第二章人力资源规划2

第 二 章 凡事预则立，不预则废！ 孙子兵法 夫未战而庙算胜者，得算多也！ 夫未战而庙算不胜者，得算少也！ 多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！ 一、企业战略 企业战略是指一套系统化和全面化的规 划，用以确保通过正确的执行而达成企 业的最终目标。 差异化、成本领先、集中化 Michael Porter的三大 竞 争 战 略 竞 争 战 略 定 义 差异化 为 价格不敏感的客 户 提供独特的 产 品 和服 务 成本 领 先 以很低的成本 为 价格敏感客 户 提供 标 准化 产 品和服 务 集中化 提供 满 足小用 户 群体需求的 产 品和服 务 二、人力资源战略 人力资源战略是指组织为适应外部环境 的变化和人力资源开发和管理的需要， 根据组织发展战略，充分考虑员工的期 望，而制订的纲领性的长远规划。 诱引战略、投资战略、参与战略 人力 资 源 战 略的 类 型 人力 资 源 战 略 战 略重点 优势 劣 势 备 注 诱 引 战 略 薪酬、 奖 酬和福利 易于吸引高素 质 人 才，不 须 培 训 ， 队 伍 稳 定 成本高，忽略 高 层 需要 需控制数量 ，科学的 考核制度 投 资战 略 建立 备 用人才 库 人 员 充足，多技能 ，梯 队 培养培 养，注重 员 工 关系 高成本，高流 动 率 参与 战 略 机会和 权 利 建立 团队 、自我管 理、授 权 管理 ， 满 足 员 工高 层 需要， 稳 定 人才要求高， 需要很好的 团队 关系着 ，需要良好 的文化 适用于成熟 稳 定的企 业 三、企业战略与人力资源战略的关系 人力资源战略首先应服务于企业 战略，同时协助企业战略的改进 成本领先 企业战略 差异化 集中化 参与战略 投资战略 诱引战略 人力资源战略 招聘 员工来源 晋升阶梯 成本领先 诱因战略 差异化 投资战略 集中化 参与战略 培训 个人 /团队 自行 /外部培训 薪酬 公平性 基本薪酬 固定 /变动薪酬 外部 内部 内外部 狭窄、不易转换 广泛、灵活 狭窄、不易转换 个人 团队 个人 /团队 自行 外部 自行 /外部 低 低 固定薪酬 变动薪酬 固定 /变动薪酬 高 高 居中 居中 做规划需要问自己的四个问题 1、现在我们的情况怎么样？ 确定目前组织的 人力资源管理状态 2、我们的目标是什么？ 最大和最重要的差距 就成为我们的目标 3、我们怎样才能实现目标？ 即需要花费什么 资源也是 HR工作的主要内容 4、我们做得如何？ 对结果的评价和反馈 四 、人力资源规划 (HRP)的概念 人力资源规划是为实现组织总体战略， 分析组织内外环境，对组织人力资源进行供 求预测，并采取相应的政策和措施，使得供 求平衡，进而有效地激励员工，最大限度地 开发、利用人力资源，增强组织活力的过程 。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的 “人 事流 ”从战略上加以规划和管理，确定出企业 在什么时候需要人，需要多少人，需要什么 样技能的人。 人力资源 需求分析 管理体制 调整计划 人员补充 调配计划 素质提 升计划 退休解 聘计划 人力资源 供给分析环境 战略 人力 资源 计划 人 员 过 剩 再教育和 再培训 缩短工作时 间或减薪 提前退休 不再签合同 辞退 人 员 短 缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集 与处理阶段 总体规划与 分析阶段 制订实施 计划阶段 现有人力 资源盘点 五、 HRP的内容 需要什么样的人 来做这项工作 对薪资和 福利 计划有何影响 两者相 匹配吗？ 组织内有谁可以 胜任这项工作 工作绩效评价 公司资料库 培训 员工开发 如果不匹配，需要什 么样的人，如何招聘 组织的总体规划 工作分析 制定战略规划 （长期） 组织的环境与 实力研究 组织的宗旨 战略 目标 制定经营计划 （中长期） 规划方案所需的 资源 组织策划 新项目开发 收买和放弃规划 编制预算 （短期） 预算 组织与个人的 工作目标 项目计划与安排 监督与控制 分析问题 需求分析 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 （定性分析） 可供与所需资源 净需求 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展 工资与福利 劳工关系 企业规划程序 人力资源规划程序 三个层次的组织规划与人力资源规划的关系 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35 岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年 轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等 途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任 管理岗位。 