第2章 战略性薪酬管理

战略性薪酬管理 第二章 张炜副教授、管理学博士 企业战略目标与薪酬体系 基于战略竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排 序，激励核心人才、关键人才创造价值。 薪酬的核心问题是：激励与回报 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2： 8规律： 80%的人决定稳定， 20的人决定未来 企业战略与成功关键： 薪酬体系是企业战略的重要组成部分，因此应基于战 略竞争的要求开发与设计薪酬系统。 故事启示 五、故事还在继续 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎 狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗 比猎狗强在那里。野狗说： “猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！ ”，接着又 道： “也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也 不至于被你诱惑。 ” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可 获得其所猎兔肉总量的 n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可 递增 ,并有权分享猎人总兔肉的 m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野 狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 六 、只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天 不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无 忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不 能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。 猎人与猎狗的故事 七、 Birth of MicroBone Co. 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了 MicroBone公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的 技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于 广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收 购了猎人的家当 . 八 、 Development of MicroBone Co. MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司 n%的股份。这实在是太有 诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司 的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子 而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一 切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加 入了 MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自 以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。 好多同类型的公司象雨后春笋般地成 立了， BoneEase, B, ChinaBone 一时间，森林里热闹起来。 猎人与猎狗的故事 七、 F4 的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要 与 MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人， 把 MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转 老猎狗的一生 ，又写： 如何成为出色的猎狗 ， 如何从一只普通猎狗成为一 只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀 成功猎狗 500条 穷猎狗， 富猎狗 ，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名 猎狗花园 ，四 只老猎狗成为了家喻户晓的明星 F4. 收版权费，没有风险，利润更高 。 猎人与猎狗的故事 基于胜任力模型的薪酬体系 核心人才的职业生涯规划 企业核心竞争力、员工核心专长与技能与薪 酬体系 基于战略正确的薪酬策略（水平策略、结构策 略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别 需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又 是企业战略实现的内在驱动要素。 故事启示 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 战略导向的薪酬管理体系 战略性薪酬问题 战略性薪酬模式 企业可持续发展与薪酬管理体系 HRM在战略管理过程中的作用 组织使命：对组织存在的理由进行描述；界定企业服务的 对象；它伴随着企业远景及价值观说明。 战略形成 战略执行 外部分析 机会 威胁 使 命 目 标 战略 选择 HR需要 技能 行为 文化 外部分析 机会 威胁 HRM 实践 招聘 筛选 培训 开发 薪酬 激励 高绩效系统 员工关系 企业绩效 生产率 质量 盈利性 HR能力 技能 行为 知识 HR行为 结果、生 产率、缺 勤率 战 略 评 价 战略性薪酬问题 1. 如何从企业战略的角度去思考薪酬战略目标 ？企业 的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念 相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？ 2. 薪酬的内部一致性（决定要素有哪些，如市场、绩效 、职务价值、素质与能力，） ？ 薪酬决定的模式有哪 些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？ 3. 如何保持薪酬的外部公平性？ 如何进行市场薪酬调查 ？如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？ 4、如何认可核心员工的贡献？绩效奖励计划，包括通过 有效的薪酬机制激励企业经营者， 什么是年薪制？什 么是股票期权？什么是 MBO杠杆收购？ 5、如何管理企业的薪酬体系？ 企业薪酬体系包括哪些内 容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员 工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）特点？ 6、如何提高 薪酬成本的有效性？ 绩效与薪酬的关系？ 如 何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？ 战略性薪酬问题 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位 ：经营战略与文化 竞争性 ：市场定位 内部结构 ：技能、 职位 员工的贡献 ：加薪依据 管理 ：透明？保密？ 战略性薪酬管理内涵 战略性薪酬管理的内涵是需要做出一系列 战略性薪酬决策 应该进入到哪些领域或行业去？ 如何在这些领域获取竞争优势？ 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们获胜？ 