项目总结及实施规划会

金辉项目组 金辉项目总结及实施规划会 目录 1. 项目阶段回顾与总结 2. 咨询成果、解决问题及应用期望 3. 项目成果执行规划研讨 项目方案设计阶段过程回顾 战略愿景研讨 诊断 明确部门职责 事 业 部 发 展 目 标 组织设计 KPI指标 薪酬设计 2.1愿景 2.2组织设计 2.3职责梳理 2.4绩效设计 2.5薪酬设计 3.0项目实施阶段 建立绩效体系岗位职责明确 职位评估 绩效改进 实施规划 心态调整训练 权限梳理 明确公司 本项目完成方案 /及提交文件 阶段 Word PowerPoint Excel 备 注 启动 咨询计划及细则 金辉项目建议书 金辉咨询项目总体计划表 第一阶 段 步骤一 金辉咨询项目诊断报告 金辉愿景研讨 战略规划与目标研讨 第二阶 段 步骤二 组织结构图 部门职责 事业部总经理管理制度 关键职位说明书手 册 步骤三 关键岗位说明书（ 23份） 第三阶 段 步骤四 绩效考核制度绩效管理制度 绩效系统导入培训绩效改进循环 年度目标体系KPI指标体系 步骤五 职位评估手册 金辉薪酬管理体系 金辉总部薪酬管理制度 职位评估 薪酬体系设计沟通 职位评估报告 岗位等级表 薪酬体系表 第四阶 段 辅导实施 项目总结及实施规划 金辉实施计划（ PROJECET ） 项目方案设计阶段总结 依据 “坚持顾问加企业经理，咨询与培训结合，科学让 位于合理 ”等原则指引，经过项目组一系列的研讨、培训、 知识转移，经过近三个半月的努力，我们同金辉领导和项 目组一起找出解决问题的方案，项目方案顺利完成，今天 的总结标志着前期的咨询成果进入实施运行阶段。 在此，我们代表顾问组成员对董事长、谭总的高度重 视与全力支持表示感谢；对金辉管理团队的积极配合表示 感谢；感谢大家的支持、参与和配合！希望大家继续全程 参与、跟进和推动，使项目成果顺利实施运行。 项目方案设计阶段总结 君合智联顾问组为金辉提供了一个从岗位说明、绩效改进到薪酬激励 的运作体系，所有模块都结合金辉成长愿望和现实条件，以支持金辉 未来目标实现为核心目的，一脉相承，具有高度相关性、系统性。 我们完成的并非最完整和最完美的制度 /方案，但是体系设计充分考虑 金辉执行及承受能力，同时具有良好开放性，保证了它能够不断根据 实际情况更新，因此可以很好适应金辉的发展变化。 金辉将建立现代人力资源机制，通过管理分权化、岗位责任化、问 题简单化、考核绩效化、分配公平化，推进长期激励；促进全员心态 和文化转变，建立和培养职业化团队，进而打造一个高效的执行力组 织。 金辉项目成果汇报 2. 咨询成果、解决问题及应用期望 金辉愿景与组织结构 岗位分析与职务说明书 绩效管理体系 薪酬管理体系 依据企业发展愿景对现行组织结构进行了完善 保证组织架构支 持公司发展及内 部运作高效。 明确部门定位， 角色，及职能专 业化方向。 清晰的指挥和管 理关系，明确的 内部分工 依据战略对总部 /经营单位进行定位 并对管理权限进行细致的划分 动态授权 将个人赚钱的能力 转化为企业的经营 能力 第一部分描述部门隶属、岗位配置 基本信息，其中有效期表明必须进 行重新修订； 第二部分 通过部门设计，如何将部 门职责的分解，显示本部门岗位设 计及各岗位承担职责 第三部分描述 部门核心职责及角色 ， 表明设置该部门的主要目的、部 门定位。 第四部分 本部门开展工作主要内容 和责任，是部门运作规范 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 1 2 3 4 公司对部门要求标准，是考 核指标来源和日常评判部门 管理绩效来源。 