六、人力资源规划的作用 战略作用 先导作用 保障作用 控制作用 激励作用 协调作用 七、谁负责制定人力资源规划？ 制定人力资源 规划的目标 高层管 理者 其它职能 部门经理 人力资源 部门 相关专家 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源战略 目标 收集信息 预测内部 HR需求 预测外部 HR供应 预测内部 HR 供应 分析企业 HR现状 制定企业战略 HRP 制定企业战术 HRP 实施 HRP 收集反馈信息 八、我国企业人力资源规划面临的困境 “减员增效 ”的恶性循环 “标杆瞄准 ”的短视 “量化模型 ”的技术鸿沟 企业内外环境 企业现有人力资源盘点 需求分析 供给分析 职位分析 需求预测 需求的数量和质量 内部供给 外部供给 人员分析 内部供给预测 劳动市场 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测 供给的数量和质量比较 供需平衡计划、计划评估 九、 人 力 资 源 规 划 程 序 十、需求预测（预测数量和质量） （一） HR需求调查： 1、企业的发展战略和经营规划 2、产品和服务的需求 3、职位的工作量 4、生产效率的变化 5、人员稳定性 三大 汽车公司 销售量 库存水平 雇用人数 利润 对生产线上的 操作工人的劳 动力需求 零部件生产商 预测汽车零部件生产商的劳动力需求 （二）需求预测技术 1、定性预测法 （ 1）经验判断法 经验判断法是企业管理者根据自己工 作中的经验和对企业未来业务情况的判断 ，确定未来所需人员的办法。具体做法是 ：先由基层管理者根据自己的判断提出本 部门人员需求量，由上一级管理者估算平 衡，再报高层管理者做出决策，最后由人 力资源管理部门制定出具体执行方案。这 种方法简单、粗放，适用于短期预测。 （ 2）零基预测法 （ 3）德尔菲法（ Delphi Method） （ 4）综合分析法 （ 5）现场规划法： 现场规划法是一种最简单的方法，它 假设企业保持原有的生产规模和生产技术，企 业的人力资源也应处于相对稳定的状态。规划 的工作就是计算和预测各岗位上的晋升、降级 、退休、调职等情况，据此做出相应的人员准 备。 (1)工作负荷法 类别 工时定额（小 时 /件） 第 一 年 第 二 年 第 三 年 计划产量 计划工时 计划产量 计划工时 计划产量 计划工时 1 0.5 10 000 5 000 15 000 7 500 20 000 10 000 2 1 30 000 30 000 40 000 40 000 45 000 45 000 3 1 30 000 30 000 30 000 30 000 35 000 35 000 4 0.5 40 000 20 000 45 000 22 500 50 000 25 000 总计 85 000 100 000 115 000 2、定量预测法 一年 365天，双休日 104天， 11天国定假日， 工人出勤率 80% ，产品合格率 95% ，每天工 作 8小时。 （ 365-104-11） 880%=1600 （小时） 第一年 ： （ 8500095% ） 1600=56（人） 第二年： （ 10000095% ） 1600=65（人） 第三年： （ 11500095% ） 1600=76（人） （ 2）比率分析法 ：是将企业的业务 量转换为人力的需求，适合于短期需求 预测。 例 : 某商学院 2003年有 MBA学生 1500 人 ,在 2004年计划招生增加 150人 ,目前平 均每个教师承担 15名学生的工作量 ,生产 率保持不变 ,则在 2004年该商学院需要教 师 110。 . （ 3）回归分析法 例：某家医院拥有 500张床位，准备在今后五年 将床位增至 1200个，预测对护士的需求量。 