华为战略管理分析

企业文 化浅探 华为战略 管理分析 小组成员： 目录页 CONTENTS PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 文化知识概述 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 4 第一章 文化知识概述 1.1 公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中 的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终 端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服 务和解决方案。 华为的实力究竟如何呢？ 华为技术有限公司 5 第一章 文化知识概述 华为于 1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额 160亿美元， 其中海外销售额 115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。 截至到 2008年底，华为在国际市场上覆盖 100多个国家和地区，全球排名前 50名的电信运营商中，已有 45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解 决方案已经应用于全球 150多个国家，服务全球运营商 50强中的 45家及全球 1/3的人口。 2013年财富世界 500强中华为排行全球第 315位，与上年相 比上升三十六位。 华为简介 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 企业文化概述 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 7 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.1 国家宏观政策分析 改革开放以来，国家实施 “走出去 ”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。 十一五，十二五规划中始终推行要加强 IP承载、数字化电视网和下一代互联网的 基础设施建设，推进 “三网融合 ”健全信息安全保障体系。 国家宏观政策分析 改革开放以来，国家实施 “ 走出去 ” 发展战略，鼓 励企业走出国门，到海外发展。 8 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.2 通信行业环境分析 2.1.2 通信行业环境分析 世界信息经济互联网产业的迅猛发展为通信设备制造业提供 了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速 度最快的行业之一。中国电信业重组后， 3G建网逐步展开， 这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 9 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.3 消费者需求分析 （ 1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日 益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机 外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各 个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续 发展，并成为新的经济增长点。 （ 2）中国互联网络信息中心（ CNNIC）发布的 第 27次中国互联网络发展状况统计报告显示 ，截至 2010年 12月底，我国网民规模达到 4.57亿 ，较 2009年底增加 7330万人。 10 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.4 通信技术发展分析 (1) 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了 IPTV 等的普及。 (2) 3G技术发展已趋于成熟。 (3) 4G技术的应用已初见端倪。 11 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.5 竞争对手分析 中兴 通讯 公司成立于 1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最 大的通信设备上市公司。 中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方 案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务， 灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。中兴 通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端 增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。 中兴 公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有 15个全球 研发机构， 2011年中兴通讯 PCT国际专利申请量跃居全球企业第一 位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。 同样是面向中低端市场的通信设备制造商，中兴的迅猛发展给华为 带来巨大压力。 12 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.6.1 外部机遇 (1) 中国电信业相对教落后，设备提供能力较差，这使得国家十 分重视电信业的技术水平的提升。华为公司最初只是销售程控交换 机赚取差价，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐的发现了这一行 业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。正是由于他的带领和所 有华为人的努力竞争，让华为抓住了这个千载难逢的好机会。 (2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家 通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到 了至关重要的作用。 (3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的 “中国 制造 ”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依 赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下， 华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其 “性价比 ”，使得 欧美市场份额进一步提高 。 13 第一章 文化知识概述 2.1 外部环境分析 2.1.6.2外部 威胁 (1) 同行竞争压力大，通过合并和并购，电信设备制造商已 经逐渐形成竞争集团，但显然华为是独立的，来自竞争对手 的联合打压，如果华为准备不足的话，是很容易大受损失。 (2) 部分欧美国家推行贸易贸易保护政策，为华为带来巨大 阻碍。 (3) 人民币升值，通货膨胀等。华为公司目前的销售收入近 四分之三的来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为 的竞争力。 14 第一章 文化知识概述 2.2 内部环境分析 2.2.1.1 物质资源 15 第一章 文化知识概述 2.2 内部环境分析 2.2.1.2 人力资源 华为是一个巨大的集体，目前员工 2.2万余人，其中市 场人员占 33%，而且素质非常之高， 85%以上都是名牌 大学的本科以上毕业生。技术不是华为公司的核心竞争 力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核 心的核心就是华为营销铁军。