部门职责权限表是部门履行职责行使权力的制度基础 通过具体职责，进一步明 确职责划分 表明部门在公司内部流程中 的拥有的权限及授权标准 组织设计成果实施期望 解决问题： 企业战略不清晰，组织结构不能支 持公司的发展，不适应企业阶段和 专业化要求； 部门职责、权限不清晰，一人多职 ，职责跨度大，责任难以界定；内 部工作、沟通反馈的效率较低； 部门定位和职责不明确，工作无依 据，存在工作重复和浪费； 期望达成目标： 完善金辉的组织架构，以支持公司 下一步发展； 明确部门职责权限，减少协调工作 ； 企业流程清晰，工作效率提高； 人员配置精确，管理效率提升； 成果如何应用： 组织结构 将调整后组织结构公布实施，根据 垂直领导原则进行汇报和管辖，严 禁多头管理； 领导分工专职化，减少横向交叉和 管辖与被管辖关系，提高效率，促 进职责清晰 讲解与说明，帮助各层管理者明确 部门角色和定位，做好一线部门支 持工作 部门职责及权限表 学习部门职责及权限表，将要求与 目标应用于日常工作中： 公司月度部门会议汇报及检查项目 根据流程、部门权限判断责任和连 带责任 依据公司需要及业务重点，及时增 加职责，调整目标标准 从部门职责及权限表中提取关键绩 效指标； 岗位说明书 旨在明晰各岗位目的、上下左右关系、入职要求和主要职责及工作权限，为岗位评估、考核 、薪酬、岗位设置、岗位定员等提供基本的依据 第一部分基本情况详细描述岗 位基本信息，其中岗位等级按 岗位体系标准实施； 第二部分岗位概要描述简要说 明了该岗位设立的目的（公司 为什么需要这个岗位），即岗 位存在的理由和贡献； 第三部分岗位关系以岗位图方 式列出本岗位的上下、同僚及 流程上关联紧密的岗位，显示 本岗位管理关系及职业发展方 向。 第四部分工作职责对岗位具体 工作进行详细分类，并有重点 的指引本岗位员工把握工作重 点和工作依据。 1 2 3 4 岗位说明书是岗位责任化的基础文件 第五部分 任职条件列出基本 /理 想岗位的学历、专业、经历和 技能要求，切合金辉发展型企 业的特点及薪酬政策，给出人 力资源部引进人才的标准，同 时也是员工晋升和发展的参照 。 对复合型人才、特殊能力人才 可突破本岗位说明书对年龄、 性别、学历的任职要求，具体 标准由经营单位总经理负责推 荐，委员会审核。 职务说明书主要应用于公司的 人力资源管理，帮助各层员工 明确职责和权限，更深入理解 本岗位工作及岗位要求，同时 为各部门负责人制订部门工作 规范、分配工作提供参考和标 准。 5 岗位分析成果实施期望 解决问题： 没有系统职位分析，只对岗位 进行粗放式 “ 素描 ” ，员工不 明确工作内容，不知道该做什 么，新员工难以进入工作状态 。 岗位职责不清晰，造成工作中 相互推诿，相互扯皮，难以配 合； 因人设职，岗位设置不科学不 合理，存在管理浪费。 没有应用任职资格，员工岗位 胜任度不高，影响整体效率； 因上述原因，难于真正评价员 工绩效； 期望达成目标： 员工清晰的明确自己的任务、 职责与责任所在，明确工作标 准； 员工依据规范和标准工作，加 强本岗工作熟练和配合度，产 生高效率 专注提高个人能力和本岗位绩 效，形成职业化队伍； 岗位说明书如何应用： 为每个员工配发相应岗位 说明书，让任职者学习和 明确公司的要求； 按目标要求将工作设计和 任务的重新分配，固化到 岗位说明书中； 利用岗位说明书进行员工 培训和指导，让员工知道 “ 该做什么、如何做，应 该做到什么标准 ” 岗位说明书结合部门目标 进行岗位考核指标的设计 和调整 将岗位说明应用招聘，录 用价值观符合并满足基本 任职资格的应聘者 指导员工明确和培养更高 职位能力，帮助员工制订 发展计划和职业规划 企业文化 共同的价值 观及行为模式 绩效管理设计 金辉公司的绩效管理是对经营单位和员工工作结果达成公司要求的管理， 是经营管理和员工管理的综合工具，是在企业发展战略指导下，沟通和促进 公司经营目标实施的一整套企业管理流程。 