(选)全面预算

企业内部控制应用指引第 15 号全面预算 第一节 总则 一、预算应用指引的目的及依据 为了引导企业加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目 标，根据企业内部控制规范基本规范及国家有关法律法规，制定本应用指引。 二、预算应用指引的基本目标 本应用指引所称预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财 务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。 企业至少应当关注涉及预算的下列风险： （1）预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费和管理效率低下。 （2）预算管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。 （3）预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算编制程序不规范，预算分解和预算调整不合理，可能造成企业预算管理 体系缺乏科学性和准确性。 （4）预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性。 （5）预算分析不正确，预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式。 三、预算内部控制的关键环节 企业应当建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。企业在建立 和实施预算内部控制中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： （1）职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理； （2）预算编制、执行、调整、分析、考核的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算 执行结果的分析考核等应当有明确的规定。 案例简介 中美上海施贵宝制药有限公司(简称“ 施贵宝”)，由世界著名的多元化跨国制药集团美国百时美施贵宝公司与中国医药对外贸易公司、 上海医药对外经济技术合作公司合资兴建。“施贵宝” 成立于 1982 年 10 月 14 日，开业于 1985 年 10 月 18 口。开业 Io 年来中美双方默契 合作，经营业绩卓著。 “施贵宝” 全方位吸收消化国外先进技术和管理经验，实施具有中国特色的现代化企业管理新模式，体现了技术密集型和知识密集型相结 合的全新合资企业。 “施贵宝” 实行董事会领导下的董事长、总经理负责制建立健全了市场营销运行机制、质量保证体系、人力资源开发等自主经营机制， 实施能级管理原则。 “施贵宝” 在实施内部财务监控过程中，采取了预算监控管理、责任授权管理、职责分离管理、信息记录管理及总部审计管理等措施，建 立了完善的内部控制体系。其主要措施有以下几个方面。 （1 ）预算监控管理 “施贵宝” 将与企业经济活动有关的内容，如销售成本、固定资产投资、人员流动、现金流量等全部纳入预算管理，实行有效监控。预算 每年 8 月开始编制，年底董事会通过后，第二年开始执行。企业每个部门经理以及总监以上管理者都有份预算表，预算执行情况纳入考 核，包括管理者的个人费用也专门设立一个账户，既不能超支，电不能结余，否则说明预算制定缺乏准确性。 （2 ）责任授权管理 “施贵宝” 从总经理到部门主管，所有人的权力都被约束。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管 理的原则是：对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关部门， 这些部门一律按照授权范围严格执行。 （3 ）职责分离管理 该公司按照总部要求，对所有相关职责岗位实施分离管理，以化解可能出现危害公司利益的风险，这方面集中体现在丁程招投标和内部 采购方面。在公司工程部，负责和投标的是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力，只负责提供 3 家以上的承包方以及与此相关的 资质证书。物资采购部决定工程招标时，按照同价情况下看质量，同质量情况下取最低价的原则进行比较。 （4 ）信息记录管理 国外跨国公司强凋所有经济活动都要有记录，公司在信息管理上要求做到完整、准确、及时和安全。信息的完整就是禁止“账外账”，并 做到有始有终；信息的准确就是保持账与账之间的真实，并定期核对；信息的及时就是经济业务发生后及时人账，无论什么财务账，必须 在规定时间内入账；信息的安全就是将所有的客户建立档案，输入电脑，按照业务量和信用情况给予不同的信用额度。公司设立了“黑名单” ，如果欠账未付清，就会进入“黑名单 ”，绝对输不进销售单。 （5 ）总部审计管理 一是公司总部每年派人来公司审计，主要是看对“施贵宝” 总部制定的政策执行情况如何。审计的重点是合法销售。公司产品的销售是建 立在质量、服务、价格和其他合法的市场机制基础上的。二是禁止贿赂，以贿赂获取销售在公司将被完全杜绝。三是无政治性捐助。四是 公私分开，包括在打电话上公私也要严格分开。“施贵宝” 公司认为，如果一个人公私不分，那么这个人的素质就有问题。五是一切活动都 要有记录。 案例点评 “施贵宝” 的内部控制制度主要从以下四个层面强化了财务管理： （1 ）预算监控 “施贵宝”深谙预算监控的重要。该公司对预算的管理体现了全面性和严肃性原则。该公司对预算管理的全面性在于，将与公司经济运作有 关的内容实行有效监控。在该公司预算的制定、执行程序化中有一个值得借鉴的举措是：特别要求预算期终结时，预算的实际执行必须与 预算相符，将其作为对预算制定者制定预算效益实绩的考核标准。该公司对预算管理的严肃性表现为：一是公司预算通过之后，公司的各 部门及员工必须坚决执行。二是公司的总经理、财务总监和市场总监定期到总部汇报预算制定和执行的情况，将其作为监控预算执行情况 及对预算执行者执行预算效益实绩的考核标准。 （2）责任授权 “施贵宝”内部控制的一项重要举措是责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅有限，而且 被约束。该公司授权控制 的方法较为规范，能够根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够遵循授权控 制的原则指导公司的运作，即对授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。 （3）职责分离 “施贵宝”依据不相容岗位相互分离，也就是不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，从而对公司的运 作予以有效制约和监督。该公司将所有相关职责的岗位实施分离管理的做法虽然可能会影响一些效率，但是分工能够化解可能出现危害公 司利益的风险，实践证明是利大于弊。 （4 ）信息记录 信息记录是公司一项不可或缺的重要工作，也是内部控制的一个重要方面。“施贵宝” 在信息管理上要求做到完整、准确、及时和安全。 第二节 岗位分工与授权批准 全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有 效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算 执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。 一、健全预算管理体制 企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策 机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。 （一）全面预算管理决策机构预算管理委员会 企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组 成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企 业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主 要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。预算管理委员会的主要职责一般是： （1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等； （2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序； （3）组织编制、综合平衡预算草案； （4）下达经批准的正式年度预算； （5）协调解决预算编制和执行中的重大问题； （6）审议预算调整方案，依据授权进行审批； （7）审议预算考核和奖惩方案； （8）对企业全面预算总的执行情况进行考核； （9）其他全面预算管理事宜。 2.全面预算管理工作机构 由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算 管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任。预算管理工作机构的主要职责 一般是： （1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行； （2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定； （3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作； （4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议； （5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查； （6）跟踪、监控企业预算执行情况； （7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案； （8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议； （9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题； （10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议； （11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖 惩建议，报预算管理委员会审议； （12）预算管理委员会授权的其他工作。 3 全面预算执行单位 全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部 单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目 标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。各预算执行单位的主要职责一般是： （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）负责本单位全面预算的编制和上报工作； （3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位； （4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况； （5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题； （6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请； （7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作； （8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作； （9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。 二、岗位分工 预算是企业战略管理的重要组成部分，是实施企业战略目标、提高企业管理水平与经济效益的重要措施。 （一）岗位职责 （1）股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案。 （2）董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构负责制订企业年度预算方案。总会计师应当协助企业负责人加强对企 业预算管理工作的领导与业务指导。 （3）企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（称为企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机 构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作。 （4）企业内部相关业务部门的主要负责人应当参与企业预算管理工作。企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等 业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预 算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。 （5）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。 所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。 （二）不相容岗位分离 岗位分离控制，既是内部会计控制的一项基本原则，同时又是保证预算控制顺利有效实施的重要措施。为确保办理预算工作的不相容岗位 相互分离、制约和监督，预算工作不相容岗位一般包括： （1）预算编制（含预算调整）与预算审批； （2）预算审批与预算执行； （3）预算执行与预算考核。 （三）预算岗位人员素质要求 预算控制岗位的工作，应由具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本企业的经营业务、管理要求和工作程序，并具有 一定协调能力的人员办理。 三、授权批准控制 企业应当建立预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准 程序和工作协调机制。 （一）建立预算授权批准制度 预算工作授权批准制度应当明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 （二）严格执行预算授权批准制度 预算工作授权审批制度一旦建立，企业所有人员都必须严格执行，以维护预算授权批准制度的严肃性，保证预算控制及有关制度的认真贯 彻执行。 （三）明确预算业务流程控制要求 制定预算管理业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填 制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。 第三节 预算编制控制 企业应当加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等作出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。 企业在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产 品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响， 根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制年度预算方案。