2013流程管理复习题

填空题 1.人们为提高生产率所做的一切努力集中表现在改进生产技术和管理方法两个方面，不断 发展新技术、创造新工具和先进的管理方法，以提高各种生产要素的利用率。 2.生产率竞争已成为国际生产和市场竞争的核心，是政府与广大企业界最热切关注的一个 问题。 3.德鲁克指出“生产率是一切经济价值的源泉” 。 4.生产率管理系统运行过程就是以提高生产率为目标的生产率规划测定和评价控 制与提高，再进入新一轮规划、测定、评价、控制与提高的螺旋上升过程，如此不断促进 生产系统改善，取得更高的生产率。 5.生产率实际上就是衡量生产所需资源或要素利用效率的判别标准。 6.业务流程分类方法中二分法是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分为经营流 程（operational process）和支持流程（support process）两大类。 7.业务流程分类方法中三分法是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分战略流程 （strategic process） 、经营流程（operational process ）和支持流程（support process ）三大类。 8.企业核心经营流程包括：销售管理流程；生产管理流程；采购管理流程；库存管理流程。 9.广义的生产管理包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备 管理、环境和能源管理等方面。 10.狭义生产管理是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、 工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。 11.市场营销组织机构的形式主要有：职能管理式的组织机构；地区性组织机构；.产品管 理组织机构；市场管理组织机构 。 12.粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 13.库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。 14.库存控制的目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。 15.EOQ 库存管理模型中的成本主要包括 取得成本 、 准备成本 、 储存成 本 。 16.销售管理是通过计划、 人员配备 、培训、领导以及对组织资源的 控制 ，以 一种高效的方式完成组织的销售目标的 活动过程 。 17.库存费用随库存量增加而增加的有：资金成本；仓储空间费用；物品变质和陈旧；税收 和保险。 18.库存费用随库存量增加而减少的有：订货费；调整准备费；生产管理费；购买费和加工 费；缺货损失费。 19.有效库存管理的必要条件是：可靠的需求预测；对生产提前期及变化幅度的了解；对库 存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；库存细项的合理分类。 20.库存控制的基本方式有：连续观测库存控制系统（固定量系统） ；定期观测库存控制系 统（固定间隔期系统） ；最大最小系统；ABC 分类法。 21.流程的出现是 分工 的结果，对分工认识最早并进行深入研究的是 亚当斯密 。 22.一般来说，企业是按照 流程 来运行的。企业业务流程是把一个或多个 输入 转化 为对顾客有用的输出的 活动 。 23.流程设计的首要原则是坚持 顾客导向 。 24.流程有四个基本的构成要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式、活动的 承担者 。 25.流程优化意味着消除多余的 工作步骤和环节 ， 降低成本 及 提高效率 。 26.市场营销组织机构的形式主要有：职能管理式的组织机构；地区性组织机构；.产品管 理组织机构；市场管理组织机构 。 27.库存控制的目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。 简答题： 1.简述绘制流程图的原则 完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 简明性。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述 的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。 便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。 2.什么是 51 51，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做？这样能够把问题考 虑得更全面一点。 3.绘制流程图的步骤 第一步 描述公司原来的管理流程。 第二步 重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化， 哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就 要重新界定。 4.流程的层次性 业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、 由抽象到具体的逻辑关系。 这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间 的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整 个企业的大的战略） ，然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立 相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。 业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的 部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下 属和下属部门的业务流程。 为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化 是一个相互制约、相互促进的过程。 5.