新绩效管理系统是一个以 KPI为核心的绩效管理系统，包括 “绩效合约与承 诺 ”、 “持续反馈与辅导 ”、 “定期考核评审 ”以及 “结果应用及反馈改进 ”的周期性 循环过程，它的思想与以前有本质区别。 达成共识 高层沟通企业的重点与目 标 明确要求 事业部 /部门经理根据公司 总目标明确团队及个人绩 效目标 奖励认可 对员工的绩效给予奖励与 认可以激发积极性，提高 敬业程度 提高能力 通过正式跟踪检查和非 正式的反馈和指导，提高 员工能力和绩效 1. 绩效衡量标准 3. 绩效评估 /反馈 4. 与绩效挂钩的薪酬 2. 绩效方案 序号 KPI 目标 权重 评分规则 结果 绩 效 工 资 / 奖 金 绩效评级 KPI 目标 完成率 评估 KPI指标 能力、态度指标 能力评估 /总结 绩效报告 80% 20% 微观看绩效管理流程 绩效制度是绩效系统运行解释和操作指引 绩效制度是对绩效系统设 计的结果（金辉绩效管理 思想、制度、操作流程等 ）落实到具体操作层面的 详细解释和描述，是经整 合后形成的具有企业法规 效果的正式文件，经批准 后拥有相应约束力，是绩 效制度执行监督和内部培 训的标准。 组织及推进 操作指南 绩效运作流程 角色与职责 绩效管理思想 绩效制度 目的 原则 方案 系统概述 绩效系统实施期望 解决问题： 员工绩效考核内容单一，围绕 简单的计划及行为规范，公司 业绩没有与部门及个人绩效建 立支持关系； 绩效评估操作不透明公开，存 在领导主观意志，绩效考核推 行缺乏策略，缺少文化引导， 员工认同度不高； 没有形成良好的绩效文化，考 核被员工理解为惩罚，没有起 到推动和促进作用； 员工的绩效好坏没有在薪酬分 配中得到充分体现。 期望达成目标： 高层、中层和基层建立明确的 业绩指标体系，指引工作方向 ，提高公司业绩； 打消各级员工对绩效管理的抵 触思想； “ 奖优罚劣，考核促 进提高 ” 绩效文化；使绩效管 理成为充分的激励员工管理工 具； 每个员工目标明确，员工工作 业绩易于考察，员工的能力得 以提升，企业绩效得以提升， 形成良性循环；最终企业的核 心能力及整体业绩得以提升。 绩效管理系统实施 金辉导入绩效管理是一种变 革，必须从文化、心态、推 进上有策略的系统规划，分 布加以实施。 不断取得有阶段性的成果， 激励全员持续改进 绩效管理制度的使用： 通过培训、学习，使手册内 容为管理人员熟悉，理解。 按制度进行规范操作，注重 细节 坚持绩效管理的原则，引导 文化和规范建立。 依据制度指导体系操作及后 续推进，组织考核、面谈等 ，并以此为考试、培训资料 。 结合金辉实施，不断创造性 的予以补充完善 薪酬体系设计 金辉薪酬策略 建立以岗位绩效为分配基础的动态薪酬体系， 在保证薪酬体系的内部公平性，有效控制总人 工成本的基础上，薪酬政策向具有高职位价值 的关键员工倾斜，随企业发展拉大分配差距， 使高能力员工和关键岗位的薪酬水平具有较强 市场竞争力。 2000 4000 6000 8000 10000 12000 15000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18职位价值 薪 酬 收 入 市场薪酬曲线 金辉薪酬曲线 能力差距 规则 + 时 间 基本工资 全勤奖 管理津贴（兼职有） 出差补贴（外派有） 2、月工资的 主要构成 单项奖 福利费 住房补贴 伙食补贴 保险及其他 话费补助 工龄工资 加班工资 绩效工资（月 /季度发放） 让每个薪酬项目发挥真正作用 1、员工年收入的 总体构成 月工资 年终奖金 特别奖金 福利 薪酬 岗位等级 3、岗位工资的 主要决定 示例： 