华为的销售队伍数量高达 6000余人，占全部华为员工的 33%。 16 第一章 文化知识概述 2.2 内部环境分析 2.2.2 战略能力 1）狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带 “血腥 ”，他认为 做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 2）垫子文化 华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外， 更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作 “垫子文化 ”。 3）不穿红舞鞋 “为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 ”在任正非眼 里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在 它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润 的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 4）文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是 “ 文化洗脑 ”。 17 第一章 文化知识概述 2.2 内部环境分析 2.2.3 内部优势与劣势 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化为啥要做文化 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 19 第二章 企业文化概述 战略制定与选择 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。 成为世界一流的设备供应商。 20 第二章 企业文化概述 如何选择 “ 企 业战略 ” 。 从一般战略性分布来看，华为正在慢慢地从 第三象限 向着 第 四象限 转移 ； 总成本领先与 集中化战略 差异化与集中化战略 ， 主要原因在于： (1) 华为的行业地位发生了变化。 20年的发展以来，华为一直 是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户影响 度建立竞争优势。但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上 已经进入通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变 成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产 品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为华为发展的主旋律 。 (2) 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高， 必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的 性价比竞争优势必将削弱，如何提供给独特的差异化产品和服务 将成为关键。 战略制定与选择 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 需要何种文化 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 22 第二章 企业文化概述 战略的实施方案 无 处 不在的 宽带 从笔记本电脑、智能手机、智能 Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越 渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将 到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。 敏捷 创 新 展望未来，华为将致力于提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使 用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营 ，持续进行商业创新和业务创新 23 第二章 企业文化概述 战略的实施方案 极致体 验 为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业 务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究， 推广 UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量 、易于维护的产品和人性化的 BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便 捷的交易交付流程。 华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感 受技术进步的喜悦，畅享极致体验。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 需要何种文化 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 25 第三章 为啥要做文化 战略评估与控制 评 价指 标 4.1.1环境变化 (1) 数字化生存真正来临。沟通更加丰富，生活更美好。 (2) 互动视频成为信息的主导表现形式。 (3) 云计算促进 IT二次变革，行业格局将重新构建。 (4) 人人有宽带成为基本人权， ICT驱动经济增长。 26 第三章 为啥要做文化 评 价指 标 4.1.2财务指标 华为的 销售收入 、 营业利润 和 经营活动现金流 均呈逐年上涨趋势。 战略评估与控制 27 第三章 为啥要做文化 战略评估与控制 评 价指 标 4.1.3实际效果 巩固电信领域市场地位 : 华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过 10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。 2009年华为实现合同销售额 302亿美元，同比增长 30%，其中超过 2/3 的销售额来自国际市场。 2010年华为实现合同销售额 340亿美元， 2011年预期实现销售额 400亿美元。 围绕客户需求持续创新获广泛认可 : 华为在研发上持续投入，赢得了国际社会和行业的认可。 推动可持续发展 :2010年，华为与中国工业和信息化部签署了节能自愿协议，双方共同推进中国通信业节能减排战略目标的 达成。华为承诺以 2009年发货产品单位业务量的平均能耗为基准，到 2012年底实现发货产品单位业务量的平均能耗下降 35%。该协议的签署将直接推进行业在节能减排上的行动自觉，更是对当前全球绿色革命的积极响应。 此外，华为还加入了联合国世界宽带委员会，在加速 “ 人人有宽带 ” 愿景的实现及利用宽带促进社会经济发展方面发挥更 大的作用。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 需要何种文化 01 文化知识概述 02 企业文化概述 03 为啥要做文化 需要何种文化 01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订 29 第三章 为啥要做文化 战略修订 “软实力 ”再造，走进云时代 华为常务副总裁徐直军说，华为 2008年为 “云计算 ”立项，两年之后方才在云山雾罩中走出来，明确 了华为在 “云 |”中要走的路、要做的事。 就像上一个十年，华为致力于让更多的人以更实惠的价格享受到了越来越便捷的移动通信带来的乐趣一 样，华为的下一个十年，其 使命 是 “要让全世界的人能够像用电一样享受信息服务 ”。 30 第三章 为啥要做文化 2011年，是华为名副其实的转型之年，这一年初，华为打破了其过往业务部门按电信业产品 诸 如固网、无线来划分的序列，将公司按客户群划分重组为三大事业部 管道（运营商）、企业网、终 端，从而确定了自己从面向运营商的卖硬件的设备商，转型为 ICT服务提供商的发展路径。 战略修订 “软实力 ”再造，走进云时代 31 第三章 为啥要做文化 无可否