第五章企业战略规划与市场营销管理过程

第五章 企业的战略规划与市场 营销管理过程 第一节 企业战略规划 何谓企业战略 何谓 战略规划 战略规划的内容及步骤 “战略一词的来源 “ 战略 ” 一词来源于希腊语 strategos， 其含义是 “ 将军指挥军队的艺术 ” 。后被 广泛应用于军事之外的领域，人们不断赋 予战略新的含义，因此将战略思想应用于 企业管理中，便产生了企业战略。 一、何谓企业战略？ “ 没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 ” 乔尔 .罗丝 何谓企业战略？ 企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、 运行程序和资源分配的优先级； 企业战略的主旨是限定企业的业务范围； 企业战略是一种定位； 企业战略是一种观念； 企业战略是在变化的环境中获得竞争优势的韬略； 企业战略企业战略 是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争 优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略 企业战略的特征及层次 特征 全局性 长远性 抗争性 纲领性 层次层次 公司战略公司战略 经营战略经营战略 职能战略职能战略 战略强调 要 做对的事情 （ Do the right thing），不是 仅仅 把事情做对 （ Do the thing right ）。 “把事情做 对 ”只是 “效率 ”的高低而已，惟有 “做对的事情 ”才会产 生长远的效果。 中国企业的 “三盲现象 ” 盲目 目标不清、好高骛远、超越现实； 盲从 一听说什么赚钱边一哄而上，赶时尚追潮 流，盲目跟风； 盲 打 心中无数、四面出击、急于求成 。 企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是经理 人要具备战略思考能力 企业战略思考 “四要 ” 要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不要摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要 总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然 。 二、何谓战略规划 有多种表述，菲利普 科特勒的观点： “ 是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化的市场 机会之间建立和保持一种可行的适应性管理的过程。 ” 市场营销战略规划的目的就是塑造和不断调整公司业务和产品， 以期望获得目标利润和发展。它的制定为企业的其余计划的制定做 好了必要的准备。 三、战略规划的内容与步骤三、战略规划的内容与步骤 确定公司 使命 建立战略 业务单位 规划投资 组合 市场营销 及其他职 能部门计划 企业整体层次 业务单位、产品 、市场层次 确定公司使命 一个机构的出现总是为了某一使命。一个机构的出现总是为了某一使命。 使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述 。 许多机构通过制定正式的使命书来回答这些问题： 我们的业务是什么？ 我们的顾客是谁？ 消费者价值是什么？ 我们的业务应该是什么？ 影响公司使命的主要因素影响公司使命的主要因素 公司的历史 公司所有者和最高管理者的嗜好 公司周围环境的变化 企业的资源状况 企业特有的能力 家乐福的使命 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。 我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格 。 我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任 的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断 进步的技术。 我们的供应商 提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的 合作。 全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 市场导向的业务定义 公司 产 品 导 向的定 义 市 场导 向的定 义 耐克 我 们销 售鞋子。 我 们 帮主人 类 体 验竞 争和取 胜 的感 觉 。 露 华浓 我 们 制造化 妆 品。 我 们 出售生活方式和 自我表达，成功和地位 ，回 忆 、希望和梦想 。 迪士尼 我 们经营 主 题 公园。 我 们 制造梦幻 一个 地道的体 验 美国 风 格 的地方。 沃 尔 玛 我 们经营 折扣店。 我 们 提供每日低价， 让 普通人有机会 买 到 和有 钱 人相同的 东 西 。 建立战略业务单位 在管理实践中在管理实践中 ,企业都意识到企业都意识到 ,公司资源是有限的，公司资源是有限的， 必须根据资源状况和业务需要来确定合适的战略业必须根据资源状况和业务需要来确定合适的战略业 务单位务单位 . 一个战略业务单位必须有如下特征一个战略业务单位必须有如下特征 : (1)它是一项单独的业务或是一组相关的业务它是一项单独的业务或是一组相关的业务 ;(2)它它 有不同的任务有不同的任务 ,可以独立的设计或在使命上可以区可以独立的设计或在使命上可以区 别与公司的其他业务别与公司的其他业务 ;(3)它有自己的竞争者它有自己的竞争者 ;(4)它它 有自己的专职经理负责战略规划有自己的专职经理负责战略规划 ;(5)拥有一定的资拥有一定的资 源支配权源支配权 ;(6)可以独立计划其他业务可以独立计划其他业务 . 规划投资组合 业务组合 指组成企业的业务和产品的集合。 主要设计程序： 1、 分析现有业务组合 分析现有业务组合并 决定对哪些业务追加、减少或不进行投资 ； 2、 制定增长战略 为业务组合中增添的新产 品或业务指定增长战略。 