17、小老板做事,中老板做市,大老板做势

小老板做事，中老板做市，大老板做势 /文 2009-04-10 我认为，一个老板、一个企业家、一个商人，就像一个孩子一样，只要生下来，最终的 目标都是要长大成人，不管他当初如何小，都渴望能像李嘉诚那样成为江湖枭雄、一方霸 主。 任何一个企业家，在不同阶段考虑的问题是不一样的，兴奋点也是不同的。如果错位了， 一定会适得其反；如果在不同阶段把每一个节点都把握好了，即使犯点小错误，也不至于 彻底地灭亡，以后还有机会发展起来。下面我们就分别谈谈老板进化的三个阶段。 小老板做事 小老板主要考虑的应该是“ 如何把事情做对、做好”。踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚 印地把事情做好，这是最要紧的，其他的不要过多地考虑。看准一个方向之后，脚踏实地 去做事。如果你的服务比别人周到，产品质量比别人的优良，做事更加勤奋，一般都会成 功。这个阶段，主要是要加强产品力（包括服务力）。 研究、观察中国企业家进化的过程，我发现了一个有趣的现象，那就是“遗传密码”或“文 化基因”的神奇作用，只要你了解了一个老板的密码或基因，那么就可以预测其未来发展的 路径。什么是老板的“遗传密码”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和后天因素 共同造就的思维方式与行为模式。大凡最终由小老板成长为大老板的人，在其还非常弱小 之时，其眼界、气势、想法、观念就非同寻常。 碧桂园的老板杨国强现在已是中国房地产界响当当的大老板，但他成为开发商却是被逼 的。十年前，作为包工头，他承建了顺德一个别墅群，因楼市死火，甲方无法按期给他这 个乙方酬劳，不得已杨老板就从乙方变成了甲方，从包工头变成了开发商，并倾力打造了 他的第一个项目顺德碧桂园。面对一片死气沉沉的烂尾楼盘，他却雄心勃勃，按十年、 二十年来规划自己还在襁褓中的企业。他不止一次地对我说，他希望自己有一天能成为中 国房地产界的李嘉诚。正是因为有这样的雄心壮志，我们在运作碧桂园项目时，他就做了 一些当时看来很“虚”的事情，如 CI 系统的引进中国房地产第一家、凤凰飞舞 LOGO 的设计、“给你一个五星级的家”广告语的选定。这么多年过去了，这些东西碧桂园还在用。 由此可见，杨国强打造长久、强势品牌的眼光和毅力绝非常人可比。今天我们看到很多企 业的老板，在品牌问题上，朝令夕改，文无定法，变来变去。这说明其掌门人看得不远， 因此企业往往就走不远。 杨国强不仅在大势上有长远眼光，而且做事非常勤奋。一件小事就能说明问题。碧桂园 位于顺德境内，社会治安始终是业主关心的一个重要问题。为了让所有的业主完全放心， 杨国强要求保安在整个社区巡逻，五分钟必须到哪几个死角，绝对不能误事。他担心保安 不按规定时间巡视，居然自己拿了个秒表，躲在树林后面，一蹲就是三四个小时，忍受蚊 叮虫咬，硬是抓住了几个保安，有的是五分钟过一点儿到，有的是六分钟才到，他按规定 对这些保安进行了处罚。通过类似的事情，碧桂园上上下下形成了一个说法杨老板有 三个特点：第一，说一不二；第二，注重细节；第三，无处不在。现在十年过去了，这个 企业俨然成了中国的巨无霸。 我们工作室有一条策划法则叫做“车头车厢”法则，讲的是竞争策略的选择问题。所谓 “车 头”，就是做行业竞争者的领头羊、做市场的领跑者、做游戏规则的制定者。当然并不是任 何企业都有资格选择做车头。而所谓做“车厢”，就是做追随者，跟在行业领跑者的后面拣 便宜，领跑者筚路蓝缕，闯出一条血路，追随者就在这条通路上毫不费力地快速前进。当 企业规模尚小、老板也还只是个小老板时，一定不要不自量力、好高骛远地去做火车头才 做的事，而应该做一个单纯的火车厢追随者。 