《华为的冬天》读后感.docx

华为的冬天读后感 华为的冬天读后感 从 “有效管理者 8 大工具”培训中，我对华为总裁任 正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的 华为的冬天 。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非 先生在华为的冬天中的一段话感受特别深：“十年来 我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣 誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十 年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存 活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接， 这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 ” 这几天我一直 在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的 文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几 点看法： 一、危机意识 “ 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售 额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太 平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我 们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且 我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样 来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲 目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安 思危，不是危言耸听。 ”这是任正非先生在华为的冬天 的开篇之言。 对于企业危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机 意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员 工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的 故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不 在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者， 而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。 果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一 直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么， 要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺 欺人的泡沫!经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个 大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营 企业 200 个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台， 成长的成长。 ”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如 履薄冰” ，由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。 对于我们：市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企 业中浪费等等，因此面临的困难是巨大的，所以光靠一个 创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。 我们都是公司的一份子，无论是“和平”时期还是“战争” 时期，我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的 利润，怎样降低成本、怎样加强公司管理，因为公司的成 败与我们息息相关。 二、短板思维、均衡发展 我们怎样才能活下来?同志们，我们要想一想，如果每 一年我们的人均产量增加 15%，我们可能仅仅保持住工资不 变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不 止 15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我 们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不 能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。 ”这是 任正非先生提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”思想 的前提。 其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板， 而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要 想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决 阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的 发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的 一块木板加高。 对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我 们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强， 弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使 整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理 部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水 平得以提高。 三、积极推进“扩张性”思维 任正非先生在华为的冬天提出“对事负责制与对 人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛 体系” 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制 它是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。 我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、 不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢? 其实在我们日常管理工作中，形成一种对事负责的 “扩张性”思维势在必行。对人负责制是一个收敛的系统， 到了你的上一级那里就终止了;而对事负责制则是依据流程 及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权 力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级， 则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什 么创新思维。因此，在一