竞争者绩效 更好，反之则差。衡量市场占有率有以下几种度量方法。 总体市场占有率。这以企业的销售额占整个行业销售额的百分比来 表示。 注意：第一正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、 市场等。第二要以单位销售量或销售额来表示市场占有率。 可达市场占有率。以企业的销售额占企业所服务市场的百分比来表 示。可达市场一是指企业产品适合的市场；二是指企业市场营销努 力所及的市场。企业可能有近 100%的市场占有率，却只有相对较小 百分比的全部市场占有率。 相对市场占有率（相对于市场领导者） 。以企业销售额相对于市场领 导者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过 100%，表明该 企业是市场领导者；相对市场占有率等于 100%，表明企业与市场领 导者同为市场领导者；当相对市场占有率小于 100%且增加时，表明 企业正接近市场领导者。 相对市场占有率（相对于三个最大竞争者） 。以企业销售额对最大的 三个竞争者的销售额的总和的百分比来表示。如某企业有 30%的市 场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有率是 30%（20%+10%+10%）=75%。一般来说，企业的相对市场占有率高 于 33%即被认为是强势的。 赢利控制 赢利能力控制是用来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、 不同渠道以及不同订货规模赢利能力的方法。由赢利能力控制所获 取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、 减少还是取消。下面拟就市场营销成本以及赢利能力的考察指标等 作一介绍。 市场营销成本 市场营销成本直接影响企业利润，它是如下项目构成： 直销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费 等。 品牌宣传费用。企业 CIS 导入费用、各类公关费用、展览会费用。 促销费用，包括广告费、产品说明书印刷费用、赠奖费用、促销人 员工资等。 仓储费用，包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等。 运输费用，包括托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、 维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等。 其他市场营销费用，包括市场营销人员的工资、办公费用等。 营销费用和生产成本构成了企业的总成本，直接影响到企业的经济 效益。其中有些与销售额直接相关，称为直接费用；有些与销售额 并无直接关系，称为间接费用；有时二者也很难划分。 赢利能力的考察指标 取得利润是每一个企业最重要的目标之一，正因为如此，企业赢利 能力历来为市场营销人员所重视，因而赢利能力控制在市场营销管 理中占有十分重要的位置。在对市场营销成本进行分析之后，应该 考察赢利能力指标： 销售利润率。销售利润率是指利润与销售额之间的比率，表示每销 售 100 元使企业获得的利润，它是评估企业获利能力的主要指标之 一。销售利润率=（本期利润销售额）X100% 资产收益率。资产收益率是指企业所创造的总利润与企业全部资产 的比率，其计算公式是：资产收益率=（本期利润资产平均总额） X100% 净资产收益率。净资产收益率是指税后利润与净资产所的的比率。 净资产是指总资产减去负债总额后的净值。其计算公式是：净资产 收益率=（税后利润净资产平均余额）X100% 资产管理效率。可通过以下比率来分析： 资产周转率。资产周转率是指一个企业以资产平均总额去除产品销 售收入净额而得出