战略性薪酬决策员工态度和行为竞争 优势 14 Compensation Management 公司目标、战 略计划、愿景 、价值观 业务单元的战 略 人力资源战略 战略薪酬体系 设计 薪酬体系 员工的态度和 行为 竞争优势 社会、竞争对 手及法律环境 图：薪酬的战略性视角与选择 我们该经营什么 ？ 我们如何在这些经 营中获胜？ HR对我们取胜 有何作用？ 整体薪酬制度如何 帮助我们取胜？ Compensation Management 1、评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境，经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工 /工会需要 其他人力资源制度 2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 薪酬管理 3、实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 4、重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 战略性薪酬体系设计的四个步骤 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及 价值观紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工 传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略 维度 企业不同经营战略下的薪酬策略 经营战略 企业发展 模式 报酬政策 报酬组合 成长战略：内 部成长，整合 资源，外部成 长，以投资促 发展 自我增强和扩 张 兼并、联合、 收购 创新、风险承 担、分享成功 目标激励 规范化和标准 化、技能多样 短期：较低固定报酬 长期：奖金和股票期 权计划 灵活性、薪酬分权 稳定或集中战 略：强调运营 成本、利润与 强调市场份额 稳步发展，增 长率较低，维 持竞争优势和 技能 内部一致性 薪酬管理连续 性以及标准化 决策集中和不 分担风险 基于职位薪资 平均水平工资 稳定基本薪酬和 福利 薪酬水平增长慢 收缩或精简战 略：经济困难 或收获利润并 投资别处 缩小业务、无 发展或衰退， 裁员、剥离及 清算 着重于成本控 制，收入与企 业经营业绩挂 钩，共担风险 低于平均水平的稳定 工资 基于业绩的适当奖励 员工股份所有权计划 低福利 薪酬练习（ P43）： 日薪制 -郑州二七燃气具大世界公司 简单的就是最好的 -埃贡 .泽德国际猎头 公司 经营战略是什么？关键业务目标？ 薪酬模式如何与战略相匹配？ 文化价值观匹配？ 战略性薪酬管理小专栏 郑州二七燃气具大世界公司 稳定战略（集中战略） 强调生产和服务效率，市场份额和运营成本 日薪制：短期和及时激励，绩效指标清晰，有 利于成本控制和熟练工人的稳定 战略性薪酬管理小专栏 埃贡 .泽德国际猎头公司 稳健的内部成长战略 强调业务网络的自我增长和扩展 基于资历的和周边绩效（对同事的支持和公司 声誉贡献）的薪酬激励制度 稳定的激励模式，低离职率，长期人力资本的 积累、团队合作的胜任特征要求 战略性薪酬管理小专栏 22 薪酬战略与企业战略的匹配性 Compensation Management 讨论：薪酬战略与企业战略 “普适 ”观 “权变 ”观 “构造 ”观 “ 是否存在最佳实践 ” ？ “ 匹配值得吗 ” ？ “ 薪酬与其他 HR系统协同 ” ？ 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 26 Compensation Management 薪酬 目标 微软 惠普 麦卓尼 支持经营目标 支持招聘 /激励 /维系优秀人才 支持微软核心价值观 支持经营任务和战略 表现核心价值观 吸纳 /维系 /激励高级人才 内部 一致 外部 竞争 员工 贡献 薪酬 管理 持续吸纳具创造性 /激情人才 确保人人机会平等 反映员工的相对贡献 微软价值观的组成部分 支持微软的绩效推动计划 经营 /技术为基组织结构设计 整体薪酬领先 基本工资滞后 奖金和股票期权领先 反映惠普之道 支持跨职能协调 支持惠普的职业生涯设计 对于公司长期责任感 反映经营目标 职位与绩效一致 领先水平的薪酬 惠普之道的组成部分 紧密联系麦卓尼财务业绩 50% 绩效按 50% 薪酬线支 付 , 75% 绩效按 75% 薪酬线 支付 奖金和期权以个人绩效为基础 优效加薪和利润分享 以个人绩效为基础 支持绩效和所有权文化 强调以绩效为基础的奖金 期权和所有权 公开 透明的交流 集权管理 管理软件支持 公开交流 简洁、易懂 轻松管理 公开，员工可以选择 27 薪酬策略 （竞争）经营战略 成本先导型 差异型 创新型 薪酬体系 制度规范 经验 薪酬目标 控制成本 激励 吸引 /留人 薪酬水平 低于市场 与市场持平 高于市场 薪酬组合刺激性 低 高 绩效加薪 有限使用 广泛使用 薪酬管理与控制 封闭 开放 Edilberto F Montemayor 业务战略与薪酬 28 人才 类 型 工作 类 型 雇佣关系 人力 资 源管理体系 薪酬 战 略 核心人才 知 识 工作 以 组织为 核心 基于承 诺 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 ， 经验 、 资历 付薪 股 权 和 额 外福利 通用人才 传统 工作 以 职 位 为 核心 基于生 产 率 注重外部公平（市 场 工 资 率 ） 为绩 效付酬 独特人才 合同工作 劳动 契 约 关系 基于合作关系 根据合同付酬、 为 知 识 付薪 辅 助性人 才 合作伙伴 协 作关系 基于命令和服从 按小 时 或 临时签订 的合同付 薪 Scott A. Snell：核心人才战略 四 、 核心人才战略与薪酬 29 整合的战略薪酬模型 组织外部环境组织外部环境 组织战略组织战略 组织内部资源和能力组织内部资源和能力 国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的 薪酬战略 多元化战略 竞争战略 组织文化与 价值观 组织生命周 期 核心人力资 源 财务资源 员工特点 其它职能能 力 制定薪酬战略 薪酬制度管理薪酬决定标准 薪酬组合方式 薪酬结构薪酬市场定位 评估战略因素 实施薪酬战略 评估、调整薪酬战略 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 31 传统薪酬战略的特点 Compensation Management 基本薪酬：市场化薪酬工资 加薪：非激励性 可变薪酬：奖金 福利：高成本 经营目标单一化 -多元化 稳定性、一致性 -跨职能团队 职能性结构 -扁平化（绩效、技能和能力） 竞争环境 -绩效和生产率、产品或服务质量 、工作和生活质量 传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定 在 “吸引、激励和保留 ”员工方 面 ，所采取的 “战略 ”通常是支付 市场化薪酬工资这种竞争性目 标。 2、 基本薪酬加上绩效加薪的战略 对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的 金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移 。 4、新的竞争环境要求企业 不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量 ，从而谋取竞争优 势 。 全面薪酬战略的内涵或特征 e 战略性： 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸 的全面薪酬战略（传统是注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪 酬系统）。 e 激励性： 全面薪酬管理关注企业经营，是组织价值观、绩效期望以 及绩效标准的传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予 报酬（绩效让组织满意或绩效优异者得到经济回报，绩效不足者，则 会诱导他们离开组织）。 