有关数据 医院规模 （床位量） 护士数量 （人） 200 300 400 500 600 700 800 900 240 260 470 500 620 660 820 860 1200 1000 800 600 400 200 200 400 600 80010001200 护士数量 （ 4）总体预测法 （ L G） EN Y EN N 年后预测劳动力的数值 L 目前企业活动总值 G 企业活动 N年后的成长总值 X N 年后劳动生产力的增加比率 Y 目前企业活动对人力资源的转换总值 1 （ 1 X） n 例 : 一工厂现年销售额为 6000万元 ,预计每年 增长 800万元 ,预计每年生产效率提高 1%, 转换数值按经验和工作设计推算为 6000 万元的销售额用 60人 ,依此推算 ,5年后需 要用多少人 ? （ 6000+800） EN 100 65（人） 1 （ 1+0.01） 5 十一、人力资源供给预测 企业人员供给预测步骤 1. 现有人力资源 盘点 ，了解企业员工队伍现状 2. 分析企业职务调整政策和历年员工调整数据， 统 计 员工调整比例 3. 向各部门主管人员 了解 将来可能出现的人事调整 状况 4. 将 2、 3数据汇总， 得出企业内部人力资源供给预 测 5. 分析影响外部人力资源供给因素（地域性因素、 全国性因素）， 得出企业外部人力资源供给预测 6. 将 4、 5汇总 ，得出企业人力资源供给预测 （一） 内部供给 预测方法 1、技能清单法 J晋升人选的确定 J管理人员接续计划 J对特殊项目的工作分配 J工作调动 J培训 J工资奖励计划 J职业生涯规划 J组织结构分析 针对一般员工 （非管理人员），集中收集 每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方 面信息。 包括四部分内容： 员工的工作岗位、经验、年龄等 （一般信息 ） 员工技术能力、责任、学历 （专业信息） 员工工作表现、提升准备条件等的评价 （以 往工作情况） 员工最近一次的客观评价，尤其是对工作表 现 （当前工作情况） 针对管理人员 集中反映管理者的管理才能及 管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信 息。 主要内容包括： 管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责 、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理 业绩 注：除 “下属责任 ”外，都与管理有关 步骤 确定人力资源规划涉及的工作职 能范围 确定每个关键职位上的接替人 评价接替人选的工作情况 了解接替人员的职业发展规划，并使 之与组织发展配套 2、人员替代法 A 可接替 B 需培训 1 现有业绩优秀 2 良好 3 一般 总经理 王有才 A/2 李有德 B/3 人力资源经理 林时任 B/4 财务经理 陈有前 A/1 市场经理 刘敢闯 A/1 生产经理 孟精细 B/1 副总经理 王丽 B/3 张飞 B/3 3、转换矩阵（马尔可夫法） 人 员 调 动 的 概 率 E M S Y 离职 高层领导（ E） 中层领导（ M） 高级会计师（ S） 会计员（ Y） 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 A表 初期人 员数量 E M S Y 离 职 高层领导（ E） 中层领导（ M） 高级会计师（ S） 会计员（ Y） 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计的人员供给量 40 62 120 110 68 B表 应用 : 横向 纵向 晋升路线 预测未来人员供给状况 :过多或过少 内部供给预测时注意 第一、对提升受阻的后备人才 进行一次 “一 对一 ”的面谈，就有关升迁问 题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学 习，全面提高自身素质； 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们 提供更多的培训或深造的机会； 给他们压 “重担 ”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 况下，即使不升职业可以提高他们薪资等级。 第二、其他分析 人才结构体系： 是否符合金字塔结构 内部晋升与外部招聘比例： 反映了人力资 源规划的作用，即与员工职业生涯规划的结 合 退休人数： 反映员工年龄素质 提升受阻人数数量： 反映员工整体素质 （二）外部供给预测 考虑： 本地区内人口总量与人力资源率。 