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 绩效考核与薪酬的对应关系 个人 绩 效 个人 系数 A B C D 1.20 1.10 1.0 0.8 奖优罚劣，考核促进提高 “客观公正的评价员工贡献 ” KPI A B C D 工作优秀、持续努力有更多加薪机会 年度绩效考核综合结果应用日常绩效考核结果应用 以业绩为导向的薪酬体系寻求的是 员工与企业双赢 “动 态 ” 薪酬系统实施期望 解决问题： 公司的薪酬激励系统存在明显 的缺陷，薪酬福利制度不合理 ，体现不出公平性和竞争性， 缺乏明确的薪酬策略、合理的 薪酬结构、科学的分配办法和 机制。 薪酬与工作业绩关系不大，薪 酬不同组成部分的作用模糊； 缺乏激励效果； 薪酬结构不够清晰，薪酬确定 、调整和发放没有规范，引发 员工对薪酬满意度不高； 薪酬水平与市场定位不符合 激励手段应该多样化； 期望达成目标： 加强薪酬内部操作公开和公平 性，提高员工对薪酬管理的满 意度。 使个人所得与价值创造相关， 增强薪酬对员工的激励作用， 发挥引导和强化员工行为和文 化作用，提升企业业绩； 薪酬策略牵引，形成合理薪酬 结构曲线，解决长期发展问题 ，加强外部竞争力，保证人才 吸引和稳定性。 薪酬管理制度实施 企业的薪酬变革是一把 “ 双 刃剑 ” ，如果实施得当，可 以成为提高和调动企业员工 积极性、创造性的强大动力 ；反之，则会导致士气低落 ，人心不稳，效率下降，因 此，薪酬管理制度效果必须 进行事前评估、推演。 薪酬实施需要营造互信氛围 ，要引导员工认识职位价值 差异，框架和结构需要适实 的公开。 金辉导入薪酬管理是一种变 革，必须从文化、心态、推 进上有策略的系统规划，加 以实施。 长期激励计划实施 注意择才标准及用人观念 谨慎原则 金辉项目执行规划 3. 项目成果执行规划 金辉项目成果实施成功保障 组织及员工转变促成研讨 项目实施策略及执行计划研讨 实施组织、制度保证和奖罚规定 咨询项目各阶段角色和主要任务 前期 方案设计 实 施 改 进 总 经 理 金 辉 项 目 组 顾 问 组 主导 方案设计 全程培训与知识转移 协助 提供信息 参与合作与共担职责 审核 调配资源 评估项目组工作成果 主导 提出项目需求 项目范围及要求 协助 制定实施策略 在关键环节提供指导 主导 实施项目成果 保证咨询成果的应用 协助 评估实施结果 视需要实施培训与指导 推动 改进方案设计 执行以获取得更大成果 协助 客户访谈 提供项目建议 裁决 实施方案确认 领导实施及解决问题 主导 确定改进方向 企业目标与项目 项目成果实施 在项目实施阶段，项目组的角色将进行转换，由绩效薪酬委员 会主导项目工作，金辉公司人力资源部门及各部门负责人推进成果 转换并对转换效果负责，咨询顾问进行实施辅导，在阶段的关键点 及实施小组需要时提供建议指导； 咨询成果成功实施 加速企业发展 华为：从两万元发展为 360亿元（ 1988-2004）。 1996和君创业 华为基本法 统一精神及华为的文 化 1996工资改革方案，聘请美国 HAY公司导入任职资格 评价体系； 1998年，与英国合作的 “ 任职资格标准体系 ” 试点 企业； 2000年，请 IBM为 IPD(集成产品开发 )提供咨询 2003年，聘请普华永道进行财务咨询，毕马威进行 审计 华为的咨询过程与华为成就证明： 1、咨询成果导入能快速提高管理水平与赢利能力 2、咨询成果的贯彻本身就是打造企业执行力的过程 确保咨询成果实施成功关键是领导者的支持和身体力行 先僵化、后优化、再固化 任正非 项目实施追求的目标 本项目实施达成目标 通过方案、制度的严格执行，推动企业在文化及人力资源管理上的变革 ，提升企业管理水平，逐步成为高绩效和高执行力的组织 解决关键人才瓶颈，打造金辉职业化的中高层管理团队，变个人执行力 为组织执行力。 