规划投资组合 1、分析现有业务组合 鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（ strategic business units， SBU）。 SBU是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计 划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位。 对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以 便做出资源配置决定，确定哪些单位应当发展、维持、减 少或淘汰。 两种最著名的投资业务组合评估模型是 波士顿咨询公司 模型 和 通用电气公司模型 。 波士顿距阵法 明星产品： 市场占有率高 , 市场成长率高 金牛产品 : 市场占有率高 , 市场成长率低 , 问题产品 : 市场占有率低 , 市场成长率高 狗类产品 : 市场占有率低 , 市场成长率低 波士顿距阵法 可以采取四个不同的战略 ： （ 1）发展 （ build） 。 这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市 场占有率。这种战略特别适用于 问号类 单位。 （ 2）保持 （ hold）。 这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市 场占有率。这种战略特别适用于 强大的现金牛类 业务单位。 （ 3）收割 （ harvest）。 这种战略特别适用于 弱小的现金牛类 业务 。也可用于 问号类和瘦狗类 业务单位 。 （ 4）放弃 （ divest）。 这种战略特别适用于那些没有前途或 妨碍企业增加赢利的 问号类和瘦狗类 业务。 案例：香港嘉顿公司产品整顿案例 嘉顿公司业务项目 1.面包 2.饼干 3.糖果 4.雪糕 5.月饼 6.酒店 7.餐厅 8.健康食品代理 明星 产 品 6 问题产 品 8 金牛 产 品 2 3 1 狗 类 产 品 4 5 7 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 1 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场 ，英特尔（ Intel） 公司具有规模经济的优势 （比对手的单位成本低）和高额的利润。结 果，公司能够按期得到开发新产品所需的资 金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增 长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉 重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所 需要的投资费用是 50亿美元。该数字是 486 芯片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常 而言，工厂的设备成本每四年翻一番。 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为 世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特 尔的年获利会在 80亿至 110亿美元之间。事 实上极少数公司能达到英特尔近 5年平均 37% 的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为 ，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那 样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩 尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大 约每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律 。英特 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 2 尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少 ，更可靠，成本也更低。例如 ， IBM公司 1981年首推的 PC机上使用 的是 Intel8086芯 片，而英特尔公司 新 P6芯片每 100美元的花 费所获得的计算能力是 8086芯片的 254倍。 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英 特尔必须做些什么以实现如前所述的 2000年 利润目标？ 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 3 通用电气公司模型（ GE Approach） “绿色地带 ” “开 绿灯 ”，采取增加投 资和发展增大的战 略。 “红色地带 ” “ 开红灯 ”，采取 “收割 ”或 “放弃 ”的战略。 “黄色地带 ” “ 开黄灯 ”，采取维持 原来的投资水平的 市场占有率的战略 。 专家妙论 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出 的决定失败了，就该赶快行动去改变它。 