生产计划的作用有哪些？ 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此 各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发 生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用： 1、 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2、 机器时数都是预先安排好的，因此可以做到一目了然，心中有数。 3、 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准进行管理。 4、 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员作为控制标准。 5、 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。 6.什么是企业： 企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济 组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企 业具有经营自主权；企业具有营利性。 7.企业的作用 1、企业是市场经济活动的主要参加者。 市场经济活动的顺利进行离不开企业的生产和销售活动，离开了企业的生产和销售 活动，市场就成了无源之水，无本之木。因此，企业的生产和经营活动直接关系着 整个市场经济的发展。 2：企业是社会生产和流通的直接承担者。 社会经济活动的主要过程即生产和流通，这些都是企业来承担和完成的。离开了企 业，社会经济活动就会中断或的、停止。企业的生产状况和经济效益可直接影响国 家的经济实力的增长、人民物质生活水平的提高。 3：企业是社会经济技术进步的主要力量。 企业在竞争中不仅创造和实现社会财富，而且也是先进技术和先进生产工具的积极 采用者和制造者，这在客观上推动了整个社会经济技术的进步。 企业就好比国民经济的细胞，千千万万个企业的生产和经营活动，不仅决定着市场 经济的发展状况，而且决定着我国社会经济活动的生机和活力。所以，我们说企业 是最重要的市场主体，在社会经济生活中发挥着巨大作用。 8.推行生产率管理的实践意义一般包括哪几个方面： 首先，生产率管理是企业获得效益的保证。 其次，生产率管理是市场经济条件下企业生存的必要条件。 最后，生产率管理是企业获得竞争优势的动力。 9 提高企业生产率的方法有哪为几大类，分别是什么？ 第一，企业外部要素法。这是企业提高生产率的条件和基础，是间接作用的要素。如内外 市场的大小和稳定性就是外部要素，是企业提高生产率的前提和必要条件。 第二，企业内部方法。就是提高生产率的直接方法和途径，主要是工业工程范畴的方法。 10. 实施全面生产率管理的方法及特性 1.采用一种自上而下、重点突出的基本管理方式； 2.制定具体目标和改进效率的基准，帮助企业有效地提高生产率； 3.确保企业组织的全部活动都朝着有利于实现其目标的方向发展，并且能清楚地显示出每 一项活动在实现其目标中的贡献； 4.有效地建立一个目的明确、生机勃勃、充满活力的组织机构，贯彻执行所制定的指导方 针和策略，促进目标的实现； 5.让企业的每一名员工了解必须达到的最低目标，促使他们积极地改善和有效地进行生产 经营活动。 11. 全面生产率管理的实施步骤 第一阶段，生产现场创新。在生产现场鉴别并排除所有形式的浪费，以此作为应 用全面生产率方法的途径；通过对现状和理想状况的比较来建立目标、部署目标，制订从 最初工序开始的一系列实施方案。选择合适的方法(包括组织形式和行为方式) 来提高生产 率。 第二阶段，管理过程创新。为接受订单、生产计划、材料采购、加工和销售等整 个环节制订战略目标；制订有效的策略，建立和运行高效的生产和管理系统。 第三阶段，产品创新。为规划、开发、设计、加工、工装制造、工艺设计以及产品生 产整个环节制订战略目标；通过制订有效的方案、为顾客考虑的产品开发、设计高效的装 备和进行细致周密的工艺设计，努力比其他企业做得更好。 第四阶段，系统运行创新。打破部门之间的障碍，集中规划开发、生产和营销的 各项活动；通过与众不同的产品开发及生产系统，争取并取得让顾客高度满意的运行结果。 总之，全面生产率管理理念为我们开拓了生产率管理的新视野，提供了一种新的 企业管理方式，也丰富和发展了工业工程的内容。 12. 绘制企业运营基本流程 13. 市场营销计划编制的程序 1.分析市场营销现状 2.识别市场机会 3.选择目标市场 4.拟定营销策略并加以选择 5.编制市场营销计划 6.组织营销计划的实施和控制 14. 销售管理的过程 1.制定销售计划及相应的销售策略； 2.建立销售组织并对销售人员进行培训； 3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩； 4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估销售策略和计划。 15.粗能力计划的计算过程 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平 衡工作中心的能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的各子件的进度（可 初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行） 16. MRP 处理的问题与所需信息 处理问题 需用信息 (1)生产什么？生产多少？何时完成 (1)现实、有效、可用的 MPS，真实的毛需 求 (2)要用到什么? (2)准确的 BOM，及时的设计更改通知 (3)已有什么 (3)准确的库存信息 已订货量？到货时间 下达订单跟踪信息 已分配量 确认订单、领料单、提货单 (4)还缺什么？净需求 (4)批量规则、安全库存、损耗 (5)下达订单的开始时间 (5)提前期 17.绘制采购流程图 录 入 采 购 单 采 购 单 进 度 追 踪 采 购 单 采 购 单 确 认 需 求 确 认 核 准 供 应 商 预 计 进 货 表料 件 预 计 进 货 表工 单 预 计 进 货 表采 购 预 计 进 货 表 供 应 商 料 件 交 货 排 程 表 采 购 需 求 书 面 或 计 算 机 1.现 有 库 存 可 用 量2.品 号 库 存 状 况 表 采 购采 购 流 程流 程 18. 