做火车头还是火车厢不是凭空想象出来的，取决于企业所拥有的资源与能力。 中老板做市 企业由小到大，慢慢发展壮大起来，已经跨过挣扎求生的阶段，闯过了“鬼门关”，小老 板也成了中老板，对他来说，这时仅仅能把事情做好已经远远不够了，他还必须懂得如何 开拓市场。 也就是说，中老板在此阶段，最要紧的是做市市场的 “市”。如果他不懂市场，不懂 市场竞争的策略和手段，埋头拉车不看路，很可能会在偶然中获得成功，在必然中被消灭。 我见过不少这样的老板：有很多人，在某一行业中偶然挖到第一桶金后，还是按照原有的 路径一门心思走下去。当市场重新洗牌后，他的企业就可能于瞬间灰飞烟灭，身首异处。 真是辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。 这个时候，中老板要把企业工作的重心放在市场营销、品牌运营方面，要狠下力气，成 为行家里手。 广州星河湾的老板黄文仔是我们的一个客户，像许多老板一样，他也经历了从小老板、 中老板到大老板的进化。我们来看一下黄老板是如何做市的。 20 世纪 80 年代到 90 年代初，黄文仔主要从事贸易活动，经营钢材。凭着广东商人天 生的、敏锐的生意头脑和善战能力，他很快就挖到了第一桶金，完成了原始积累，成为广 东有名的“钢材大王”。随着时间的推移，黄老板发现，做贸易虽然能迅速地获得暴利，但 却很难维持长久。要想永续经营，必须转做实业，所以他选择了木材加工，做胶合板。 就这样，黄文仔从流通领域转向了实业领域，流通资本也就变成了产业资本。20 世纪 90 年代初，整个中国的装修市场风起云涌，市场对板材的需求量非常之大。当时，一般人 做板材通常都是从国外进口木材，然后简单地加工成胶合板，再卖给装修商。但黄文仔的 做法与众不同。一跨入板材行业，他就投资数千万元建起了花园式的厂房，购买了先进的 设备、设施，无论是产品的质量、价位，还是企业的规模、服务以及信用，都比他的同行 们高出一个档次。由此，可以想见黄老板的板材生意做得多么风生水起、红红火火。 天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。做了五年左右的板材生意，黄老板感觉到， 这个行业的发展空间已经越来越小，利润也已经越来越薄，因为行业门槛太低，没有什么 进入壁垒，跟风者太多。有些后来者的投资规模比他的还要大几倍、十几倍。林子大了， 什么鸟都有。有的企业为了生存下去，无所不用，关系、勾兑、阴谋、阳谋、回扣、低价， 长枪短炮统统用上，企业利润已经今非昔比。在这样的背景下，他决定转行。 他注意到了当地发展最快的两个人碧桂园的杨国强和奥园置业的郭梓文。对于他们 的底细，黄老板很清楚，当年他已经开上奔驰的时候，他们都还是不起眼的小老板。为什 么短短几年工夫，这两个后来者居然都风光起来了？是什么魔力让他们快速成长？看来他 们从事的房地产这个行业有搞头。经过一番考察，黄文仔决定进军房地产业。于是，他利 用优良的人脉关系在广州的海珠区做了一个旧城改造项目。该地产项目花了黄老板很多的 心血，占用了大量的资金，可最后的效益并不理想。 后来，黄文仔又在广州番禺的南庄，即后来的华南板块，凭着商人天生的敏感和直觉圈 了上千亩的一块地，但因心中无数，迟迟不敢贸然开发。他的一个优点是非常善于动脑筋、 想问题。海珠项目之后，他开始反省，如果说房地产行业的空间不大，为什么杨国强、郭 梓文他们却能在短时间内异军突起、鸟枪换炮？如果说这个行业大有可为，为什么自己却 出师不利？自己在哪方面做得还不到位？杨、郭两位老板的成功有什么共同特点？他发现， 原来在他们二人的背后都有一个机构王志纲工作室。几经周折之后，黄文仔终于找到 了我们，双方一拍即合，于 1999 年底开始了合作。 