项目愿景 领导专注公司战略与决策，指示得到高效执行，企业经营目标和发展规 划不断顺利实现，公司每年都在高速增长，员工和企业形成牢固的利益 整体，公司目标层层分担到每个员工肩上，推动公司向更高目标迈进是 每个员工意愿。 每个员工清晰自已的工作职责，遵照制度、流程和指导，进行规范化、 标准化作业，主动寻找应用最优工作方法，提高绩效和个人能力，内部 配合默契，同事亲密无间，形成步调一致，高度协作的职业化团队。 鲜明的企业文化和生气勃勃工作氛围，引吸着优秀人才加入，新老员工 都感到在公司有着不断学习动力和提高的空间，在金辉工作已成为一种 乐趣，一种荣誉，企业有着高度凝聚力 金辉执行力体系建设的分步发展规划 导入（ 2006） 细化（ 2007） 突破（ 2007以后） 执行 导入和消化咨询 结果，保证人力 资源系统运作。 重点在绩效文化 导入和绩效运行 创新 结合金辉发展进 行调整和创新， 开发人力资源， 提高员工主动性 ，推动金辉发展 精细 加强对公司战略 、经营目标的支持 ，重点在管理能力 培养、提升和 KPI 指标的细化上 体系实施策略 推行绩效考核，用量化 数据为员工认同，运行 绩效考核取得成功 统一薪酬制度，结构公 平推行绩效挂钩，制度 和操作公开，建立员工 公平和信任感 身体力行，建立公平、 公正的实施环境，通过 本项目建立执行力成功 经验。 为金辉描述企业愿景、 价值观，文化基调，广 泛征求意见 管理能力考核权重随考核 深入提高，加强员工沟通 与承诺，提高对员工要求 、加大奖励系数和压力 推动绩效计划、指导及 员工培训、发展计划， 促进员工提高能力，开 发企业人力资源 对招聘及晋升执行薪酬 体系标准，视绩效推行 效果，加大薪酬调整频 率，通过竞争拉大薪酬 差距 向关键岗位倾斜，薪酬曲 线具有较加强市场竞争力 ，趋于合理 更能吸引和留住人才 宣传愿景、价值观，并 在制度和具体举措体现 出来 日常活动追求规范、简 洁、高效，进行文化培 养 配置和选择相同价值观人 才，形成鲜明的企业文化 职责清晰，切实履行目 前职责，并以此做为现 行判断标准 职责及时更新，归纳经 验形成岗位工作标准和 手册 在员工能力提升基础上， 增加职责，利用现有人员 完成更多工作和更大绩效 绩效 薪酬 文化塑造 职责 项目实施就是对执行力的训练和考验 执行力轨道 / 项目期望 实施策略 及计划 推动力 绩效评估与人 力资源开发 如何推动企业管理送入良好轨道 推动力 愿景及战略要求 领导变革意识 外部环境变化 创新的推动 企业危机 员工的意愿 阻碍因素 保守意识、文化 个人利益损失 组织及结构惯性 个人行为习惯 权力、资源二次 分配 执行时的不正之 风 咨询项目实施失败 的主要原因 员工转变的阻力 20% 40% 60% 80% 100% 现有体制的限制 领导层的承诺不足 缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队 员工素质有待提高 缺少专业技术 项目范围太窄 阻碍 可控程度 成功关键 因素 无 最大 咨询过程心态变化 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展员员工工 心心 理理 状状 态态 转转 变变 示示 意意 图图 积积 极极 时间时间 开始推行开始推行 我们期望 尽快促成员工转变是保障项目顺利实施的关键 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展员员工工 心心 理理 状状 态态 转转 变变 示示 意意 图图 绩绩 效效 时间时间 