团队教材(班组管理)

团队管理 团队管理 团队认知 团队的定义 团队的特征 影响团队的因素 团队建设 团队冲突 古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？ 蚂蚁军团！ 团队的认知 蚂 蚁 军 团 大雁的启示 大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 71 ； 某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它 立即返回原位以借助其团队的力量； 当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。 后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。 当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队 形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直 至赶上它们自己的队伍。 你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战 和作为有价值团队成员的责任。 团队的认知 团队的认知 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地， 因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致 的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也 是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是 个人力量。 团队的认知 如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在 困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因 为它更多的是做给没走的成员看的。 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的 “叫声 ”，而不是其它 的 “叫声 ”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。 团队的认知 人们为什么要在一起？ 团队 的定义 团队是按照一定的目的，由两个以上的组织成 员所组成的工作小组， 他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共 同承担成败责任。 一个真正的团队一般是由技能互补、相互信任 ，有共同目的、共同业绩目标，相互负责的少 数人组成的。 高效的团队具有竞争的优势，并能极大地提高 企业的绩效。 群体（ Group） 团队（ Team） 10 团队与群体 工作群体 工作团队 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 团队与群体 团队与群体的区别 : 没有共同目标。 个体间没有利益关系。 没有严格的、共同的规范。 团队 的特点 1. 团队有共同的愿望和目标，并能全 身心地投入进来； 2. 高素质的队员； 3. 高效而成熟的团队领导； 4. 高效的沟通。 团队 的分类 1. 根据职能、目标和任务划分，企业中的团队主要有以下 四种类型： （ 1）工作型团队； （ 2）项目型团队； （ 3）整合型团队； （ 4）促进型团队。 2. 根据团队成员的来源、拥有 自主权的 大小，以及团队的 目的分为三种类型： （ 1）问题解决型团队； （ 2）自我管理型团队； （ 3）跨功能型团队 。 好团队的特征 1. 明确的团队目标 2. 共享 3. 不同的 角色 4. 良好的沟通； 5. 共同的价值观和行为规范； 6. 归属感； 7. 有效的授权 好团队的特征 4. 良好的沟通； 5. 共同的价值观和行为规范； 6. 归属感； 7. 有效的授权。 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 团队的角色 类型 典型特征 积极特性 能容忍的弱点 实干者 保守；顺从；务实可靠 有组织能力、实践经 验；工作勤奋；有自 我约束力 缺乏灵活；对没 有把握的主意不 感兴趣 ;缺乏主 动性。 协调者 沉着；自信；有抑制力 对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄 ，甚为客观 在智能及创造力 方面并非超常； 推进者 思维敏捷；开朗；主动 探索 有干劲，随时准备向 传统、向低效率、向 自满自足挑战 好激起争端，爱 冲动，易急燥。 创新者 有个性；思想深刻；不 拘一格 才华横溢；富有想象 力；智慧；知识渊博 高高在上； 不重 细节；不拘礼仪 类型 典型特征 积极特性 能容忍的弱点 信息者 性格外倾； 热情；好奇 ；联系广泛 ；消息灵通 有广泛联系人的能力， 不断探索新的事物；勇 于迎接新的挑战 事过境迁，兴趣 马上转移； 不能 说到做到 监督者 清醒；理智 ； 谨慎 判断力强；分辨力强； 讲求实际 缺乏鼓动力和激 发他人的能力； 怀疑别人 凝聚者 擅长人际交往；温和； 敏感 有适应周围环境及人的 力；能促进团队的合作 在危急时刻 优柔 寡断；在意别人 评价 完善者 勤奋有序； 认真； 有紧迫感 持之以恒；理想主义追 求完美 常拘泥于细节， 不洒脱 团队中会面临许多全新挑战 如何组建团队？谁该成为团队成员？ 需要领导 /管理者吗？谁来做决策？ 如何向团队授权？授多大的权？授什么权？ 如何平衡稳定与灵活，分工与合作？ 团队冲突如何处理？如何达成一致？ 团队绩效如何管理？如何避免个人搭便车？ 如何赢得员工的信任与支持？ 影响团队的因素 心态 沟通 团队建设 领导的作用 明确目标 树立榜样 沟通 _早会的利用 建立规范 团队建设 团队建设树榜样 在团体内部树立与宣传英雄式的榜样人 物，引导员工行为的激励方式。 团队建设 早会的运用早会的运用 正面激励 榜样强化 再接再厉 立即行动 团队建设 部门内经验交流分享 内容： 每周选取例行时间晚会总结，进行部门内销售 等经验分享。 目的： 大家互相学习借鉴经验，取长补短，不断进 步。 团队建设 介绍新员工认识公司内容： 介绍新员工给部门人员，并在团队内召开简单 欢迎会。 目的： 使新员工尽快融入公司，促进新老员工的交流 ，创造新员工向老员工学习的条件。 团队建设 充分竞争 在团队内部设计各种形式的 PK竞赛活动，让 各种员工充分参与，以调动其积极性的激 励思路。我们相信没有竞争哪有活力 . 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 团队 管理的注意事项 事事有人管，人人有事做 事前有方法、事中有指导、事后有评判 下达指令的同时更要提供一个方法 输导牢骚、缓解压力 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 事事有人管，人人有事做 明确目标 明确区域 明确内容 明确结果 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 事前方法、事中指导、事后评判 指令或任务要明晰 事物进行中要跟踪和指导 事物或任务完成后要有结果和评判 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 下达指令的同时更要提供一个方法 提供一个方向 提供一个方式 提供一个步骤 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 输导牢骚、缓解压力 允许牢骚的释放 正面引导牢骚 有效协助解决牢骚所反应的问题 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 对待团队成员的态度 指导和帮助为主 提升员工工作能力和处事行为 提升每个人的价值感 非正式或业余时间的交流（吃饭、运动） 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 指导和帮助为主 合理、积极的引导 治病救人、不断成长 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 提升员工工作能力和处事行为 以身作则，言传身教 实际、得当的培训 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 提升每个人的价值感 发现和肯定同事的能力 宣扬同事在团队中的价值 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 非正式或业余时间的交流 增进了解，融洽关系 个人事物给予一定关心和帮助 团队聚餐、团队娱乐 1. 