库存的作用（基本功能） 1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求） ； 2、平滑生产要求（稳定作用） ； 3、分离运作过程； 4、分摊订货费用； 5、使企业达到经济订货规模 6、防止脱销； 7、避免价格上涨。 19. 库存重点控制方法ABC 分类法 基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略， 可以收到很好的效果。 A 类物资：占库存资金 75%左右，而品种数却仅占 20%左 右的物资； B 类物资：占库存资金 15%左右，而品种数却占 30%左右 的物资； C 类物资：占库存资金 10%左右，而品种数却占 50%左右 的物资； 不同公司划分 A、 B、C 三类物资的标准有所不同。 20. 进度控制的步骤有哪些？ 进度控制的步骤有： 1、 销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计 划部门协商。 2、 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 3、 根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。 4、 物料控制人员根据生产计划、BOM 及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。 5、 采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。 6、 物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。 7、 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 8、 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 9、 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 计算题 1. 请绘制出如图所示桌子的产品 BOM 结构树 1300 0 套 1.0 E 1000 0 件 1.0 X 1100 0 件 1.0 A 1110 0 件 1. 0 C 1111 0 m2 1. 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 1120 0D 件 4.0 R 1210 0 m3 0.2 1200 0 件 4.0 B 1121 0P m3 0.2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 2.已知下表数据，试计算各机种有效产能 部门 可用机 器数 人员编制 每班总 人数 可用天数 每天班数 每班时数 工作时间目 标百分比 良率百 分比 车床 10 1 10 7 2 10 80% 90% 铣床 8 1 8 7 2 10 95% 80% 磨床 12 1 12 7 3 8 85% 90% 装配 2 3 6 7 3 8 90% 85% 决定产能的步骤可分为以下三步： 1、决定毛产能： 假定所有的机器每周工作 7 天，每天工作 3 班，每班 8 小时且没有任何停机时间， 这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理 想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。 决定 1 周毛产能 部门 可用机 器数 人员编制 每班总 人数 可用天数 每天班数 每班时数 工作时间目 标百分比 良率百 分比 毛产能标准 直接工时 车床 10 1 10 7 3 8 80% 90% 1680 铣床 8 1 8 7 3 8 95% 80% 1344 磨床 12 1 12 7 3 8 85% 90% 2016 装配 2 3 6 7 3 8 90% 85% 1008 以车床为例，可用车床有 10 台，每台配置车工 1 人，每班总人为 10 人。 按每周工作 7 天，每天 3 班，每班 8 小时，每班 10 人 1 周毛产能标准工时为 1680 小 时。 2、决定计划产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。 决定 1 周计划产能 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班时数 毛产能标准 直接工时 车床 10 1 10 5 2 10 1000 铣床 8 1 8 5 2 10 800 磨床 12 1 12 5 2 10 1200 装配 2 3 6 5 2 10 600 实际上机器每周计划开 5 天，每天 2 班，每班开 10 小时，因此计划产能标准工时为 105210=1000 工时。 3、决定有效（可用）的产能： 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包 括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 决定 1 周有效产能 部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时 车床 1000 80% 90% 720 铣床 800 95% 80% 608 磨床 1200 85% 90% 918 装配 600 90% 85% 459 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有 不良品，因此有效产能标准直接工时为 100080%90%=720 工时。 3、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行 ABC 分类.其中 A 类物品站总金额的 70%左右,B 类占总金额的 20%左右,C 类占 10%.