本地区人力资源的总体构成。 本地区的经济发展水平，它决定了对外地劳动力的吸引能力。 本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入 ，它直接影响着人力资源的供给的质量。 本地区同行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、 当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观 等也将影响人力资源的供给。 本地区的地理位置对外地人口的吸引力。 本地区外来劳动力的数量与质量。 本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资 源的需求。 另外全国人力资源的增长趋势、全国对各地人员的需求与供给 、国家的教育状况、国家劳动法规等。 外部供给的来源 广告、就业服务机构、猎头公司、校园招聘等 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和 质量 )是人力资源规划的目的 供不应求 供小于求 供求平衡 企业人力资源供 求平衡的类型 企业内部人浮于 事，内耗严重， 生产或工作效率 低下 企业设备闲置 ，固定资产利 用率低 十二、 人力资源供需平衡 （一）供 求 措施 适用情况 优 点 缺点 缩 减工作 时间 暂时 性的供大于求， 员 工愿意 降低工 资 成本，便于员 工 对岗 位工作的延 续 性和 员 工的 稳 定 暂时员 工的收入减少 内部 调转 其它 岗 位人 员 短缺 方便、快捷、成本低 不适合工作任 务变动较大， 员 工 负 荷大的情 况 带 薪或减薪休假 暂时 性的供大于求， 员 工愿意 降低工 资 成本，便于 员 工的身心 调 整 不利于 员 工 对岗 位工作的延 续 性 劳务输 出 长 期性的供大于求， 并且企 业 外界 对 该类 型 员 工有需 求 有利于社会 稳 定、企 业 稳 定、 员 工的 稳 定； 同 时 降低成本甚至 创 造效益 不易管理，容易造咸 员 工 内外部比 较 和心里不 平衡 提前退休 政策允 许 ， 员 工愿意，且没有其它的措 施 一定程度上 缓 解供大于求 成本有可能很高 裁 员 政策允 许 ，在没有其它 办 法的情况下 缓 解供大于求效果明 显 成本很高， 对员 工、社会影响 较 大， 员 工情 绪 波 动 大 员 工培 训 数量上的供大于求，并 且不是很急的 岗 位 提升 员 工能力，便于 员 工的成 长 和工作的延 续 性 不利于引 进 新的思想和文 化，增加培 训 成本 资料 1988年，松下公司的人力资源规划者估计日 元在 1994年将升值 30%，于是他们得出一个 结论，即如果目前不采取措施，则会受到内 部劳动力过剩的困扰。因此他们决定在世界 各地建立 “ 出口中心 ” 。到马来西亚、中国 、美国去设计并生产电视机和空调，从而使 得这些商品的价格没有受到日元升值的冲击 。到 1995年，事实证明松下公司关于日元升 值的预测是十分准确的。 （二）供求 避免预期出现的劳动力短缺的方法 方 法 速度 可回撤的程度 加班 快 高 临时雇用 快 高 业务外包 快 高 再培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技术创新 慢 低 注意： 最有效的方法是通过科学的激励机制， 以及培训提高员工生产业务技能，改进工 艺设计，调动员工积极性，提高劳动生产 率，减少对人力资源的需求。（即：不招 人） （三）供 =求 ，但结构不匹配 （一）进行人员内部的重新配置。 （二）对人员进行有针对性的专门培训。 （三）进行人员的置换。 十三、人力资源规划的评价 最 简单的方法是看公司是否有效地避免 了潜在的劳动力短缺或劳动力过剩情况 的出现。 （一）人力资源规划与企业战略的一致性 目标的一致性 人力资源规划与企业文化的整合性 （二）人力资源规划与企业实际情况吻合的可行性 编制的人力资源供需清单是否基于企业实际 与企业其他规划的相容性 （三）人力资源规划实施的可操作性 人力资源规划的内容和程序是否完全 人力资源规划的实施细则和控制体系是否详尽 是否建立了人力资源信息系统 （四）人力资源规划效果的可衡量性 案例 绿色化工公司的人力资源计划的编制 白钧三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家 专门从事垃圾再生的公司已经