e 灵活性： 强调薪酬系统的灵活性，当不得不进行变革或者出现需要 强调的新重点时，能够快速地作出反应。 e 创新性： 在具体使用时，因时因地加以改进，更好地支持企业的战 略和各项管理措施。 e 沟通性： 必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的 未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角 色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将 基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场 保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才。 利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工 作和技能 。 基本薪酬是可变薪酬的平台。 全面薪酬的构成：可变薪酬 可变薪酬 具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性。 面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所 面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖 励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的绩效 提供灵活奖励，在经营不利时有利于控制企业成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为 在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的 ，而并非是单纯地为了追随其他组织 。为迎接未来的 挑战而创新性地使用福利计划。 对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 （ 基本薪酬和 可变薪酬）的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB）可能会被利润分享计 划（或缴费基准制的养老金计划， DC）所代替。 薪酬小专栏练习： (P52-53) IBM公司薪酬战略 经营战略变革方向是什么？关键业务目标 如何变化？ 薪酬模式如何与战略相匹配？ 薪酬战略支持战略变革 IBM的 薪酬 战略 支持其新战略（ 3.1） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致 性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （ 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关 系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档 次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000多种职位 和 24个薪资等级； （ 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少 的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.2） 改革后的薪酬制度 20世纪 80年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应 快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、 更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。 因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （ 1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对 不同职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算 。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.3） （）少数职位 +差别评价 +薪资宽带。 IBM放弃了点要素评价系 统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过 去的薪资系统中一共包括 10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中 ，只需要根据 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插 入 10个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM公司的职位名称数量从 5000种减少到 1200种， 原来的 24个薪资等级让位于现在的 10个薪资宽带。 IBM正在努力使自 己变成一个能够 “以更快的速度向市场提供产品和服务 ”的扁平化组 织。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.） （）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂 的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度 在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得 到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质 就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开 差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4） 关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效 评价等级。 “绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低 员工的 2.5倍。 薪酬战略练习 IBM公司薪酬战略 稳定战略向内部成长战略变革 裁员重组和公司文化转型 市场规则、宽带薪资、管理者绩效评价、 利益相关群体（绩效奖励） 绩效、执行、速度、灵活、竞争力 计算机软件领域的高科技公司 绝对竞争优势 经营战略和组织文化：绩效表现、创新能力 以及组织承诺 薪酬：结构性薪酬战略 基本薪酬滞后（外部市场） 浮动薪酬和股权占比例较大 低于市场平均水平的薪酬可变薪酬、绩效 加薪、收益分享以及股票选择权 微软公司薪酬战略 面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地 意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键 在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而， 要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪 酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑 如何在 提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和 引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保 险 可 变 薪酬 退休福利 认 可 赏识 储 蓄 计 划 股票期 权 非工作 时间 付薪 学 习 与 发 展 工作 环 境 职业 管理 组织 文化 学 习 机会 同事关系 绩 效管理 工作本身 继 任