开始推行开始推行 企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流通过有效的交流 沟通使沟通使 A最小化最小化 设计完善的转变架设计完善的转变架 构和流程，建立项构和流程，建立项 目绩效考核体系使目绩效考核体系使 C/D最大化最大化 通过深入的培训提通过深入的培训提 高个人及团队能力高个人及团队能力 使使 B最小化最小化 C D 评估组织人员对转变的适应程度 建立明确的转变观念 组成适当的转变架构 推广双向的交流方式 领导才能和整体支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企业文化和价值观 保证公正的业绩管理和人事安排 转变促成的最佳经验 研讨：金辉员工对待转变适应程度及主要阻碍 员工主要心态 对现状不满，希望变革的是大多数； 认为企业需要规范化，需要公平合理的执行 目前对项目态度： 现在工作的负担，工作增加； 没想到对自已提出要求，绩效挂钩，患得患失； 需要看公司认真程度 规范要适应 主要阻碍 缺少理解与专业技能能力，没时间投入 对新的系统和操作流程需要时间适应 转变适应程度 员工的转变 员工转变 是指员工个人为了适应新 环境而经历的心路历程。个人转变 需要特别的计划和安排来保证个人 转变与组织转变的一致，放下思想 包袱，改变习惯，支持组织转变。 未来状况 现实状况 转变的愿景 组织转变准备度 人员转变 高层管理人员的转变 现实状况 领导转变 Ya抣 l fired! 教练 /导师 /协调者 家长 /老大 金辉高层需要进行的角色转换 从 管理 具体 事务 到 管理、 指导 和激励 人 。 从事 无巨细 的监督、控制到专注 对 业 务发展的 规划 和 控制 从 指挥各职能部门的 具体 决策 到 协调 各 职能 部门 之间 的 协调 运作 从 技术、 业务 专家 到 具备 领导 艺术 的 管理 专家 在项目推进中 1、凡变革均可能遇到阻力，所以 高层必须亲自参与，并身体力行， 带头施行 2、 高层管理必须明确体系原则， 做出符合原则的裁决，起表率作用 3、领导具体的实施举措经常定期 地检查进程， 保证实施 规划及授权 1、规划和领导企业变革之路 2、完成心理、角色转变 3、对下属授权及指导计划 4、做好变革组织及资源调配 管理修练 金辉高层在组织管理流程、管理风格以及企业文化方面的变革承诺 以前 今后 组织与管 理流程 习惯由于历史而形成的模糊 / 交叉的职能划分 无层次 /缺乏层次的管理流程 ，并认为这种方式发挥了人 员潜力 以具体事件 /目标为导向 根据清晰明确的职能与结构 进行领导，遵循管理原则 领导建立和完善与职能分工 相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导 向管理风格 企业创始时集权和独断的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者 的角色 非规范的沟通管理 关注重要决策和职能协调， 相应职能决策权相应下放 鼓励中层管理者发挥管理者 的角色 关注计划管理、协调管理和 指导人力资源 以关系和信任为人员选择标 准 对人员素质要求低 以个人经验判断绩效 以岗位 /职能要求选择人员，提 高对人员素质要求 综合业绩考核结果客观真实评 价员工 岗位晋升与薪酬都依据相对的 体系施行企业文化 大家庭式的企业文化 有区别的对待 没有刻意关注文化培养 培养员工与帮助实现个人价 值 关注规范化和流程效率提高 ，倡导企业执行力 注重企业软的方面，增强的 企业凝聚力 中层管理人员的转变 绩效管理技 能训练 优秀的职 业经理 简单的执行者 1、部门目标及工作计划制订 2、员工 