构建薪酬体系设计

薪酬体系设计与岗位评估 Compensation Management Job Evaluation 人力资源部 薪酬系统设计的六个核心 工作分析工作分析 与岗位设计与岗位设计 岗位价值评估岗位价值评估 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 员工能力评估员工能力评估 与定位与定位 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬系统实施薪酬系统实施 招聘 新设职位设置岗位 的必要性，人员编制的依据， 与外部竞争者比较的基础 ， 确 定机构需要的技能、知识 业绩管理目标、晋升、 考核的基础 职业生涯发展规划的依 据 组织发展 OD 调整组 织架构适应组织发展加 强组织变化。 确保岗位设置与业务目标 一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ： 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 职位说明书职位说明书 是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 岗位评估 l 衡量岗位间的相对价值 l 确定公平合理的薪资结构 l 奠定等级工资制的基础 l 对岗位的深层次了解 岗位评估的意义 职位工资 -岗位职级划分 -职位评估 按承担 “ 职位价值 ” 的大小确定工资额 必须弄清 “ 职位价值 ” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 职位价值 人的价值 职位价值 实际贡献 职位评估 岗位评估的原则 (一 ) l 就事原则 :针对的是工作的岗位而不是在这个 岗位上工作的人。 l 一致性原则 :所有岗位必须通过同一套评价因 素进行评价。 l 完备性原则 :岗位评估因素应该全面而且彼此 间没有重叠。 岗位评估的原则 (二 ) l 针对性原则 :评价因素应尽可能结合企业际。 l 独立性原则 :参加对岗位进行评价的专家小组 的成员必须独立地对各个岗位进行评价。 l 保密原则 成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 职位评估的建议 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 /数值统计 结果的确定 调整 培 训 阶 段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 列出岗位名称目录 完成岗位说明书 确定评价表的因素设计和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分， 并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准 备 阶 段 评 价 阶 段 操作组对评价结果进行数据处理 依次对一个部门的各岗位进行评价 在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的 基本情况 对该岗位进行评价 对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序 下一个部门的评价 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 总 结 阶 段 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 岗位评估的应用（一） 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系 岗位评估的应用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据 岗位评估的应用（三） 宏观了解职位的相互关系 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市 场 总 监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代表 等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例 职能 级别 行政 /人事 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 岗位评估方法 l 排序法 l 因素比较法 l 点值评估法 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 总裁 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 排序法举例 因素比较法举例 评分法 点值评估法 - 评估系统因素确定 知 识 职 责 技 能 教育背景 经验 资格 /证书要求 专业知识 电脑 /软件应用知识 沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点因素评估的五种方法 l海氏工作评价系统（ HAY） l国际职位评估系统（ IPE） l国际职业评估体系 (CRG) l全球职位评估系统 (GGS) l日内瓦范本岗位评估法 (ILO) 国际职位评估系统 职位评估系统的组成：四因素，十维度 创新 (Innovation) 复杂性 (Complexity) 沟通 (Communication) 架构 (Frame) 团队 (Team) 宽度 (Breadth) 贡献 (contribution) 影响 (Impact) 组织 (Organization) 影响 (Impact) 创新 (Innovation) 沟通 (Communication) 知识 (Knowledge) 知识 (Knowledge) 第一个因素：影响 职位在其职责范围内 /操作 中所具有的影响性质和范围 通过测量： 组织规模 在组织内部的影响 第二个因素：沟通 由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量： 沟通方式 架构 第三个因素：创新 明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品 通过测量： 创新能力 复杂性 第四个因素：知识 工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平 通过测量： 知识水平 团队 宽度 海氏法海氏法 海氏法是企业岗位评估相对成熟的方 法 l 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏 系统法又叫作 “指导图 -形状构成法 ”， l 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海于 1951年研究 开发出来的，经过后期无数实践总结而成。 l 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标 的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科 学的给每一职务一个评价点数。 l 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏法 认为 所有 职务 所包含的最主要的付酬因素有 三种： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任 智能水平智能水平 解决问题能力解决问题能力 承担的职务责任承担的职务责任 海氏法岗位评估模型 智能与解决问智能与解决问 题能力题能力 承担责任承担责任 上山型上山型 平路型平路型 下山型下山型 岗位模型的职务的权重 上山型上山型 平路型平路型 下山型下山型 智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力 40% 智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力 70% 智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力 50% 承担责任承担责任 60% 承担责任承担责任 50% 承担责任承担责任 30% 权重权重 1 权重权重 2 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法 ，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很 多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程 操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 海氏法的操作流程海氏法的操作流程 第一步：标杆岗位的选取 l 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进 行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍 了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样 会使评估工作出现较多的偏差。 l 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就 很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。 l 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明 书 l 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学 的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 l 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能 凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者 不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者 的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗 位都很熟悉的人在企业内不多。 第三步：成立专家评估小组 l 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部） l 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 l 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企 业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 l 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的 评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 l 这一步往往需要借助外部专家的力量。 l 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很 多的测评技巧。 l 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对 海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程 、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 l 海氏的评分工作一定要慎重。 l 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对 比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评 者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 l 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可 先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专 家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 l 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者 没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会 遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位 等级 l 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 l 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分 与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分 数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对 有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分 时务必要通过一些技术处理手段将这种