奖赏权； 2. 强制权； 3. 法定权； 4. 专家权； 5. 模范权。 1. 专制型领导者； 2. 民主型领导者； 3. 自由放任型领导 者。 领导 方式领导者 的五种影响来源 团队领导 中国最大的地产资料下载基地 / 国中地 产顾问 团队领导的行为 奖励要兑现，惩罚要执行 要求要跟踪，事后有结果 增加客观分析，减少主观臆断 建立高效规范团队的主要措施 1. 使团队成员互补； 2. 明确团队目标； 3. 使团队维持小规模； 4. 规范团队进入的标准。 5. 团队内部建立促进开放、建设性信息交流的气 氛。教育团队成员学会积极倾听；注重细节，尝 试换位思考；选择合适的时机要求说话者 “复述 ” 等。 6. 形成含考核细则的团队制度。 “员工不会做领 导想做的事情，而是做领导要考核的事情 ”，这 就是制度的好处，也是团队进行有效沟通的必要 保障。 7. 从团队外部引入挑战。 。 团队形成的过程 前阶段前阶段 阶段阶段 2 震荡震荡 阶段阶段 3 规范化规范化 阶段阶段 4 执行执行 5阶段阶段 解体解体 阶段阶段 1 形成形成 团队发展的三个阶段 形成 磨合 规范 执行 转变 顺从 阶段 II 阶段 III 阶段 I 成功 / 复杂性 时间 /努力 团队团队 冲突冲突 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧 ，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称 该状态为 “冲突 ”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。 什么是冲突？ 45 如何看待冲突 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避 免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现 出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺 盛的生命力，善于自我批 评和不断创新 团队团队 冲突冲突 46 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场 建设性冲突 团队团队 冲突冲突 47 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必 须消除这种冲突。 使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造 “我们 -他们 ”的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突 团队团队 冲突冲突 48 竞争 武断性 合作性 冲突处理策略 迁就 合作 回避 妥协 团队团队 冲突冲突 49 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主 张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫 式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 竞争策略 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是 错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 团队团队 冲突冲突 50 竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜 不惜任何代价 采用理由：适者生存 /优越性必须得到证明 /于情 于理多数是我对 团队团队 冲突冲突 51 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、 执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 团队团队 冲突冲突 52 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放 在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿 意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢 迎。但也被认为是软弱的表现。 迁就策略 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原 谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 团队团队 冲突冲突 53 迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的 不和谐 团队团队 冲突冲突 54 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 何时使用迁就方法 团队团队 冲突冲突 55 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 回避策略 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 团队团队 冲突冲突 56 回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题， 否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的 意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 团队团队 冲突冲突 57 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 团队团队 冲突冲突 58 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互 利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的 办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略， 通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 团队团队 冲突冲突 59 合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对 相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能 找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 团队团队 冲突冲突 60 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决 方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的 观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 团队团队 冲突冲突 61 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时， 则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可 以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的 问题较为适合。 例：愿意接受每小时 1元的加薪，而不是自己提出的 2元的要求 妥协策略 团队团队 冲突冲突 62 妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比 没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上 难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 团队团队 冲突冲突 63 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 团队团队 冲突冲突 64 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案 团队团队 冲突冲突 65 处理冲突要避免的几个方面 过度理性，对负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 处理冲突是自己一方的责任 只有对方需要改变 等对方先行动以表达自己的善