KPI设计及调整 3、绩效体系操作 4、绩效面谈、员工指导 现状 多数是依据 总 经理 的 指示， 被动执行 只能简单 完成 本职 工作 ， 没有具体目 标，忙于应付指令 和救火 观念转变 能力发展 中层管理人员转变期望 主动计划、 实施、 领导、 控制 本部门 的 工作， 并 推动 公司 的 发展 不断 改进 部门 内部 的 工作 与 流程， 以 求 更 有 效率、 更 创新 地 完成 工作 进行深入的绩效指导，根据人员素质和 职能要求，应用合适的管理方法和激励 1、职业经理训练与工 作技巧 2、应用新的工作方法 3、实践、参观学习 中层管理人员的观念转变 告诉不知道的， 培训不能够的， 警告不愿意的 以前项目都 没成功，说 不定 . 等等看 工作量大， 哪有时间和 精力 还没搞懂， 不知道如何 推行 搞这些新玩 意 ,不习惯 没看到什么 好处，还要 考自己，表 面配合一下 理念培训 职业发展 实施决心 制度学习 能力提升 管理顺畅 告知转变好处 挑战与奖励 考核得罪人 ，让别人来 模拟操作 克服抗拒 抵触心理 开始转变 鼓励尝试 制度优点 我不认为实 施这个会解 决我们的问 题 在我们这儿 实施不现实 普通员工的转变 优秀的员工队伍 鼓励转变 职业化行为 讲解转变 1、理解转变对个人意义 2、承诺坚持原则，加强员工信心 3、实例讲解、及时内部沟通 1、尝试转变并确认新的角色 2、鼓励转变，树立典型，给予 及时反馈 3、兑现承诺，现实对比 1、树立新的价值观、 态度和识别标志，并让 其理解转变实施所带来 的切实益处 员工转变期望 职业化和规范的行为 较强的竞争意识和团队合 作意识 本职工作高绩效 现状 需要提高专业技 能，效率不高 对管理和现状不 满 对项目目的和管 理者有怀疑 研讨：如何帮助各类员工转变心态？ 1、员工都知道方案内容和影响吗？ 2、都认同企业要做的改变吗？ 3、员工都相信公司这次是来真的吗？ 4、有多少人参与或表现要参与进来？ 5、都积极性行动起来了吗？ 6、计算好投入了吗？ 项目实施计划的制定 需要更注重细节 1、明确项目的阶段目标和效果期望 2、思考达到目标的中间步骤和期限 3、思考保证成功关键要素，协调资源 4、探讨可能问题，预先制定防止举措 5、明确参与人员、职责 6、分配任务（不仅限于公司内部） 谁来做 做什么？ 什么时候做？ 怎么做？ 7、委员会讨论通过并书面公布 转换准备 熟悉掌握 宣传沟通 实施准备 2006年项目实施策略 3.14-4.10 通过逐层的沟通与 培训、让员工参与 绩效变革、让大多 数员工明确将会受 益、从而形成一个 心理共识。 营造良好的实施氛 围，重新调动积极 性 模拟运行 模拟演练 数据收集 审查调整 体系改进 正式实施 总结报告 实施安排 持续运行 薪酬挂钩 反馈改进 关键记录 日常指导 绩效面谈 绩效提升 4.10-510 本阶段工作重点是组 织实施、演练、找出 存在问题并加以改进 ，解决。 各进行部门，员工考 核完成，员工、管理 人员均适应新的系统 5.10 对实施成果、经验进 行总结，确定正式实 施时间，对下阶段具 体工作进行计划 鼓励积极改变者、带 动文化的开始改变， 在前期指标调整基础 上，考核评分制正式 实施 9.10 关注于提高中层管 理对绩效反馈、指 导技巧、帮助员工 提高的技巧 指标改进 年度总结 确定年度计 划 修订新设指 标 12.10 根据目标制定流 程，对本年度工 作，项目实施成 果、经验进行总 结，确定明年的 目标，制订绩效 指标 观念转变 考核记录 金辉转换准备阶段计划 周 2周 本周 1周 2周 3周 4周 制度审定 制度熟悉掌 握 实施准备 观念转变促 成 必要条件： 高层的参与主持 /委员会组织保证 /培训时间 2005/3/14 