当时八大地产商云集华南板块，黄老板是初次进入地产业，没有品牌，市场如何认他？ 所以我们的第一步就是要创造品牌，即按照品牌运营的目标来打造星河湾。这个项目是房 地产大盘时代的经典之作，也是新时期地产行业的里程碑。我相信，在今天的中国，只要 是从事房地产及相关行业的人，不可能没有听说过这个上千亩的大盘，连号称“中国地产旗 舰”的万科都不得不承认星河湾是中国目前房地产业的样板项目。我还记得在 2001 年星河 湾登台亮相之后，在深圳特区报主持的地产大盘研讨峰会上，万科的一位副总还不无 感叹地说，第一次踩盘星河湾时的感觉是震惊楼盘开发居然可以这么做！楼盘居然可 以做得如此的美轮美奂、无可挑剔！ 随着这个项目的成功，星河湾横空出世，一下就成了中国地产业的强势品牌，企业的规 模与性质也随之发生了巨大的变化。 好风凭借力，送我上青云。星河湾的市场品牌确立之后，北京的有关部门当年就诚邀黄 文仔北进，希望在首善之区的京城再造一个星河湾。经过近四年的潜心运作，黄老板准备 在 2005 年推出美轮美奂的现楼实景。黄文仔对我说：“北京星河湾，也许不是中国最大的， 但一定是中国最好的。我到北京来就是要考状元，榜眼、探花都不要！” 几个月前，北京的有关部门出面组织了许多专家、学者，把星河湾的操作案例编辑了出 来，准备推荐给京城的房地产老板们学习，这在中国房地产历史上可能是第一次。现在北 京的星河湾还没有亮相，已经传得沸沸扬扬了，估计明年闪亮登场时，肯定会在整个中国 引起轰动，从而开辟一个新的时代。那时，皇城根下的民众才知道什么是世界级的房地产 精品。 通过这个项目，我们可以得到一个启示：“中老板做市” 是企业家进化过程中承上启下的 关键一步。小老板要进化为中老板，做市是前提，是基础。只有市场品牌树立起来了，企 业才可能更上一层楼。 在这方面，浙商做得比粤商好。改革开放二十几年来，论地缘优势、血缘优势，甚至政 策优势，粤商可谓得天时、地利与人和，要风得风、要雨得雨，最早大面积富裕起来的中 国人也是“珠三角”的广东人。但是随着开放力度的加大，尤其是中国加入 WTO 之后，广 东独占外贸的历史也走到了尽头。以前中国的产品进出口，就像打排球一样，当时全国的 球都托给了广东这个二传手，广东再将球传给香港地区这个扣球手，于是全中国的球就由 香港地区扣向了美国、英国、法国，扣向了全世界。整个中国催肥了香港地区，也催肥了 广东。20 世纪 90 年代，尤其是 1997 年香港回归之后，游戏规则变了，中国的开放格局 由原来的“打排球”变成了“踢足球”，即谁有本事盘球过中场，谁就可以直接射门世界 市场之门，上海踢向了欧美，青岛、大连射向了日本和韩国，东北踢向了俄罗斯。 先天优势远不如粤商的浙商，就是在中国游戏规则变革的大背景下，通过做市场、做品 牌，很快崛起的，并且大有后来者居上的气势。大家想一想，今日之中国，从衬衫、西服、 皮鞋等日常用品，到电子、通讯、网络等高科技产品，有多少是广东的品牌，又有多少是 浙江的品牌？据统计，目前浙江的知名品牌数量全国第一。 大老板做势 企业由弱到强、由小到大，再由大到强，老板已经从“蝌蚪”完全地变成了“青蛙”，小老 板经过生生死死、风风雨雨的磨炼，终于从中老板变成了大老板。作为大老板，除了懂得 做“事”与“ 市” 之外，最重要的是做“势”趋势的“势”，形势的“势”，态势的“势”。 赢周刊关注的重点是成长中的中小企业，而目前国内的主流媒体关注更多的则是大 老板、大企业，如联想、海尔、华为、TCL、中兴等，这无可厚非，因为它们是中国的“国 家队”，要代表中国参加“奥运会”的世界角逐。 一个企业成长为大企业，要经过层层竞争、筛选，老板也要经过九九八十一难。