企业年度预算方案应当符合本企业发展战略、经营 目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。 一、预算的形式及其编制 企业编制预算应当按照业务预算、资本预算、筹资预算，现金预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权 限，编制不同形式的预算。 （一）业务预算 业务预算（也称经营预算）是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生 产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 （1）销售或营业预算是预算期内，预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依 据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。 （2）生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据 各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预 算和直接材料预算。 （3）制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照 费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。 （4）产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预 算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 （5）营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企 业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。 （6）采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主 要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 （7）期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与 固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要 求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。 （8）企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出 等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。 （二）资本预算 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 （1）固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和 年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨 款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。 （2）权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资 决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列 入资本预算。 （3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情 编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。 （三）筹资预算 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金 需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股 计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 （四）现金预算 现金预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 （1）现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资 预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。 （2）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的 资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 （3）预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产 预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 二、预算的编制程序 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总 ”的程序进行。 （一）下达目标 企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年 9 月底以前提出下一年度企业财 务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预 算执行单位。 （二）编制上报 各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方 案，于 10 月底前上报企业财务管理部门。 （三）审查平衡 企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会 应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 （四）审议批准 企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略 或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部 门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。 （五）下达执行 企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年 3 月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会 逐级下达各预算执行单位执行。在下达后 15 日内，母公司应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。 三、预算的编制方法 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 （一）固定预算 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 （二）弹性预算 弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关 的成本（费用）、利润等预算项目。 （三）滚动预算 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。 （四）零基预算 零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐个审议从而予 以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 （五）概率预算 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算， 一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 第四节 预算执行控制 企业应当加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批 要求、预算执行情况的报告与预警机制等作出明确规定，确保预算严格执行。企业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施， 将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。 一、预算指标分解控制 （一）预算指标的归口分级 预算指标的统一领导与归口分级管理，就是要合理安排企业内部各企业预算控制的权责关系。要以企业总部（公司总部、厂部等）为中心， 将总部、分部（分公司、车间、班组）等各级管理部门组织起来，以预算管理部门为主管部门，把财务、供销、生产、技术、人力资源、 行政事务等职能部门的管理结合起来。因此，预算一经批复下达，各预算执行单位应将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部 门、各企业、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 （二）预算指标的时段分解 预算指标的时段分解，也即预算指标的年度制定与分季分月落实，就是要合理安排预算期内各项预算指标在各个季度和各个月份的平衡与 实施。要以总预算为依据将各项分预算按季度和月份进行分解，把预算的年度制定与季度月份实施结合起来。 二、预算执行制度控制 预算指标分解到各个部门和个人之后，为了配合预算指标的执行控制，保证预算指标如期落实，还必须建立一套完善的预算执行制度，并 采取相应的措施。这些制度与措施的主要内容包括以下方面： （一）建立预算管理制度 建立预算管理制度，健全凭证记录，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并加强监控。管理制度、凭证记录是保证 生产计划，费用定额以及定率标准能认真执行的基础工作。企业应结合自身的特点，设计和制定出一套适应管理需要的管理制度和凭证记 录。企业办理实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、销售活动与收款、成本费用等业务时，应当严格执行预算标准。 （二）建立预算执行情况的内部报告制度 建立预算执行情况的内部报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况，及时掌握预算的执行动态及结果。对于预算执行中发 生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理部门应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。 内部报告制度应当规定报告的种类、形式、格式、内容，以及报送的时间和部门。 （三）建立以财务报告和其他会计信息为手段的预算监控体系 企业预算管理部门应当运用财务会计报告和其他会计资料监控预算执行情况，及时向企业决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行 进度、执行差异及其对企业预算目标的影响，促进企业完成预算目标。企业应当创造条件，逐步推进预算的信息化管理进程，通过现代电 子信息技术手段监控和推动预算执行。 （四）建立预算执行情况预警机制 建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。预警指标的选择及预 警范围的确定应当根据企业的生产经营与业务特点、规模大小而定。企业可以设计或选择反映偿债能力状况、资产营运状况的指标作为预 警指标，并根据本企业历史经验、同行业水平或国际惯例，确定相应的预警范围。 （五）建立预算执行结果质询制度 建立预算执行结果质询制度，要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异进行解释和答辩。 三、现金预算控制 预算的重点在于维持企业现金的收支能力。现金的流转和现金的支付能力一直是制约企业能否继续经营甚至存亡的关键因素，因此细化和 落实现金流量、现金预算是预算执行控制的关键。从预算体系中我们看到几乎所有各部分预算都同现金预算发生直接的关系，可见现金预 算既起到在各部分预算之间进行协调的作用，也起到约束和控制的作用。现金预算控制的目标是既要保证其他预算所需现金的要求，又不 能有过多的现金结余。企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控 制支付风险。现金预算控制注意以下几点： （一）编制滚动性现金流量预算 根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量（收支）预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流 量进行动态控制。 （二）坚持收支两条线 只有坚持收支两条线，现金流量（收支）预算才能对各企业现金收支发挥控制作用，如果各企业可以截留和坐支现金，企业编制的现金流 量（收支）预算基本上形同虚设。 （三）实行“现金流量监控卡”和“ 费用监控卡” 制度 实行“现金流量监控卡”和“ 费用监控卡” 制度是为了加大对现金流量和费用的日常控制，合理控制现金流向和流量。通过实行“ 现金流量监控 卡”和“费用监控卡” 制度，可以按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和投融资业务，确定资金现金流动中的主要控制环 节和关键控制点，通过现金流量实施控制，做到现金流到哪里就控制到哪里，绝不走偏。 （四）严格货币资金授权审批制 货币资金授权和审批制度是现金流量管理中有效的前馈控制。 第五节 预算调整控制 预算作为企业的行为依据，应该具有严肃性和刚性。然而，预算毕竟是一种预先的规划，是在对未来各种内外环境的预期基础上确定的。 而在当今复杂多变的经济社会中，企业内外经济环境又客观地存在着易变的特点。当内外环境发生了较大变化时，原有预算便失去了存在 的基础。为了更好地发挥预算的规划、指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是必须的。预算调整是指当企业内外环境发生变化、 预算出现较大偏差、原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整是预算实施过程中的必然和基本环节。 一、预算调整的条件 为了规范预算调整行为，各企业应该结合自身的特定状况，对预算调整的条件进行具体规定。通常，只有下列情况发生、致使预算编制的 基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，方能对已制定的预算指标进行调整： （一）市场需求发生变化 企业预算通常是以销售预算为起点，即各预算首先是以建立在销售预测基础上的销售预算为依据编制的。但在执行过程中经常遇到市场需 求变化的情况，这时应当及时根据市场要求改变产品的数量、品种等，调整生产经营预算。 （二）企业内部资源发生变化 除了市场需求的变化外，生产经营条件的变化也时有发生。由于预算同时也是与企业内部资源、条件相对应的结果。因此，若企业内部资 源、生产经营条件发生较大变化，如设备出现非人力意外故障、原料或燃料供应困难、自然环境骤然恶化、组织结构的调整等，必定影响 原来的预算，因而需要对预算进行相应调整。 （三）计划不周或临时变化 当事先计划不周或发生临时变化时，常会增补临时预算，如为避免短缺而要求增加原料或燃料库存、为加快生产经营进度而要求增加临时 用工、为扩大销售而要求增加产品运送等等。 （四）外部市场环境发生变化 外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。当外部市场环境变化较大或影响长久时，如国家法规政策等发生重 大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等，也应从实际出发适当调整责任企业的预算责任，以保护责任企业的积极性。 除此之外，企业还应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的经营计划、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部 授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 二、预算调整程序 为了维护预算的严肃性并有利于预算控制，对预算的调整必须按照一定的程序进行。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议和批准这 三个主要程序。 （一）申请 如果需要修改调整预算，应由预算执行人或编制人提出申请。调整申请应说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以 及调整后预算的负责人和执行人等情况。 （二）审议 预算执行或编制人提出调整申请后，应经审议并提出审议意见。担任审议的部门通常是预算委员会。由预算委员会担任审议人，也应要求 申请人的上级部门首先对申请提出意见。审议意见应说明审议参与人、过程及对申请同意、反对或补充修改的意见。 （三）批准 经过审议的预算调整申请以及调整方案，即可提交企业决策机构审批，审批机构应在审阅有关资料后，提出肯定或否定的书面意见。只有 经过批准后的预算调整方案才能下达执行。 三、预算调整审批 由于预算调整属于非正常事项，而且牵扯面广，对其他相关部门也会产生影响，并且可能引起一系列的变化，所以需要从严把握。鉴于此， 预算调整的审批权限应该高度集中。必须注意的是，在建立了法人治理结构的现代企业中，有关经营权的界定还必须符合现代企业制度的 要求。预算调整审批着重关注以下几个方面。 （一）企业正式下达执行的预算，一般不予调整 企业内部预算执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急 事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经企业决策机构批准，可以调整预算。 （二）预算调整申请应当书面逐级报告 企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业决策机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造 成的影响程度，提出预算的调整幅度意见。 （三）预算调整方案应提交企业决策机构或授权的机构审议批准 企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交企业决策机构审议批准， 然后下达执行。 第六节 预算分析与考核控制 一、预算分析控制 预算分析控制就是建立在预算分析控制制度的基础上对预算执行情况所进行的控制。企业应当建立预算分析制度，定期开展预算执行分析。 针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交预算管理委 员会研究决定。 （一）建立预算执行情况分析制度 企业应当建立预算执行情况分析制度，预算分析制度应当包括以下基本内容： （1）建立定期会议分析制度。预算分析会议制度应当明确分析的时间、内容、方法及参加人员等内容。预算管理部门及各预算执行单位 应当定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。全企业性的预算分析会议 一般应每月召开一次，至少应每季度召开一次；各预算执行单位的分析会议应每旬或每周召开一次；参加分析会议的人员，应根据会议层 次、分析内容的重要程度而定。全企业性的分析会议，除预算管理部门组成人员参加外，各预算执行单位的负责人应当参加；各预算执行 单位的分析会议，除管理层人员参加外，应当吸收不同岗位的员工代表参加。 （2）企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分 别采用比较分析、比率分析、因素分析、差额分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及 其存在的潜力。 （3）对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。 （4）建立预算执行情况审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。 （二）差异分析的内容 对预算执行情况进行差异分析，通过比较实际与预算（目标），确定其差异额及其差异原因。差异分析是一个工具，它能提醒管理者问题 的存在，并能帮助分析问题的来源。 1.差异规模 差异的绝对规模是一个重要的因素。较之小额差异，管理人员更可能追踪大额差异，但差异的相对规模可能更为重要。一般情况下应将绝 对规模与相对规模结合起来进行比较。 2.反复发生的差异 虽然绝对规模与相对规模都不大，但其违反了一贯性原则，应当引起管理人员的足够重视，进行必要的调查分析。 3.发展趋势 可能差异规模不大，但呈单向的上升或下降的趋势，管理人员也应当在其超出控制范围之前，予以调查分析，找出差异的原因。 4.可控性 决定何时调查一项差异原因的另一重要因素是管理人员如何看待该成本项目的可控性。较之不可控成本，管理人员更关注的是可控成本。 管理人员应只对其所负责的业务领域承担责任。这就要求采用责任会计并且区分可控成本和不可控成本。 5.重要的有利差异与不利差异 重要的有利差异与重要的不利差异对于成本控制同样重要。例如，直接人工有利差异可能显示出员工已研究出一种完成生产任务的更有效 方法。通过调查该差异，管理当局能知悉改进的方法，或许可将类似方法推广用于本组织的其他部门。 6.调查的成本与收益 决定是否调查某一成本差异是一项成本收益决策。调查成本包括：负责调查管理人员与调查部门员工花费的调查时间以及其他费用，如进 行调查时生产过程中断和消除差异原因的纠正行动的费用。调查差异收益包括：若消除了不利差异的诱因，则能降低未来的生产成本以及 为找到有利差异的诱因，则能降低成本标准，从而节约成本的潜在收益。 （三）预算执行情况的分析方法 预算差异分析的基本方法是在搜集整理各种数据资料、评价预算执行和完成情况、分析差异原因的过程中使用的方法。差异分析方法的种 类很多，主要有定性分析法和定量分析法两大类。定性分析法通过实地观察、座谈调查、因素评分等形式，达到收集资料、了解情况、查 询问题、判断原因的目的。定量分析法通过对比数据、因素替换等方法，达到找出差异、发现问题、分析原因的目的。几种常见的定量分 析法。 1.比较分析法 比较分析法就是通过指标对比，从数量上确定差异，主要作用是揭示客观上存在的差距。在预算执行中，一般是通过实际与预算之间的比 较来揭示实际与预算之间的数量关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距，为进一步分析原因指明方向。比较分析法通过对实 际情况和预算目标进行数量、金额的比较，揭示二者之间绝对数额的差异，应用比较分析法时要注意所比较的指标必须具有同质性才是可 比的，比较指标的计算口径必须一致。 2.因素分析法 因素分析法是一种分析影响因素，计算各种因素影响程度的分析方法。在预算执行中，造成实际业绩与预算标准之间差异的因素很多，有 的是主要因素，有的是次要因素，为了对各种因素的影响程度进行度量，就要采用因素分析法。因素分析法根据计算方法和程序的不同， 有差额分析法、指标分解法、连环替代法等。 3.比率分析法 比率分析法是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。采用比率分析法