左右 物品编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单价 0.15 0.05 0.10 0.22 0.08 0.16 0.03 0.12 0.18 0.05 年需求量 26 65 220 750 1100 1750 85 25 420 20 解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下： 物品编号 单价 年需求量 金额 所占比例% 排序 分类 1 0.15 26 3.90 0.61 6 2 0.05 65 3.25 0.50 7 3 0.10 220 22 3.41 5 4 0.22 750 165 25.61 2 5 0.08 1100 88 13.66 3 6 0.16 1750 280 43.46 1 7 0.03 85 2.55 0.40 9 8 0.12 25 3 0.47 8 9 0.18 420 75.6 11.73 4 10 0.05 20 1 0.15% 10 644.30 100% 其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序 物品编号 单价 年需求量 金额 所占比例% 排序 分类 6 0.16 1750 280 43.46 1 A 4 0.22 750 165 25.61 2 A 5 0.08 1100 88 13.66 3 B 9 0.18 420 75.6 11.73 4 B 3 0.10 220 22 3.41 5 C 1 0.15 26 3.90 0.61 6 C 2 0.05 65 3.25 0.50 7 C 8 0.12 25 3 0.47 8 C 7 0.03 85 2.55 0.40 9 C 10 0.05 20 1 0.15 10 C 合计 644.30 100 答：ABC 分类结果如下：其中 A 类物品有：6 号、4 号；B 类物品有 5 号、9 号；C 类物品有 3 号、1 号、2 号、8 号、7 号、10 号。 4. 根据如下生产需求信息，计算需求计算表中？处数据。 物 料 号： 10000 物 料名 称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量： 10 时 段 当期 6/10 6/17 6/24 7/01 7/08 7/15 毛需求 12 8 5 7 6 计划接收量 10 (10) (10) (10) 预计库存量 8 ？6 ？8 ？8 ？13 ？6 ？10 净需求 ？7 ？2 ？5 计划产出量 10 10 10 计划投入量 10 10 10 5.某公司以单价 10 元每年购入 8000 单位的某种物资，订购成本为每次 30 元，每单位每年 储存成本为 3 元。若订货提前期为 2 周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货 点各为多少？ 解： 经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） 年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） 年订购次数 N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次） 订货点 R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 6画出企业运营基本流程 7.、某采购经理要为企业购买 2 台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供 应商甲、乙、丙、丁的价格分别为 130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每 年所消耗的运营维护费分别为 10 万元、20 万元、6 万元和 5 万元。假设这些设备的生 命周期均为 5 年。计算设备生命周期成本，说明采购经理选择哪家供应商供货比较合适。 答案要点：供应商甲的总成本：1302105310 万元 供应商乙的总成本：1102205320 万元 供应商丙的总成本：140265310 万元 供应商丁的总成本：160255345 万元 从全寿命周期成本比较来看，采购商选择供应商甲供货比较合适。 论述题： 1.试述人在企业业务流程中的作用 组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。 人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良 好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意 识，明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。 同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。 首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的 业务意义和目的，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式（切合业务的图形、说明文 字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。 其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈（提出修改的建议， 或者在权限范围内直接修改）以促进流程的持续改进，业务流程的管理和变动不仅仅是业 务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决 策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以 根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策 从而失去机会。 2.试述导致企业生产混乱的原因有哪些？ 许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门 时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有： 1、 销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。 2、 销售部门没有进行完善的产能分析。 3、 生产部门的生产计划完善的产能分析。 4、 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 5、 物料计划与生产计划不能协调同