即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程（上 ） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 制定增长战略 企业增长战略有三种： 密集型成长战略 （ intensive growth strategy） 一体化成长战略 （ integrative growth strategy） 多角化成长策略（ diversification growth strategy） 密集型成长战略 包括四种类型 ： 市场渗透策略 （ market-penetration strategy） 市场开发策略 （ market development strategy） 产品开发策略 （ product development strategy） 多角化成长策略 （ diversification growth strategy 一体化成长战略和多角化成长战略 一体化成长战略包括三种类型 ： 前向一体化策略 （ forward integration strategy） 后向一体化策略 （ backward integration strategy） 水平一体化策略（ horizontal integration strategy） 多角化成长战略包括三种类型： 同心多角化策略（ concentric diversification strategy ） 水平多角化策略（ horizontal diversification strategy ） 跨行业多角化策略（ conglomerate diversification strategy） Integrative Growth 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 Diversification Growth 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 第二节 业务战略计划 企业的业务战略计划是企业总体战略要求和周 围环境的变化 ,在市场竞争中 ,获得竞争优势的 基本安排。 业务单 位任务 外部环 境分析 内部环 境分析 制定 目标 战略 形成 制定 计划 反馈 控制执行 一、业务单位任务 每个企业业务单位都要根据公司总体任务 确定自己的任务，总体战略为各个业务单 位任务指明方向，各个业务单位任务的实 现是总体战略实现的基础。 二、 SWOT分析 SWOT分析是分析业务单位的有效工具，通过对 业务单位优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）、威胁 （ Threats）的分析，对业务单位的实力进行全 面评价 。 l外部环境分析（机会与威胁分析） 营销机会（ Marketing Opportunity）是指一个企 业能通过满足购买者需要而赢利的某一领域。 成功概率 高 低 吸 高 引 力 低 机会： 1、公司开发出更有效率的照明系统 2、公司 开发出低成本的照明系统 3、公司开发测量照明系 统的设备 4、公司开发技术传授软件 1 3 2 4 l外部环境分析（机会与威胁分析） 环境威胁（ Environment Threat）是指一种不 利的发展趋势所形成的挑战。 发生概率 高 低 严 高 重 性 低 威胁： 1、竞争对手开发出更有效的照明系统 2、电视业 的不景气 3、生产成本提高 4、政府限制电视演播室的 数量 1 3 2 4 l内部环境优势、劣势分析 企业绩效优势 /劣势分析表来研究企业的优 、劣势。 联合利华公司对整合到公司的本 -杰瑞公司的业务需要进行了 SWOT分析 内部因素 因素 类 型 有利因素 不利因素 优势 美国消 费 者心目中的著名品牌 占有美国 顶级 冰淇林市 场 40% 的 份 额 可以 补 充 联 合利 华现 有的冰淇林 品牌 其社会 责 任行 动 得到了广泛 赞 誉 劣 势 本 -杰瑞公司的社会 责 任行 动 可 能会增加成本，削弱核心 业务 缺乏有 经验 的 经 理 近年来的 销 售 额 与利 润 平平 外部因素 机会 海外市 场对 品 质 冰淇林的需求增 加 美国 队 冷酸乳和其他低脂甜食的 需求增加 许 多美国公司在品牌跨 产 品 类别 扩张 上 获 得成功 威 胁 顾 客关注多脂肪甜食；本 -杰瑞 的 顾 客属于关注新的政府 营 养 标 签 的一 类 与 较 大的 Pillsbury公司及其哈根 达斯品牌存在 竞 争 国 际 市 场 比 较 低迷，增加了本 - 杰瑞公司在欧洲和 亚 洲市 场 的 风 险 三、目标制定 业务单位的目标必须符合一定的要求： 1、目标必须按轻重缓急有层次地安排。 2、目标数量化 3、目标水平应能够实现 4、企业各项目之间应协调一致 四、战略制定 总成本领先战略 企业力争达到总成本最低化，以较低的价格销售 ，从而获得比竞争对手更大的市场份额。 差异化战略 实现这种战略的企业通过对整个市场的评估找出 某些重要的顾客利益区域，集中力量在这一区 域集中经营。 集中化战略 企业将其力量集中于某个或几个细分市场上，从 了解这些细分市场的需要入手，在选定的市场 上运用成本领先或产品差异化策略。 橙、胡萝卜、苹果 菠萝、芒果、蕃石榴 五、战略计划的形成与执行 战略计划的形成 战略计划的执行 反馈和控制 第三节 市场营销管理过程 分析市场机会 管理市场营销活动制定市场营销组合 市场进入决策确定目标市场 一、分析市场机会和决定市场 分析市场机会 对面临的机会进行全面分析，找出其市场营销可 能利用的 有利条件，分析无法避免的威胁，提出设想。 （一）寻求市场机会 收集市场信息 采用产品 -市场矩阵图 （二）评价市场机会 市场机会与企业目标和任务是否相符 企业是否具有利用市场机会的能力 二、确定目标市场 选择目标市场前必须进行市场细分 （一）市场细分的含义 市场细分就是根据消费者对产品的不同欲望和 需求，不同的购买行为和购买习惯，把整体市 场分割成不同的或相同的或相同的小市场群， 即 “异质市场 ”和 “同质市场 ”。 （二）市场细分的方法 三、市场进入决策 （一）市场范围选择 目标市场范围选择主要采用 5种战略 密集单一市场 产品专门化 市场专门化 有选择性专门化 完全覆盖市场 （二）目标市场定位 市场定位（ Marketing Positioning）就是设计一定的 营销组合，以影响潜在顾客对一个品牌、产品线或一个 组织的全面认识和感知。 四、发展市场营销战略 市场营销组合 产品产品 种类、质量、设计、种类、质量、设计、 特