绩效制度 下发 经过前期准备，酝 酿方案已完成准备 ，需准备各事项经 检验 100%完成 实施组织及参与人 员以达成共识 调查表明员工对实 施内容了解程度 80% 支持率高于 70% 制度培训实施规划 培训准备 衡量指标 14周 模拟薪 酬计算 心态转变 培训 方案、制度审定 验证 委员会 成立 表单及数据 流程确认 营造氛围 重新制订并完成第 二季度绩效考核方 案 针对准备阶段可能遇到的障碍提出相应的应对措施 问题 准备不足 员工转变 项目控制 高层支持 可能方面 方案、制度有些问题 经营环境变化 参与人员职责与角色 没到位 对员工转变估计不足 缺少信任 士气下降（人员对于 变革的积极态度） 指标及收集流程进度 慢 缺少实施策略和规划 高层决策缓慢 详细描述 在实施前发现制度、 方案存在细微不足 由于业务环境变化， 造成影响 实施主导人员对自身 角色职责没有认识清 楚，无法进入状态 对制度过于乐观，没 有真实了解和考虑员 工转变难度 员工感觉罚多奖少， 不知执行是否公平， 考核会让自己受罚 周期长，没立即收效 ，感觉很复杂，要做 更多付出 发现表单和收集流程 需完善地方过还多 实施没有细致规划， 推进人员忙而无序 制度审定、修订、运 行调整 需要高层及时 拍板，否则无法进入 下一步骤 可能的解决方案 - 及时讨论，及时做出修订更 改，向员工说明属试运行期 间 预测后期状况，及 时调整行动计划 加强项目及操作演 练，对实施人员进 行培训 调查员工心态，加 强从员工利益角度 的培训 领导承诺 研讨、沟通和结果 公开 及时沟通实施动态 例会、汇报制度运 行起来 予以协助，在过程 中及时改进，并督 促加以使用 制定计划并讨论 指供可选方案和意 见 提醒高层决策时机 是否存在障碍 金辉模拟阶段实施计划 1周 2周 3周 4周 5周 21周 实施和推进 体系运作检 验 观念转变促 成 必要条件： 高层的参与主持 /委员会组织保证 /培训时间 2006/5/09 大部分绩效指标及时提 供，提交准确率 90% 模拟工资条完成切换， 完成率 100% 指标、数据准备问题记 录清楚 优秀 奖励 第一次 模拟考核 经过对指标收集、流 程、表单改进，指标 100%准确及时提供 考核分值在部门间和 部门内呈正态分布 10： 15： 50： 30 统计分析 结果公布 结果模 拟兑现 部门模拟 考核 模拟结 果评估 计录数据 准备问题 调整分析 调整 绩效提高培训 综合 分析 衡量指标 针对模拟实施过程中可能遇到的障碍提出相应的应对措施 问题 组织与人 员技能 员工转变 / 文化 项目控制 高层支持 可能方面 现有人员的技能水平 （包括基本技能和人 力资源管理技能） 不能及时解决问题， 引起员工疑惑 部分人员对于变革的 否定 结果不满意 参与不足 考核计划时间无法保 证 结果调整困难，影响 判断 高层原则和表率 详细描述 对人力资源知识不够 了解 参与人员对新系统流 程的了解不够 试行时的出现具体问 题，随时修订、解决 的能力可能不够 有考核压力可能使目 前表现一般的人员持 消极态度 KPI指标没有设定实 施的经验，实施起来 才感觉不合适 员工认为是相关部门 的事，没有积极投入 大部分员工工作量大 ，尤其是经理，没有 太多的时间和精力投 入到绩效考核中来 考核结果不够令人满 意，可能对影响下步 工作 需要高层明确态度， 坚持原则 可能的解决方案 充分利用现有人员 模板化，进行提高 效率的方法并实施 委员会集中起来讨 论，发挥及时解决 后给予答复 对员工发展和关心 细节进行讲解 公开处理不配合的 典型 合理调整 分析研究、沟通和 解释 结果公开 设立配合奖项 模拟，加快新的激 励机制的推行 先部门后员工，同 时制定详细的实施 及跟踪计划