苏格兰 有句谚语：“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。”对中小老板来说，这 个问题固然重要，但它也许并不是生死攸关的，你只要甘心当“车厢”，跟着前面的大哥、 二哥、三哥跑，凭借自己的灵活、迅速，他吃肉、你喝汤，生存通常是没有问题的。但是 老板一旦成了老大，成了行业的领跑者，这时候，如果还靠经验、感觉就不行了。要想保 持优势地位，必须靠自己去找准新的航向。因此，在这一阶段，企业与老板的战略规划就 生死攸关了。 这时，大老板必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势， 具备创新商业模式的能力，也就是说：大老板必须具备战略思维能力；必须具备整合社会 资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。他不仅要精于有形资产的经营，而 且还要长于无形资产的运作，从而紧扣时代的脉搏，引领市场潮流，呼风唤雨，成为与时 俱进的“火车头”。 广东的 TCL 可以说是本土企业的常青树，其之所以能一步步地做大、做强，与掌门人李 东生不无关系。我发现，李东生这个人不仅极富战略头脑，而且深具国际眼光。2000 年， 李老板力排众议，斥重金聘请了原担任 IBM 中国区总经理及微软中国区总裁的 “打工女皇” 吴士宏，让她出任 TCL 集团董事副总裁兼信息公司总经理，此举时至今日仍众说纷纭。但 有一点是可以肯定的，像李东生这样的企业战略家，这样做绝对不是为了作秀，为了吸引 媒体的关注，否则他就太浅薄了。早在 20 世纪 90 年代末，随着中国家电行业竞争的日益 白热化，李老板已经深深感觉到 TCL 必须寻求新的利润增长点，否则前途堪忧。他花大力 气、大价钱聘请“誓把国际的企业带进中国，也要把中国的企业带进世界”的“打工女皇”吴 士宏，就是想借助其 IT 网络背景，在传统家电与信息技术之间搭建一个全新的企业平台， 从而实现新的跨越。随着纳斯达克指数的直线下滑，网络泡沫很快破灭，李、吴二人的计 划也就心照不宣地草草了结了。 但是李东生毕竟非同凡响，在战略规划上他棋高一筹，因此，尽管传统产业与信息平台 嫁接的梦想破灭了，但 TCL 却冒出了一个“巴山鬼才”万明坚，其统领的手机事业部正赶上 中国新一轮的全民手机消费热。正因李东生的这一着妙棋，手机在这几年居然成了 TCL 最 主要的利润来源，填补了企业的亏空不说，还帮助企业度过了最艰难的日子，真可谓“东方 不亮西方亮”。家电行业的领跑者长虹，就是在这种大洗牌的背景下被 TCL 超越的，即便 是睿智如张瑞敏者，在这一轮的企业竞争中，也没有像李东生那样成为赢家。 在此背景下，TCL 开始做势，果敢地选择了一条品牌化、国际化之路。以前广东尤其是 东莞的许多企业尽管规模不小，但从事的都是“三来一补”或贴牌生产（OEM），就是借肚 皮给人家“生孩子”老外出品牌、出订单，而我们出技术、出生产、出劳动力，结果“娃 娃”生出来之后都跟了别人的姓。由于没有“名分”（品牌），没有自主创新的能力，生下的 “孩子”谁也不认这个“老妈”。而李东生的高明之处则是反弹琵琶，反过来借老外的肚子“生 娃娃”，与法国一个品牌公司开展合作，引起了世界的广泛关注，TCL 借船出海，很快就 走向了世界。这就是大老板做势的手法。 与李东生有异曲同工之妙的，还有另外一个大老板，就是联想的柳传志。几年前，联想 曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成为中国的 IBM，要率先带领中国的企业走向世界。为了壮大 声威，联想还调动了中国几乎所有的强势媒体向全中国、全世界告白。当时的联想为此还 做了很多定性及定量的规划。做完这个战略规划，雄心勃勃的柳传志就把这个重任交给了 他的两个得意弟子联想的杨元庆与神州数码的郭为。但今年年初，联想已经承认这个 规划失败了。柳传志这个老帅不得不从二线再次走到一线来。 柳传志毕竟是中国一流的战略家与企业政治家，尽管原有计划因各种复杂的原因落空， 但联想系统、弹性的战略规划能力在此危难之时却开始大显身手了。正当不少人对柳大帅 的联想冷眼旁观之时，不曾想其居然在短时间之内咸鱼翻身，做了一件石破天惊的大事 用 32 亿美元收购了 IBM 的 PC 事业部，或者说联想与 IT 界的蓝色巨人 IBM 整合在了 一起。 这也从另一个侧面说明：今后的世界犹如自然界的食物链一样，任何产业都有一个经济 生态链，有做高端的，也有做低端的。上游你做不了，可以做中下游；高端你做不了，可 以做低端。钟表行业如此，IT 行业也是如此。正当联想准备向世界 PC 机老大的目标进军 时，原来的世界老大 IBM 发现 PC 行业在自己的产业体系当中已经成为夕阳产业，成为 “鸡肋”食之无味，弃之可惜。对 IBM 来说，要强化自己的龙头地位，必须剥离 PC 业 务，以便腾出更多的精力、财力，往高端走。这就像一个人正要买二手车，而另一个人正 想卖二手车一样。于是联想与 IBM 一拍即合，各得其所。这也是世界经济分工和产业链转 换的一个非常精彩的案例。 通过这次整合，联想获得了三个方面的效益： 第一，获得了一个世界级的品牌。收购完成之后，全世界的媒体，特别是美国的诸多媒 体，如华尔街日报等，都在头版报道了这一事件。其目的似乎并不是想告诉人们这个 企业并购案多么成功，而只是想告诫世人：“黄货”来了，“狼”来了，“中国狼”来了。这是 个指标性的事件，而光凭这点，就可以证明柳传志的收购非常成功，具有示范效应。 第二，联想获得了一个国际平台。这是他辛辛苦苦多少年、花多少亿都做不到的，现在 一下子就轻轻松松地做到了。 第三，联想通过大手笔的资本运作，一下子就跻身于世界 500 强的行列。不仅如此，在 中国所有处于第一方阵的企业家中，柳传志是第一个真正功成身退的人；张瑞敏还在苦干； 任正非的接班人还不知道是谁，担子还扔不下；长虹的倪瑞丰、三九的赵新先，只落得个 黯然收场的结局。与这些老战友们相比，战略家、企业大政治家柳传志的确应该说是笑到 最后的人。 大家知道，目前正泰已经走出国门，冲出亚洲，正准备进军世界。为了配合集团高速发 展的态势，正泰的老板曾请了很多战略专家对企业进行战略规划，没想到越搞越糊涂，最 后一个非常聪明的人仅用了四句话就概括出正泰的战略，这个聪明人也是我的一位朋友。 我问他是哪四句话，他告诉了我。今天我就利用这个机会与在座的诸位分享一下，因为我 认为这四句话不仅非常符合正泰的实际，而且也符合目前正准备走向世界的中国所有民营 企业的实际。 第一句话，本地出产。这句话很好理解。大凡做企业，天时、地利、人和总是非常重要 的。不管是“珠三角”的企业，还是“长三角”的公司，起步阶段肯定是本地出产。这个阶段 企业规模相对较小，老板刚刚从“蝌蚪”变成“小青蛙”。 第二句话，上海出品。所谓 “出品”就是研发、营销。企业规模慢慢做大之后，必须在强 化内部管理的同时，集中企业的优势兵力建立企业的营销渠道，塑造企业的市场品牌。这 个时候国际化的“大上海”自然是最优的选择。这个阶段企业规模已经扩大，老板已是中老 板，“小青蛙”已经变成了“大青蛙”。 第三句话，北京出名。在中国，大凡成功的企业家无一例外都是智慧超人的政治家，大 企业家不仅懂得战略规划，而且还懂得生存智慧。一个企业的产值已经做到 50 亿100 亿元，如果不与政治挂钩的话，肯定会遭遇到意想不到的挫折。这次胡锦涛总书记去南美， 据说带了一百多位老板，其中有不少是我们的客户。回来后，他们告诉我，以后的外交就